中国经济管理大学 MOOC【免费慕课】《管理学》:管理控制能力
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张俊杰在与其他油品销售企业管理者们交流时发现，他们在管理控制方面通常存在两个问题：一是内控测试方法单一、评价尺度不统一；即石化系统原有的内部控制测评和检查手段，由于受检查人员自身水平、内控测试方法单一、评价尺度不统一等因素影响，无法作出正确的内控测试及评价。二是对业务实时监控不到位，公司存在内控制度与控制点对应不到位以及为应付检查临时补签相关单据等因素影响，不能彻底实现加强监控、防范风险的目的，无法实时监控业务的发生、执行情况。山东石油分公司面对这些问题时采取了以下措施：第一，细化流程分类；根据总部发布的内控手册，按照流程的责任部门将流程进行分类，将33个适用流程按照步骤进行分解，细化到控制点，并作为内控测试的基本元素。第二，配置并完善相关的内控信息；配置各控制点的编码、相关风险、制度、不兼容岗位、适用单位、责任人，关联的财务科目等详细信息以及该控制点关联单据的名称，并设置该单据数据的来源。第三，完善检查方式方法；检查方式分为单点测试和穿行测试两种，同时配置业务发生的频率，系统根据发生频率自动选择内控测试时的抽样方法。第四，实现数据集成；实现ERP系统、SPS系统、OA系统、零管系统、条码系统和资金管理系统的数据集成。第五，系统自动生成内控矩阵，并出具测试报告；通过测试结果，可以跟踪到原始单据，有利于找出测试过程中业务出现的问题，对问题进行整改和问责。该内控系统的经济效果明显，人工费用降低45万元，还使毕马威审计的样本合格率达到100%，实现了内控与信息技术的有效融合。张俊杰听完这个成功案例后，希望和广东分公司其他同事一起申请该系统的试用。那么，企业内控到底要做什么呢？
第一步：了解控制的含义与特点 引导问题1 在整个管理活动中，实际发生的时常与计划相背离，这时就需要“控制”整个管理活动的进程。那么，什么是控制呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：控制是管理五大职能之一，与计划、组织、领导和创新职能密切配合，共同构成组织的管理循环。一、控制的含义“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意思是指领航者通过发指令，将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来。由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达到目标的正确行动路线，是控制概念的核心含义。控制是管理的一种重要职能。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。二、控制的特点控制职能主要有四个特点：1.管理控制具有整体性。其包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员的共同职责，参与管理控制是全体成员的共同任务。二是控制对象是组织的各个方面。组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效的控制。2.管理控制具有动态性。管理工作中的控制不同于机器设备系统中的自动控制，机器设备的自动控制是高度自动化的，具有固定或静态的特征。而管理控制是在有机的组织中进行的，其内外环境在不断地发生变化，这就决定了控制标准和方法不可能固定不变。因而，管理控制应具有动态性的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。3.管理控制是对人的控制和由人执行的控制。管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，在这个过程中，人一直都是活动的主体，因此，管理控制首先是对人的控制，自然也是由人来执行的控制。4.管理控制是提高员工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以制订纠正偏差的计划，但是，这个计划要考员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会被纠正，控制的目的才会真正得以实现。所以，通过控制工作，管理者可以帮助员工分析产生偏差的原因，端正员工的工作态度，指导他们纠正偏差，由此提高员工的自我控制能力。
第二步：理解控制的重要性 引导问题2 在整个管理活动中，控制这项职能重要吗？如果没有控制或缺乏有效控制，会发生什么情况呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：为什么控制如此重要？人们可以制定计划，可以建立组织结构来帮助目标的有效实现，也可以通过有效的领导来激励员工。但这些并没有确保所有的行动都按计划执行，并且无法确保员工和管理者为之努力奋斗的目标真正得以实现。所以控制很重要，因为管理者只能通过这唯一的方法了解组织目标是否实现，如果没有实现原因何在。控制职能的价值体现在三个具体的方面：计划、员工授权、保护工作场所。目标作为计划的基础，为员工和管理者指明了具体的方向。然而，仅仅明确目标或让员工接受目标并不能确保他们已经采取了完成这些目标的必要行动。老话说得好，“完美的方案往往会出错”。有效的管理者会采取措施跟进以确保员工既定要做的事已经真正完成以及目标已经逐步实现。控制提供了反馈到计划的关键纽带。如果管理者不进行控制，他们无法知道自己的目标和计划是否实现以及未来应该采取怎样的措施。控制之所以重要的第二个原因是员工授权。很多管理者不愿意进行员工授权，因为他们害怕万一出错自己要承担责任。但是一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低。管理者实施控制的第三个原因是保护组织和组织的资产。当今的环境会给组织带来诸如自然灾害、财务丑闻、工作场所暴力、全球供应链断裂、违反安全条例的行为甚至是可能的恐怖袭击等重大威胁。管理者必须在这些可能发生的事件中保护组织的资产。全面控制和应急计划可以帮助确保将这些事件对工作的影响降至最小。
