中国经济管理大学 MOOC【免费慕课】《管理学》:目标管理方法与实务
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http://www.zhilu.org/zb_users/upload/2025/01/202501091736391018313364.jpg张俊杰在认识了目标管理内涵后，认为总公司之前实施的目标管理本身没问题，只是不适合石化企业，他决心继续学习集团内部其他分公司的目标管理。江苏油田试采二厂实施了基于成本责任流的全员成本目标管理，以成本责任为纽带，把各个作业单元联系起来，形成成本责任流。目标成本随着成本责任流分解落实到具体管理单元、管理岗位、进行分层次、分责任、分目标控制，实现全员、全过程成本目标管理。第一步，完善运行机制，健全全员成本目标管理组织体系；即确定了厂——区——队——班组4级成本责任流责任主体，每层主体都规定相应的工作目标，并建立网络管理组织以及相应的管理制度。第二，科学编制预算，建立全员成本目标管理指标体系；即根据成本责任流的各责任层面，预算编制采用“作业成本预算法”和“零基础预算法”相结合的办法，实行“分层编制、逐层汇总、以下保上、上下平衡”的具体做法，控制变动成本。第三，细化成本单元，建立全员成本目标管理责任体系；即从纵向上，各单位将指标分解到每个成本责任层面，从横向上，将各项成本预算指标分解到各业务主管部门，使成本控制层层负责、环环相扣、统筹计划、严格运行。第四，创新考核机制，建立全员成本目标管理保障体系。张俊杰学习完上述集团内部成功案例后，认为目标管理不是独立的一个模式，而是与成本控制、绩效考核、薪酬管理、岗位责任等紧密相连。
知识目标：1.了解目标管理的主要模式形式；2.理解目标管理模式的内涵；3.掌握目标配置管理模式、目标协同管理模式和目标价值管理模式的适应要点。技能目标：1.能结合企业实践，选择合适的目标管理模式；2.能在实际管理过程中判断目标管理模式的归属。素质目标：1.助力学生树立人生理想与目标；2.培养学生追求目标的坚定信念。
第一步：认识目标配置管理模式 引导问题1如果你是一个组织的负责人，你打算如何配置组织目标呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：目前，有三种模式可以推动目标管理法在组织中的推行，它们分别是目标配置管理模式、目标协同管理模式、目标价值管理模式。一、目标配置管理的含义及策略目标配置管理模式一般是指根据组织明确的任务和目标要求，目标管理法的运用侧重于目标的分解和分配管理。目标分解的策略主要有两种：1.指令式分解；即分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。2.协商式分解；即上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。不论用哪种策略，在具体分解时都应采用系统图法。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。二、目标分解形式1.按时间顺序分解；即制定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。组织在按照时间分解目标时，有“点时间”和“段时间”之分，所谓“点时间”是指以某个具体时间为截止点要达成的目标或完成的任务；而“段时间”是指以某个时间段为限要达成的目标。如下面两个案例所示：2.按空间关系分解；其中又包括以下两种：（1）按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；如某厂的目标管理中，公司级定了六项目标、37项目标值，分解到各科室、车间后，形成了75项目标、101项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。(2)按照职能部门的横向分解，即按照职能部门，将目标分解到有关的部门和个人。例如，要完成某一产品的市场开拓，需要研发部门设计产品、生产部门生产产品、销售部分销售产品，还需要人力资源部门协调人事工作、财务部门安排资金使用等等。即便是在一个部门内部，目标的实现也需要不同岗位的员工共同配合。一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
引导问题2如果你是一个组织的负责人，你打算如何协同组织目标呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示： （一）目标协同管理的适用环境 目标协同管理体现的是自上而下的目标管理理念，是指通过谈判协商、框架性约定或整合、同步协调的方式，确保各级各类人员动态进行目标配置。目标分解管理适用于有明确目标要求的情况，而在非确定状态下，组织的任务界定模糊，目标界限不清晰，这个时候应该使用以目标协同管理为主的目标管理模式。 （二）目标协同管理的方向一般目标协同管理可以从以下三个方向上展开：1.个体与个体间的协同；即同一组织单元内的个体可以联合起来设定目标，并在与上级管理者协商后，自行管理目标，贡献目标成果。2.部门与部门间的协同；即组织之间同步管理自身的目标，在获得组织认可的情况下，自行进行目标协同管理，并形成合力。3.个体与组织间的协同；当组织目标只有较抽象的说明，只是方向性规划时，个体目标是较难确定的。这时候，目标协同表现为员工提出个体目标，并保持与组织方向一致；管理者在管理范围内，对不同人的目标进行组合、调整和修正，确保形成阶段性的综合目标。 严格来说，并非目标配置管理模式或其他模式中不需要协同，协同在各种目标管理方法中都普遍存在。目标协同管理模式之所以成为一种单独的管理模式，其原因在于具体的目标可能是很难确定的，而且即便有具体的目标，也无法在时间和行动上保持连续性，而呈现出多变的、动态的一面。目标协同管理正是解决这一问题的管理模式。引导问题3目标如何转化为价值呢？试试举个例子。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：更具结果导向，也更具激励性的目标管理模式是目标价值管理模式。目标价值管理是以员工自主设计目标、创造价值为核心，以价值考核为手段的管理方法。这种方法多运用于松散型、创意型或服务型组织中。在普通的管理体制下，个体的目标来自于上级的安排，是一种强加于个体的目标。这种目标对于员工的激励作用不够明显，往往需要各种激励措施辅助。所以，传统的目标管理对于个体的价值创造力的推动作用较小。而在目标价值管理模式中，员工获得了自主定位目标的机会，无疑增强了个体行为的积极性，因此，具有更高的价值创造力。目标价值管理的实施原则是个体具备自主选择目标的权力。当个体选择的目标经过企业的评价，具备价值创造前景时，个体将从企业获得追求目标所需要的一系列资源，企业也将个体目标的实现中获得价值提升。企业进行目标管理的根本目的是实现企业价值增长，如果个体目标无法对企业价值产生推动作用，那么这个目标无疑是失败的。原则上，由于个体目标的随意性、实施过程的自主性，目标价值管理通常具有收益回报期限长的特点，显然，并非所有的组织都适合这种方法。
目标管理实务
张俊杰所在总公司的目标管理按如下几个步骤执行：1.目标的制定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。2.目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。3.目标结果的评定与运用 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 张俊杰等基层管理者们反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，普通员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与员工的座谈中了解到有的员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，总公司应该怎样处理? 一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。那么，从管理者角度看，目标管理的实施具体要做什么呢？
