中国经济管理大学 MOOC【在家自修MBA】《管理学》组织与管理技能
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组织与管理杨立斌的烦恼杨立斌是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里销售业绩最好的业务员王兰提拔起来当销售部经理。王兰善于察言观色能说会道因此跟客户的关系搞得相当好。即使客户最后不买房，她也跟人家客客气气。“买卖不成仁义在嘛”这是她常说的一句话。可是到了销售部经理的岗位上后，王兰在这个位置上实在干得不怎么样。她的下属说她对员工态度粗暴，一味强调销售业绩，而且工作上几乎得不到她的指点和帮助，稍有不满就拿扣薪水相威胁。王兰今年33岁，尚未结婚，而且目前好像也没有男朋友。她的一些做法让个别员工背后咒她一辈子也嫁不出去。不过，说实在的，王兰自己也不满意这项工作。以前当业务员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金。可当了销售部经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作。问题是，在她眼里，下属们真是又笨又懒又散，不肯争气难以调教。有时候自己做成了几笔漂亮的业务，既听不到上司的表扬，也得不到下属的恭维，搞得她很没有成就感。还有一个很不适应的是，她的奖金要到年终才能定下来，这让人感到很没劲。另外自从当了销售部经理后，王兰在市区买了一幢价格昂贵的住房，开着“奥迪A6”，并把几乎全部收入都用在生活开销上。王兰和过去判若两人，杨立斌感到十分困惑：“是自己看错人了，还是王兰变化太大了？” 问题：（1）用本章所学理论分析为什么会出现这样的情况？ （2）你能给杨立斌一些建议吗？（3）如果你是杨立斌，你会给王兰什么样的建议？ 阅读材料诸葛亮集权管理究析“事必亲躬”的背后反映出的是诸葛亮握权太多，却忽略了整个团队的作用。诸葛亮无时不在自己做功，却找不到分忧的人。其中原因也是多方面的。一是眼下确实没有冒尖的人才。二是他没有看到下属的能力，不敢把权力下放，三是虽然短暂的放了权，却又不放心，一心只想控制。而这些直接导致了“蜀中无大将”，蜀汉的失败也是必然的。从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。诸葛亮是不是一个好领导？诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗？事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。 曾经有一家公司的总经理，一天到晚忙个不停，有朋友善意提醒他要授权，没料到他大叹苦经，说自己在工作中也实施了授权，不过作为一把手自己肯定是不放心的，所有决策的过程还依旧掌握在自己手中，实施授权后，下属在工作中仍旧会不断地咨询每一个细节，结果自己还是很累。显然，管理人员如果缺乏有效的授权技巧，工作也是不可能轻松的，也不见得会有什么大的成效。要做好一名称职的管理人员，就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围，工作上要帮助与支持下属；另一方面要统筹全局，着力做好协调人员之间、部门之间的关系。可以用以下公式概括领导的精髓：领导＝决策＋授权。领导不简单地等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。从诸葛亮的失败看领导者定位功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。在这首诗中，大诗人杜甫对诸葛亮的敬仰与惋惜之情跃然纸上，千百年来，诸葛亮是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的，他未出茅庐，先知三分天下，他草船借箭，火烧赤壁，赚荆州，取成都，夺汉中，七擒孟获，形成三分天下中的蜀汉基业，他忘我工作，积劳成疾，直至病死军中，他的“鞠躬尽瘁，死而后已”，成为后世为官的最高准则。然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。诸葛亮是个有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作为个人的诸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作为一人之下，万人之上的诸葛亮。借用西汉初年的一句话，蜀汉的霸业真是“成也孔明，败也孔明”。 诸葛亮之败，败在错位。用今天的话说，就是没有明确领导者的定位。领导者的定位，就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，还要让别人相信自己的选择是正确的，愿意沿着梯子向上，直到“手可摘星辰”。除了需要敏锐的判断力和战略的眼光外，用好人才，充分授权，选好接替自己的人，恐怕是领导者最重要的任务了。 现在我们就来看看，诸葛亮在用人、授权和接班人选择这三个方面做得如何。用人 用人之道，是领导才能的最重要组成部分，它是领导者实施领导过程的重要工作，正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”。 比如马谡，才气过人，有一定的军事理论知识，是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将，他精于战略，拙于战术，也有言过其实的缺点，刘备向诸葛指出过这点，说马谡“不可大用”。然而，由于诸葛与马谡有着深厚的个人交情，诸葛不仅对刘备之言不以为然，而且一意孤行，建兴六年亮出军向祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋，统军在前，与魏将张郃战于街亭，为郃所破，士卒离散。诸葛如果能接受大家的意见，令魏延等为先锋，可能不至于会有街亭惨败。街亭之败，不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。马谡这样一个善出奇计的谋士在街亭惨败，从表面看是马谡无知所致，而实质上是诸葛亮用人不当所致。而且事后还反省自己，斩马谡后哭曰：“吾想先帝在白帝城临危之时，曾嘱吾曰：‘马谡言过其实，不可大用。’今果应此言。”他想到的仍然只是把庸才当成了人才用，始终没有明白自己用人失当是失街亭的根本原因。授权 在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点，甚至越俎代庖。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工有可能变得消极、怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。诸葛亮为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾，过早离开人世。其在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”其对手司马懿有评价诸葛亮说：“孔明食少事烦，其能久乎！”。 而在西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒一日问，全国一年审决了多少案件，全国一年的财政收支有多少，右相周勃答不出来，刘恒问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陈平答：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸候；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”帝乃称善。 陈平、诸葛亮是当时的高官，作为领导者，一个重要职责是“授权原则”，把精力集中在重要事务，下属获得一定的职权和责任，就能独立地发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强，而在于具有调动下属积极性。不授权的领导不仅对领导者本人不利，他的下属还会感到自己不被信任，独立创造力不能得到发挥，因而会失去工作的积极性，这种领导方式还会失去发现人才、培养人才的机会。因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性，赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。 诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。 育人 培养人才是领导的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器”。培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于诸葛亮长期的亲历亲为，蜀汉的人才梯队最终没有形成，最后诸葛亮指定降将姜维为帅，也只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。 诸葛亮非常清楚蜀汉人才状况，但并没有引起对诸葛亮培养人才的高度重视。首先，未选拔任用才能超过自己之人。虽然他从下层提拔了蒋琬、董允、杨洪等人物，但这些人比诸葛亮更谨小慎微，更没有开拓进取的精神。《三国志》之作者陈寿评：蒋琬、费祎“咸陈诸葛亮之成规，因循而不革”，姜维“黩旅，明断不周，终致陨毙”。 其次，不给人才改过自新的机会。第一次北伐，失街亭而斩马谡。第四次北伐，李严负责督运粮草，北伐由于劳师远征，得汉中并未得民，粮草皆得从险难的蜀道运送，加上天雨，李严运粮不济，情有可原。可诸葛亮厉斥李严“受恩过量，不思忠报，横造无端，危耻不办”，并撤销李严一切职务。第三，不锻炼人才。仅以诸葛亮第一次用兵博望坡为例，诸葛亮以“恐关、张二人不肯听吾号令”为由向刘备“乞假剑印”而掌握军政大权，之后的战术分工更是让常人琢磨不定，张飞只管“纵火烧之”，关羽则“放过中军”，“纵兵袭击后军”，关平、刘封负责“预备引火之物”，赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输，不要赢”，刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳薄”，这种战术完全莫视民主决策及将帅锻炼精神，取而代之是诸葛亮个人智慧垄断。这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸亮葛的绝对依赖，广大谋士及将士缺乏谋略的锻炼，难以为蜀汉政权造就和培养后续人才。第四，公开嫉妒下属或同事才能。嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一种本性，但是领导不能嫉妒下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力，因为领导不需要亲自冲锋陷阵，只要能驾驭下属即可。但诸葛亮却不能善待有才能特别是有可能一方面或多方面超过自己的人才，像李严、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打击甚至被杀戮的结局。与之相反的是清代的曾国藩，培养接班人的标准是：发现优秀人才，用人所长加以重点长期培养，因势顺导，四处开花。左宗棠这个人不懂礼貌，见谁损谁。也不知天高地厚，与人写信，不署自家姓名，只署“小亮”，自作多情的以为自己是诸葛亮。但曾国藩看中了左宗棠的才气，有意纳入接班人体系，使左宗棠有机会发展，在浙江、福建从平头百姓做到了闽浙总督。李鸿章最初是曾府里的幕僚，可曾国藩发现了李鸿章所具有的超常洞察力，于是将其纳入重点培养对象。在重大事情上，曾国藩常常找李鸿章过来出谋划策对其进行有意训练。正是曾国藩竭尽心思的发现、培养，李鸿章才有机会走到大清王朝的高层管理岗位。诸葛亮之败，败在定位。《道德经》曰：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。能够成为领导者的人，往往都是能人，是能人往往就会有一种难以抑制的一试身手的念头，然而，成功的领导者都是能清醒地认识自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最强的人。正如汉高祖所说：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是，项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功者。因此，为领导者应该牢记：不需要做最强者，而要让最强者为自己工作，不要成为英雄，而要成为成功者。管理启示：1选准对象，视能授权。孔明伐北，街亭失守，过不在马稷，而在于孔明弃魏廷而用马稷为先锋，是授权者选择对象不当所致。在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外倾性的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内倾性的人宜授权他分析和研究某些具体问题；对于粘液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。2授以全权，权责一体。古人云：将在外，军令有所不受。这是因为只有亲临一线的人才通晓当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地作出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化了的条件和环境等因素及时作出应变措施，以免贻误商机。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不致于左手授权，右手制肘。 3、授之以权，信任为本。 刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会不会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。作为企业的老总，既然授权，就应以信任为本，放手让部属工作。怀疑是被怀疑人最感伤害自尊心的事。历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的大有人在，在我们今天的日常工作中一个人原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下了就泄了气，招致工作受挫、事业受损的教训也绝非罕见。企业老总的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，则正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由老总“躬亲”。当然，信任并不等于放任，授权后，老总的责任还在，为了使部属很快适应工作，作为老总有必要从旁加以指导；对于部属由于缺乏经验所造成的失误，老总要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励他继续前进，为部属工作创造一个宽松的环境，以更好地调动其积极性。4、授之有据，一授到底。一般来说，企业老总应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这样做的好处是：既可有效地限制被授权者作超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡是以请示为由，而推卸责任；既可藉此为证，以免出现其它部门和个人“不买帐”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。授权要一授到底，不要稍有偏差就将权收回。否则，一是容易使被授权者产生授权者授权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，产生被欺骗感，反而影响正常工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误；三是一旦收回权力后自己负责处理此事的效果更差，则产生的副作用更大。授权者一定要注意，一旦选准了授权对象，即使被授权者一段时间表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，切忌马上收权。企业老总合理运用授权艺术，还要谨防步入误区。其一，要谨防“弃权”，授权绝非“弃权”，不能为图轻松、享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。其二，要谨防“越权”，要防止某些被授权者超越所授权限先斩后奏、斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。其三，要谨防“反授权”，不要在授权给部下后，又揽回了部下职权内的事务，反让部下牵着鼻子走。
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