第三步：了解控制的作用引导问题3 在整个管理活动中，控制很重要，那么它到底起着什么作用呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：控制是管理过程中至关重要的职能，它起着监测、评估和调整组织活动的作用。控制职能确保组织在实施计划时能够保持在正确的轨道上，以达到预定的目标。以下是控制职能的主要作用：1.目标实现：控制帮助组织确保它的活动朝着既定目标前进。通过定期检查绩效和比较实际成果与预期目标，管理者可以及时发现是否偏离了设定的方向，并采取必要的纠正措施。2.问题识别：控制可以帮助识别出潜在的问题和挑战。通过对绩效和活动进行监测，管理者可以早期发现可能的异常情况或低效率问题，从而能够及时采取措施来防止问题进一步恶化。3.资源优化：控制使管理者能够监控资源的使用情况，确保资源得到合理和有效地利用。这有助于避免资源浪费，提高效率，降低成本。4.决策支持：控制提供了数据和信息，可以用来做出更明智的决策。通过了解实际情况，管理者可以根据数据采取有根据的决策，从而更好地应对变化和挑战。5.员工激励：控制可以鼓励员工为实现组织目标而努力。当员工看到他们的工作受到监测和评估，并且他们的成果得到认可，他们会更有动力和责任感。6.适应变化：控制使组织能够更好地适应变化和不确定性。随着外部环境的变化，控制可以帮助管理者及时调整计划，以便在新的情况下保持灵活性和敏捷性。管理小故事4-1
第四步：了解控制的原则引导问题4 在整个管理活动中，控制的作用是全面的，那么我们应该遵循什么原则呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：1.有效标准原则它是指控制标准与组织理念保持一致，对成员的工作有指引和导向作用。2.及时性原则它是指能够及时发现偏差，纠正偏差。最理想的控制应该是在偏差未出现之前，能够预计偏差的产生，做到防患于未然。3．灵活性原则或弹性原则它是指控制工作即使在面临计划发生变动、出现了未能预见到的情况或计划失败的情况下，也能发挥作用。不能把控制工作过于死板地同计划拧在一起，以免在整个计划失策或发生突然变动时控制也跟着失控，或者说，控制必须有弹性。比如企业的预算工作、滚动计划、应变计划等都体现了控制的弹性原则。4．经济性原则它是指控制所支出的费用必须是有效的和合理的，要防止在无效控制上花费精力和财力。要重视选择关键性问题和注意对例外出现的偏差进行控制。因此，经济性原则也称关键控制点原则和例外情况原则。5．匹配性原则
它是指任何控制或技术都必须适合组织气氛才能奏效。例如，在员工自由度较大、对管理的参与程度较深的组织中，严格监视型的控制系统将不受欢迎，也很难成功。
第五步：分析控制的过程引导问题5通过上述分析，控制是有个完整过程的，一般会经历哪些阶段呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：控制过程的基本工作可分为四个阶段：建立控制标准；衡量实际业绩，根据预定的标准检查或衡量业绩，即为监控阶段；鉴别并分析偏差，即为检查阶段；采取纠正措施，即为纠偏与执行阶段。一、建立控制标准所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。然而，当工作繁杂并包括许多难以琢磨的因素时，建立具体的标准来衡量业绩变得比较困难。比如在衡量一个高层管理者的业绩方面。而对于生产或经营者的工作，建立标准相对简单些。如一些常见的标准包括数量、质量、时间和成本。故此，标准的类型很多，它的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。一般地，控制标准有定量和定性两大类之分。而控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。定量的控制标准：①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。比较典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。一般地，在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字化和定量化，但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。如企业的信誉，人员的发展、工作能力等。在控制过程的第一阶段时，管理者常设定业务标准作为评估整个企业各个部门的评估标准，如管理者决定实施低成本战略，那么就需要考核组织中所有层次的效率，制定考核的业绩标准常为定量化的运营成本，即与生产产品和服务相关的实际成本，包括与员工相关的全部成本。有时这样的业绩标准也可作为评估管理者个人能力的指标。由于企业内部实施的控制标准成千上万，所有管理者都负有选择最佳评估标准的责任，所以管理者在确定控制标准时，必须本着能提高企业在市场上具有竞争优势的原则，综合选取业绩标准来评估所属部门的业绩，不能只注重效率和质量，而忽视顾客的真正需求和创新产品，如果这样将可能损害企业的业绩，失去在市场上的竞争优势。所以建立合适的业绩评估标准是控制过程实施第一阶段的关键。如果管理者采用目标管理（MBO）方法，那么工作目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标就可以作为衡量工作绩效的标准。如果不采用MBO方法，那么控制标准就是管理者制定的具体衡量指标。通常，人们在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。这样，主管人员不必了解计划实际执行中的每一个步骤和细节，就能知道实际工作的进展情况。比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际。③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达。④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定。⑤标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充分发挥。⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。控制标准的产生有些是源于组织内部，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须要参照政府法规的有关条款，并将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有着举足轻重的作用，尤其是在当前越来越强调质量和顾客满意程度的情况下，顾客对组织标准的制定有着越来越大的影响，是组织必须突出考虑的重要方面。二、衡量实际成效控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。为了确定实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。衡量什么，这是处理有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，控制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确实施控制的有效过程。那么关键的控制点如何选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。在管理者处理衡量什么的时候，很大程度上是依据人们的追求，这是一个导向。比如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定性多方面进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，可以从是否患有“机关病”入手，从机关的不良作风“懒（懒于学习维持现状）、满（自我满足）、慢（办事拖沓）、难（视难无为）、软（对问题视而不见，官官相护）、老（因循守旧）、空（脱离实际，弄虚作假）”设置控制关键点，整顿机关工作人员的工作作风，并实施控制监督。如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这四种方式各有千秋，但是，它们一旦综合起来使用就能大大提高信息来源并提高信息的可靠性。三、鉴别并分析偏差在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正。在控制过程前两个步骤完成后，便可以将衡量结果与所建立的标准进行比较，鉴定出偏差的大小和方向。比较的结果可能是实际工作的绩效高于、低于或正好符合标准。如果实际工作与标准相符，便没有任何偏差产生。然而，在某些管理活动中，偏差是在所难免的，而且也不需要做到完全没有偏差。因此基于工作标准确定出一个可接受的偏差范围是非常重要的。以一家电话机生产厂为例。该厂设定每位工人每小时应该生产50部电话机的生产率标准，可接受的偏差是每人每小时正负5部。可接受的偏差为控制过程确定了界限。如果实际产量在45至55部之间，那么就认为生产处于正常控制之下，超出这一范围则表示情况失控。除了偏差的大小，管理者还应对偏差的方向给予重视和分析。还以电话机厂为例，如果实际产量是每人每小时42部，就意味着负向的偏差超出了可接受的范围，应该采取纠正措施。再假设现在的产量是每人每小时58部，偏差超出了可接受的范围，但偏差是正向的。有人可能会认为这种正向的偏差是求之不得的，不应该采取纠正措施。但是，如果该厂对超出的产量没有市场需求或没有库存空间，那么这一偏差就会带来问题；而且超出的产量可能占用了应用于其它方面的资源。因此，偏差的允许范围要视具体工作的实际情况确定。此外，偏差鉴定频率也很重要。这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。例如：对于那些较为长期、较高水平的标准，适合采用年度的偏差鉴定；而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比较频繁的偏差鉴定。四、采取纠正措施在得出实际工作与标准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质分析产生的原因，采取相应的措施。或维持现状，或纠正偏差，或修改标准。当没有偏差或偏差在允许范围之内时，便不需要采取任何纠正性措施。对这样一个成功的控制循环也应分析其中的原因，以便积累经验，为今后的控制活动提供借鉴。同时，管理者还应向具体工作人员及时反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励他们继续努力工作。如果发现存在超出允许范围的偏差，就应该认真分析偏差产生的原因。在实践中，管理者出于各方面的原因时常只采取一些临时性的纠正措施，而不去分析偏差产生的真正原因。这种治标不治本的做法也许会收效一时，但对以后的工作往往容易产生不良影响。出现超出允许范围的偏差表明工作未能按预期进展。为了能从根本上解决问题，管理者必须把精力集中于查清问题的原因上，既要查内部因素，也要查外部环境的影响，寻找问题的本质，以求治标治本之策。其实，问题之中孕育着机会，查明问题原因本身就代表着成就。在分析偏差原因的基础上，针对那些可以控制的因素采取相应的纠正措施，把实际工作拉回到计划的轨道上来。导致偏差的原因往往是多种多样的，但一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。①计划操作原因；是指计划执行者自身的原因造成偏差，如工作不认真，没有责任心，玩忽职守，或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取一些措施加以纠正：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，奖惩分明；或调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。②外部环境发生重大变化原因；如国家政策法规发生变化，国际政治风云突变，自然灾害，某个关键合作伙伴突然破产，某个突发事件，如2003年春SARS流行病在多个省市的蔓延等，这些因素往往是不可控的，只能在仔细研究分析的基础上采取一些补救措施，以尽量减少不良影响，然后改变策略，避开锋芒，另辟蹊径。③计划不合理原因；是指计划制定时不切合实际，标准是基于错误的假设和预测制定的，难于达到。所以在设定目标时，管理者应注意既不能把目标定得太高，也不能将目标设置在很低的水平上，这样会导致不利的影响，更谈不上有效控制了。太高的目标，如过高的利润目标，过高的市场占有率，根据具体情况根本实现不了，这样轻者挫伤员工的积极性，重者面临整个计划失控，甚至葬送整个企业；太低的目标，低估自己的实力，起不到对员工的激励作用，这时就应根据企业或组织的具体情况进行调整，制定出切实可行的计划。
第六步：总结控制的类型引导问题6通过上述探究，我们基本认识了“控制”这项职能，但我们一般怎么将控制进行分类的呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：一、按控制信息获取的方式和时点分类1.前馈控制最理想的一种控制——前馈控制也称预先控制或事先控制，是指在工作开始之前即对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除在产生之前。例如，医院急诊室希望可以防止以下错误：一名18岁的年轻人发烧打着寒战被从急诊室送回房间，输了泰诺但之后却死于败血症—一种血液感染；或者一名42岁患有心绞痛的女士被安排出院，仅仅两个小时后就心脏病发作了。医疗专家明白一项严重的疾病在喧闹嘈杂的急诊室很容易被误诊。所以这就是为什么很多急诊室会恰当地实施协议和监督来预防这些失误。当在莫斯科开第一家餐厅时，麦当劳派出了公司的质量控制专家来帮助俄罗斯农民学习种植高品质土豆的技术并且帮助烘焙师掌握烤出优质面包的流程。为什么？因为麦当劳不管餐厅的地理位置在哪，都要求品质相同的产品。它希望莫斯科的芝士汉堡包尝起来和奥马哈的一样。另一个前馈控制的例子是各大航空公司实行的预防性飞机保养计划。这些计划是设计用来消除（最好是能够预防）有可能导致航空事故的结构性损伤。前馈控制的关键是在问题出现之前采取管理行动。这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。2.同期控制同期控制又称现场控制、实时控制、同步控制和事中控制，正如字面意义所示，是指当活动正在进行的过程中所实施的控制。例如，尼古拉斯·福克斯（Nicholas Fox）是谷歌公司商业产品管理的负责人，他和他的团队密切关注谷歌公司盈利水平最高的业务之一—在线广告。监控“搜索和点击的数量，用户点击广告的频率，由此产生的收入—所有这些都被时时跟踪记录，与一周前的数据进行比较并制成图表”。如果他们发现有些事进行得不是很顺利，就会进行调整。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。3.反馈控制最常用的控制类型依靠反馈又称事后控制，是发生在计划行动执行完毕之后的控制。是一种被广泛应用的控制方式。对于反馈控制来说，即便组织在发现之后纠正了问题，但已经造成了损害。这就是这类控制主要的问题所在，无法挽回已经发生的损失，对反馈的速度要求很高，否则会影响系统的稳定。当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制有两大优势。第一，反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。如果反馈显示标准和实际绩效之间基本没有偏差，说明计划大致上是准确的。如果偏差很显著，管理者可以运用这些信息形成新的方案。第二，反馈可以增强激励。人们想要知道他们工作得怎么样，而反馈给他们提供了这方面的信息。现在，让我们了解一些管理者可以使用的具体的控制工具。二、以控制使用的手段为标准可分为直接控制和间接控制。1.直接控制直接控制又称预防性控制，是指控制者和被控制者进行直接接触的控制。它着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。采用直接控制的前提假设是合格的主管人员所犯的错误最少或者不犯错误，管理工作的成效是可以计量的，在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准，管理基本原理的应用情况是可以评价的。直接控制的优点：在对个人委派任务时能有较大的准确性；可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；直接控制还可以获得良好的心理效果；由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，节约了开支。直接控制的缺点：信息反馈引起时滞现象；信息太多以致在现有的技术条件下无法全面地科学地处理；直接控制忽略了企业中人的因素，不利于下级积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性无法发挥出来。2.间接控制间接控制是指控制者和被控制者未直接进行接触的控制。它指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。采用间接控制的前提假设是工作成效是可以计量的，因而也是可以相互比较的（事实上，很多管理部门或职位的绩效是很难计量和相互比较的。即使确定了定量评价的标准，这些定量标准也可能对其绩效起误导作用）；人们对工作任务负有个人责任，个人责任是清晰的、可以分割的和相互比较的，而且个人的尽责程度也是可以比较的（实际上，很多活动的责任是多个部门共同承担的，而且工作绩效也可能与个人责任感无关）；分析偏差和追究责任所需的时间、费用等是有充分保证的（事实上，有时上级主管人员可能不愿意花时间和费用去分析引起偏差的事实真相）；出现的偏差可以预料并能及时发现（事实上不是所有的偏差都能预料和及时发现）；有关责任单位和责任人将会采取纠正措施（事实上，推卸责任是很普遍的现象）。间接控制的优点：纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差；帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们的管理水平。三、按控制的对象不同分类1.财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。每一笔业务都想获得利润。为了实现这个目标，管理者需要运用财务控制。例如，他们可能会分析季度财务报表来弄清超支费用。他们也可能会计算财务比率来保有足够的现金用来偿还当期费用，债务水平没有过高，或者资产被高效利用。管理者可以采用传统的财务测量指标如比率分析和预算分析。流动比率测量组织偿还短期债务的能力。杠杆率是考察对债务杠杆的利用以及是否有能力偿还债务利息。活动性比率评估一家公司的资产利用程度。最后，利润率测量了公司如何高效利用自己的资产创造利润。这些比可以用组织两大基本财务报表（资产负债表和利润表）的相关信息计算得到，以百比或比率来表示。由于你已经在其他会计或财务课程中学习了这些比率，或者将会不久的将来学习它们，我们就不再详细描述它们的计算过程。我们在这提及它们是了告诉你，管理者将这些比率作为内部控制工具。预算是计划和控制工具（参考计划与控制技术模块了解更多关于预算的信息）。当编制预算时，它就是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。但预算也会用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。如果偏差足够显著需要采取行动，管理者会检查发生了什么，并努力找到原因。根据这些信息，可以采取必要的行动。例如，如果你用财务预算来监督和控制每月花费，那么你可能会发现某个月内你的各项花费都超过了预算。此时，你可能会缩减在别的方面的花费或者加班赚取更多收入。2.信息控制2013年年底，在零售商形势最严峻-有可能是最糟糕的时期，塔吉特公司发现网络犯罪导致公司大量的数据被泄露。在此次网络攻击半年之后，塔吉特的高管们仍在努力收拾烂摊子。一些网络黑客攻击了谷歌公司和其他34家公司，试图窃取信息。一起重大的信用卡数据偷窃案（数百万顾客的账户信息被盗）发生在哈特兰支付系统公司（Heartland Payment Systems），这是一家支付处理公司。美国运通公司的官网遭遇了攻击，这是针对美国金融机构的几起重大袭击之一。高盛集团（Goldman Sa-chs）的一名前员工窃取了公司用来在金融市场进行快速、高利润交易的“黑匣子”计算机程序。就连美国政府都很重视对信息的控制。金融市场敏感数据（如消费者物价指数、房屋开工率、通胀数据、汽油价格、玉米产量等）将会得到严密保护，防止有人意外或秘密泄露数据在金融市场获得内部优势。这些都说明信息控制的必要性。管理者有两种方式来处理信息控制：将其作为工具来帮助控制其他组织活动；将其作为他们需要加以控制的组织领域。在控制过程中如何利用信息？管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。在测量实际绩效时，为了对实际绩效和标准进行比较，管理者需要有关职责范围内所发生情况的信息和有关标准的信息。他们还要依赖信息帮助他们判断偏差是否在可接受范围内。最后，他们依赖信息帮助他们制定恰当的行动方案。信息至关重要！管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。
控制的技术
第一步：认识标杆管理 引导问题1你有正在学习的标杆人物吗？你正在向他/她学习哪方面的长处呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示： 假设你是一名天赋异禀的钢琴家或体操运动员，为了进一步提高自己，你想向最优秀的选手学习，于是你观察出色的钢琴家或是体操运动员在表演时所使用的动作和技巧。我们要介绍的最后一个环境评估技巧——标杆管理也采取与上述类似的方式，即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理的效果如何？调查显示，标杆管理可以帮助组织将增长速度提升69％，以及将产出提高45％。标杆管理背后的基本思想是，管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。日产公司、玮伦鞋业公司、美国陆军、通用磨坊公司、联合航空公司和沃尔沃建筑设备公司等组织都已经将标杆管理作为提升企业绩效的重要手段。事实上，有不少公司都选择了比较独特的参照对象。例如，IBM通过研究拉斯韦加斯的赌场来寻求减少员工偷窃的方法。许多医院都将自己的入院流程与万豪酒店的入住流程对标。此外，佐丹奴控股公司，一家位于中国香港的大众休闲服装制造兼零售商，从玛莎百货借鉴了“高品质、高价值”的理念，效仿了美国有限品牌集团的销售点信息系统，并且借鉴了麦当劳的菜单设计以简化自己的产品种类。标杆管理包括哪些内容？下面以天津石化内部标杆管理为例，主要采取的措施。天津石化基于管理经验传承机制的石化企业标杆管理以“推广经验、提升管理和盈利能力”为目标，以“评比奖励”为激励手段，以绩效考核为约束，以“立标杆、学典型、提水平、增效益”主题活动和对标竞赛活动为载体，开展“比学赶帮超”活动，通过选树管理标杆，建立管理经验传承机制，提升经济技术指标，推动了公司整体管理水平再上新台阶。 措施一，加强组织领导，构筑责任体系为进一步加强对活动执行情况的指导、检查和考核，公司成立以党政主要领导为组长、其他公司领导班子成员为副组长的领导小组，负责活动方案及各类精细管理标杆单位的选树结果的审批。领导小组下设工作小组，由公司主管领导担任组长，相关职能部室为成员单位，具体负责活动的方案制定及“立标杆、学典型、提水平、增效益”活动和对标竞赛活动的组织领导。措施二，建立配套制度，落实激励措施为进一步明确标杆单位的标准，扎实做好选树工作，根据实际制定和完善评比标准和评比程序等配套制度。进一步落实了激励措施，对命名的“精细管理标杆单位”、“精细管理星级车间”和“精细管理标杆班组”，给予一定物质奖励，并由公司颁发奖牌。措施三，选树管理标杆，推动经验交流分层选树标杆，树立先进典型。为增强标杆选树的典型性和可比性，通过认真研究、精心比照，树立了三个层次的标杆：一是“精细管理标杆单位”；二是“精细管理星级车间”；三是“精细管理标杆班组”。结合“三基”工作，制定评价标准。标杆单位主要从管理机制、管理规划、管理平台、管理创新和典型培育五个方面制定了评价标准。星级车间和标杆班组主要从HSE管理、生产运行管理、现场管理、遵章守纪和队伍建设五个方面制定评价标准。组织标杆评审，推动经验交流。公司组织召开了标杆评审暨管理经验交流展示会，各二级单位、基层车间和班组通过PPT幻灯演示互相交流学习管理经验。组织现场检查吗，强化基础管理。综合评价和典型经验交流之后，企业管理部组织进行现场检查，检查标准主要依据《天津石化“三基”工作检查细则》和各专业部室制定的检查标准，然后由评审单位组织进行打分。召开表彰大会，号召学习标杆。公司组织召开了年度标杆表彰暨“比学赶帮超”活动推动会，表彰了精细管理标杆单位、星级车间和标杆班组，精细管理标杆代表做了典型发言，介绍了典型经验和做法。搭建交流平台，推动标杆学习。公司组织车间主任和“三基”工作主管部门负责人到精细管理标杆单位、星级车间和标杆班组进行现场参观学习和挂职学习。将各单位的管理经验资料汇编成册，作为内部学习教材。在公司局域网上开辟“典型经验”交流平台，进一步推动了管理经验交流共享传承机制的建立。专业部室主导，分级组织推广。企业管理部会同各专业管理部室组成推广小组，将各单位成功的管理案例进行整理汇总，并划分为两个层次：一是适合在全公司范围内推广的管理经验，强制性在公司内部推广；二是可以在条件成熟的单位继续试点推广的管理经验，要求各单位选择推广。组织回访检查，实行动态管理。公司把标杆选树活动纳入“三基”工作管理体系，制定了督查问效制度，定期组织力量深入各基层单位进行回访检查。在年度管理期内，对出现不符合标准的情况，随时予以摘牌降星。措施四，开展对标竞赛，强化指标管理制定对标方案，明确目标任务。从各项指标现状分析、选定标杆、制定方案、对标实践、对标评比、改进提高6个环节开展对标竞赛活动，制定了赶超措施，及时发现了企业管理短板，督促企业有针对性地改善经营管理。内外结合建标，设计指标体系。公司通过组织专题会、对接会等形式，建立了“建标、对标、追标”体系设计。天津石化对标分为外部对标和内部对标。外部对标是本着“总部比什么，天津石化就比什么”的原则，将总部考核天津石化的一些重要指标放在总部同类企业进行对标竞赛。内部对标是天津石化的特色活动，分别选取公司各类重要经技术指标，在生产作业部之间、经费单位之间、相关部室之间进行对标竞赛。组织对标评标，及时通报讲评。公司把“对标竞赛”作为改善经济技术指标、提高效益的重要抓手，并作为考核的补充纳入公司整体绩效考核体系之中。瞄准先进标杆，组织追标超标。各单位、部门通过选标、定标、对标、评标等工作的开展，从本单位实际出发，瞄准高水平、高标准，认真梳理各项指标与行业先进值、自身最高值得差距，分析原因、查找不足，并有针对性地采取改进措施。加强分类指导，强化动态管理。加强督促检查，抓好过程控制，及时整改不足，促进持续提高。根据不同板块、不同单位的特点，细化评价体系，加强分类指导，切实增强工作的针对性、实效性。
第二步：认识预先控制与预算控制 引导问题2同学们在读书期间做过生活费的预算吗？你是如果做好这项任务的呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示： 对任何一个工作周期或一项工作任务进行监控，首先要进行预先控制，即在工作开展之前对工作所需要的各种资源进行控制，以保证预期目标的实现。在实践中，监控步骤主要有四个，即订立标准——搜集信息——测量比对——纠正偏差。预先控制主要采用预算方法。一、预算及其含义在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分而开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。我们每个人或多或少都和作预算打过交道。也许我们在很小的年纪就知道，除非仔细地安排自己的“收入”，否则每周的零花钱可能半个星期就花完了。预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。管理者通常会为收入、支出以及大额资本开支（如购买设备）等制定预算。同时，用于提高时间、空间和物质资源使用效率的预算也并不少见。对于此类预算，非货币单位将会替代货币单位。例如人工小时、产能利用率或者产量等项目可以用于制定每天、每周或每月活动的预算。为什么预算会如此流行呢？最可能的原因是预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。我们生活在一个几乎任何事情都能够用货币单位来衡量的时代。美元、卢比、比索、欧元、人民币、日元和其他货币，都在某个国家内被用作统一的价值衡量单位。这就是为什么货币预算会是一个有效的工具，可以用于在一个拥有多元部门（如生产部门和信息系统部门）和多层结构的组织中分配资源和指导工作。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。预算是一个重要的管理活动，因为它可以强化整个企业的财务纪律和财务结构。然而，很多管理者并不喜欢制定财务预算，因为他们感觉预算非常消耗时间、不灵活、低效率且没效果。如何改进预算流程？图表中提供了一些建议。诸如得州仪器、宜家、沃尔沃、瑞典商业银行等组织就采用了其中的一些方法以优化它们的预算流程。
二、预算的种类一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。按照不同的内容，预算可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。1.经营预算经营预算是指企业日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲。在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。2.投资预算投资预算，又叫资本预算，是指企业为了今后更好的发展、获取更大的报酬而作出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设。投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时可获得收益：每年的现金流量为多少，需要多少时间回收全部投资，等等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能收回，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。3.财务预算财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。必须指出的是，前述的各种经营预算、投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称总预算。三、预算控制的模式预算控制分为诊断式预算控制与交互式预算控制两种模式。总体上两种预算控制模式是相互配合的，但是在实施时则需要结合预算管理的需要而作出具体的选择。1.诊断式预算控制在诊断式预算控制模式下，利用内部控制机制追踪预算执行单位的工作进展情况，定期将工作结果与预算指标进行比较，通过反馈机制调整、改进预算的执行，以使预算执行的最终结果更加接近预算目标。2.交互式预算控制在交互式预算控制模式下，管理高层定期参与到其下层的决策过程之中，运用计划与控制系统的反馈信息指导其下层的预算执行活动，集中精力于尚未实现的重要目标，并可根据环境及战略的变化适时地修改正在执行的目标。四、预算控制的一般流程预算控制包括预算编制和预算执行。实施预算控制的步骤是：编制预算—执行预算—预算差异分析—分析总结—评价和考核预算控制的绩效。其中，预算编制是预算控制的主要方面。预算编制应采取自上而下、自下而上的方法，预算编制的一般程序如下所示。(1)确定制定预算的依据。一般来说，由销售部门按预测的计划期销售数量，根据已确定的目标利润编制销售预算；生产部门根据销售部门确定的销售预算及期初、期末存货量编制生产预算和制造费用预算；采购部门根据生产预算编制直接材料采购预算；人事部门根据计划期的生产任务、配备工人等编制直接人工预算；财务部门根据各部门的预算及经济活动情况，合理安排资金、编制有关费用预算、财务预算和专门决策预算。(2)在预测与决策分析的基础上，由预算领导小组拟定组织预算的方针、政策及组织的总目标与分目标(如利润目标、销售目标、成本目标)，制定组织总预算并下发到各有关部门。(3)层层分解、审议预算并上报。组织各生产业务部门按具体要求编制本部门预算草案，并报预算领导小组。由预算领导小组平衡，协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总分析。(4)确定预算方案，并将审查批准后的综合预算和各部门预算下达给各级各部门执行，组织贯彻落实。五、预先控制要点1.加强预测。预先控制是一种通过调整当前的资源配置来保证未来工作任务完成的管理手段。因此，在调整过程中，工作尚未开展，不可能运用实际发生的信息进行预测，从而增加了预先控制的难度和风险。这就要求管理者的监控必须具有预见性。在搜集信息和测量比对过程中，要进行必要的预测，把握未来趋势，特别是可能出现的问题，从而最大限度地保证监控的科学性与可行性。2.在战略要点上控制。所谓战略要点是指工作系统中的关键性环节或要素，它们是影响总目标达成的重要因素。通过控制战略要点，能准确识别相关受控子系统的实际状态，还可以保持对整个行动的实际控制，从而达到事半功倍的效果。一般而言，对于一个企业，利润是必须控制的战略要点。企业高管通过对公司利润与利润率波动情况的分析，可以考察各分公司或单位的销售、成本等因素的变化情况，从而把握各下属单位经营活动的脉搏，实施有效控制。3.增加弹性。由于预先控制是通过现在的努力来保证未来活动的哦有效性，而管理者是人而不是“神仙”，因此，进行调整要留有必要的余地，要增加其弹性和可适应性，以保证所作的调控更能适应未来的实际需要。
第三步：认识过程控制 引导问题3你在完成某项目标过程中有过控制吗？你能分享一点经验吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：在生产经营活动过程中，各单位、部门按照原定计划实施各项活动，管理者需要对整个过程的数据进行实时把控，所以又被称作实时控制。过程控制一般主要采用现场监督、数据搜集和报告等方式。一、现场监督如何做好现场管理工作要深入现场监督，这是一项十分复杂的工作，涉及的领域较多，需要现场管理人员要有丰富的实践经验，且善于协调各种资源和关系。1.标准化；这里的标准化就是企业里各种规范，如规程、规定、规则、要领等，这些规范形成文本统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。2.目视管理；即利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。3.看板管理；管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场监督必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然，主要通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等将信息显示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。二、数据统计；是指管理者借助各种数据资料，掌握受控系统运行情况，进行控制的方法。积累真实的、连续反映受控系统运行情况的原始记录，坚持对有关资料进行统计分析，就能为控制系统运行，监测偏差，并及时采取纠正行动提供有力的依据。因此，要加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据。三、报告；是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告，了解情况，以控制系统运行的方法。这些报告应较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往带有专题性的，可以集中阐述某一子系统的情况，对于管理者深入了解系统状态，及时采取纠正措施是非常有用的。也可以听取口头汇报，以及时了解情况。四、过程控制要点1.实行例外控制。高效管理者应将精力及控制力量集中在例外情况上，常规性问题则按照规章制度、标准等去解决即可。例外控制要特别抓好这几点：第一，有些偏差若是在预料之中，即可看作是处于控制之中的，通过预定政策加以调整，它不会危及整个系统的行为。第二，意料之外的重大偏差，则应该由管理者自己处理。第三，管理者要为员工提供能够有效处理偏差的保障。2.控制关键因素。一般而言，这些关键因素有三类：一是出现偏差的可能性最大的因素，即生产经营中最不确定的、对工作影响最大的因素；二是直接决定工作成效的因素；三是最容易控制且最有效的因素。3.有计划地控制。有效的控制不是在行动当时随机产生，而是预先安排好。有计划地控制，必须提高控制的预见性。由于控制中的信息反馈存在着时滞问题，所以要尽早获得信息，发现偏差，及时纠正。4.及时纠正。为了提高纠正行动的效率并降低纠正行动的成本，就必须尽可能早和快地纠正偏差。纠正不及时，将造成很多不必要的损失。纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
第四步：认识反馈控制 引导问题4你听说过信息反馈吗？一般你接收到的都是哪些信息反馈呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：反馈控制是在工作结束之后进行的，重点监控的是工作或任务的实际完成结果是否达到预期标准，因此其标准主要是终结性指标而非形成性指标。一、审计控制审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。1.审计控制的分类依据审查内容的不同，审计控制主要包括：财务审计、管理审计。（1）财务审计。是指以财务活动为中心，检查并核实账目、凭证、财物等，以判断财务报表中所列出的综合会计事项是否准确无误，报表本身是否可以信赖等。（2）管理审计控制。是指检查一个组织的管理工作的好坏，其目的在于通过改进管理工作来提高效率和效益。2.审计控制的特点审计控制是通过审计活动对运用组织资源的业务活动的一种控制或者是业务控制的一种再控制，旨在使之符合组织的目标。其特点可以概括如下：（1）审计控制的目标是合规性和效益性，通过审计控制使组织中纳入审计控制范围的业务活动提高合规性和效益性水平。（2）审计控制的内容是组织的业务活动，而不仅仅是财务活动；只要这些活动利用组织的资源，而不仅仅是资金、资产。（3）审计控制的方式是过程式的，包括事前事中事后；而不是仅仅是结果式的、事后的。（4）审计控制的范围不仅仅是业务活动的结果，更主要的是结果产生的机制。（5）审计控制的性质是一种重点控制，而不是全面控制。纳入审计控制范围的是组织的重大项目、大额资金、重要资产、资源。审计控制遵循重要性原则。二、比率分析 比率分析是财务控制中常常采用的控制方法，主要有财务比率分析和盈利比率分析。1.财务比率分析财务比率分析在于揭示企业的偿债能力和盈利能力等财务状况，主要指标包括流动比率、速动比率和负债比率等。（1）流动比率流动比率是指流动资产与流动负债之比，反映企业偿还短期负债的能力。流动比率过低，表明企业资产流动性差，偿还短期债务的能力差，从而影响企业的信誉，增加经营的风险；流动比率过高，虽然增强了企业的偿债能力，但导致财务资源的闲置，降低了资金使用效益。合理的流动比率应视企业的具体情况而定。（2）速动比率速动比率是流动资产减去存货价值之后与流动负债的比率。当存货周转率较低时，速动比率能够比流动比率更好地反映企业短期偿债能力。（3）负债比率负债比率是指企业总负债与总资产之间的比率。当企业的总资产收益率高于借入资金利息率时，负债比率越高则盈利越高。但是过高的负债比率也增大了企业经营的财务风险。2.盈利比率分析盈利比率分析是指企业利润与销售额或占用的全部资金之间的比例关系，分别称为销售利润率和资金利润率。销售利润率等于利润额与产品销售额的比值，反映企业产品的获利能力。资金利润率又叫作投资回收率，等于企业或企业的某个部门实现的利润与其占用资金的比值，资金利润率反映企业或部门的资金使用效率。通过对比组织内部各部门的盈利比率，可以反映部门之间的盈利能力和资金使用效率的差异；通过本企业各个历史时期的盈利比率的纵向比较，可以揭示企业盈利能力和资金使用效率的变化趋势；通过本企业的盈利比率与同行业先进企业的横向比较，可以找出差距，以便及时采取针对性的措施。三、平衡计分卡平衡计分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片。之所以取名为平衡计分卡，是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。平衡积分卡的控制指标：1.财务方面，是出发点和落脚点。2.顾客方面，包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标。3.内部经营过程，按照“调研—寻找市场—产品设计开发—生产制造—销售与售后服务”的顺序来创造流程。4.学习和成长， 最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。平衡积分卡的优点：1.平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。 2.平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。3.平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。 4.平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具。四、反馈控制要点1.深入分析，把握实质。反馈控制的实质就是正确地总结经验教训，有效地防止新的失误。因此，必须深入进行分析，透过现象看到本质。首先要高度重视，有积极的态度，并坚持客观、公正的原则；其次，要有科学的程序与方法，保证测量与分析的质量，防止测量中的偏差；最后，要科学地总结成功的经验，实事求是地总结失败的教训。2.肯定成绩，实施正强化。在反馈控制中，虽然重点是找出偏差，但绝不能忽视对成绩的肯定和对成功经验的总结。当实际绩效达到或超过计划时，应通过各种物质和精神上的奖励，予以积极肯定，使员工在今后的工作中更加努力。3.直面问题，加强辅导。对于经验教训更要高度重视，这是反馈控制的核心作用。针对问题本身，制定对策计划和得力措施，并强调要落到实处；对于重大或发生频率高的问题环节，还要深入探讨，进行制度改革，彻底杜绝同类问题再次发生。第五步：认识全面质量管理 引导问题5质量管理是企业的生命线，你能收集一些有关全面质量管理的信息吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：一、全面质量管理的含义国际标准化组织将全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理是对一个企业进行管理的途径。全面质量管理的核心思想是：企业的一切活动都围绕着质量来进行。它不仅要求质量管理部门进行质量管理，还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。全面质量管理还强调，质量控制活动应包括从市场调研、产品开发、制造、检测到售后服务等产品生命循环的全过程。可以看出，全面质量管理是对象全面管理、全员参加、全过程、全面运用各种有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。二、全面质量管理的基本方法全面质量管理的基本方法-PDCA循环。PDCA循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。1．PDCA循环的四个阶段全面质量管理有一套科学的工作程序，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action），如图所示。实施全面质量管理的过程，就是要求各环节、各项工作都按PDCA循环，周而复始地运转。 图5-3 PDCA循环阶段第一个阶段为计划阶段（P）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段（D）。这个阶段的主要内容是根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段（C）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况是否符合计划的预期结果。第四个阶段为处理阶段（A）。这个阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施。在检查的基础上，对成功的经验加以肯定，纳入标准和规范，形成制度，以便今后照章执行。对遗留的问题，找出原因，转入下一个循环。
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