知识目标：1.了解目标确定的含义；3.掌握目标确定的原则；4.掌握目标实施的步骤。技能目标：1.能结合企业实践，进行不同层面目标的确定；2.能在目标实施过程中科学践行。素质目标：1.助力学生树立人生理想与目标；2.培养学生追求目标的坚定信念。
引导问题1 前面我们探究过SMART原则，你能否徒手写下每个字母代表的含义呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：目标管理关注结果，是一种结果导向的管理方法。但即使是采用目标价值管理模式，管理者也不是没有职责的，管理工作仍然是重要且必需的。这些管理工作主要集中于三个方面：目标确定、目标实施、目标评价与反馈。确定的目标是目标管理的基础。目标的确定性可以用SMART原则来衡量（见下图）。
一、目标确定的原则——SMART原则1.S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１.５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。2.M（Measurable）——衡量性 衡量性是指可以量化或质化的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。示例：目标——“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于8５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。3. A（Attainable）——实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。4. R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。实施要求：部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标，季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标。工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性。要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。5.T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。二、目标确定的程序确立团队目标的程序如下：◆ 成立目标确定专家小组目标确定专家小组应由三部分人组成，即团队管理者、资金投资方、成员代表，这样讨论出来的目标才会具有代表性意义。要对小组成员进行培训，以确保设定目标时符合SMART原则。必要情况下，新确定的目标要与团队成员进行深入沟通与对话，以了解团队成员的需求。◆ 收集内外部环境资料收集内部资料，更有利于团队管理者立足现实，高效率地利用现有的人才资源完成目标。收集外部资料，能更多地获得外部的支持以及在达成目标时与竞争者进行有准备竞争。◆ 列出符合要求的目标远景目标要立足于内外部资源的基础之上，不要设立飘渺的目标或只代表少数人利益的目标。具体目标要符合SMART原则。◆ 进行关键性指标选择一个团队不应有太多的目标指标，否则会给团队带来很多思想枷锁，一个远景目标可以分解为三到五个具体目标，具体目标应在列出的所有目标中进行选择。◆ 列出实现目标的回报实现目标后，会给整个团队及团队成员带来什么样的回报，是成员获取工作动力的第一要素，如果一个团队目标没有列出，团队成员完成目标后能得到什么样的报酬，结果可想而知。◆ 找出完成目标所需要的资源及达成目标的必要条件从收集的资料中列出所有有利于实现目标的资源，并且找出相应的困难与障碍，团队成员所需要的必备技能，以便让不具备此技能的团队成员进行学习。◆ 计算完成目标的时间并确定具体时间列出详细的完成目标时间，在信息化的时代，很多团队的时间单位变得越来越小，有的目标可以具体到以秒为单位。时间越精确，对团队管理者及成员越有帮助，但时间应具有合理性。
引导问题2 在科学制定管理目标的基础上，我们如何实施这些目标呢？请将好的建议写下来。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：目标实现是指员工执行目标、达到目标成果的过程。在这一过程中，管理者应当关注计划排程、实行阶段性控制和反馈以及进行过程纠偏。一、排程计划目标排程（targetschedule）主要包括目标内容细分、责任人、工作方式、进度计划、资源配套等。在排程计划中，需要明确细分后的目标内容，注明每一项细分目标的责任人。进度安排要明确每一项细分目标所需要的时间，以及何时开始、何时结束，其紧前和紧后工作各是什么。必要时要安排一定的弹性时间，避免目标延误。以生产计划排程为例，要注意排程原则、排程决策和计划生产。生产计划排程是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过生产计划排程（ APS ）的优化得出合理有效的生产计划。生产计划排程应注意的原则 第一，交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。第二，客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B 类次之。C 类更次。 第三，产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。第四，工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 生产计划排程决策 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划的间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识。生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。排产计划生成 第一步：建模车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分，即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在其他课程中进一步学习。第二步：提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自 ERP 系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。第三步：生成一组假定(生产状况) 除了从 ERP 系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况。第四步：生成一个(初始)排产计划在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划，后详细的排产计划)完成。 第五步：排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。 第六步：生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。第七步：执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP 模块(分解计划)、ERP 系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。 MRP 模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。排产计划将持续执行到某个事件信号发生时才进行更新，也即直到修改一个排产计划看来是可取的时候。这个事件可以是一个新定单的到来、机器故障或冻结的计划部分已执行完毕(后面我们还将对排产计划的更新作详细讨论)。改变车间生产模型的情况不太经常。如果结构保持不变和只是数量上受到影响(例如一个机床组中的机床数或某些已知产品的新变种)，那么，通过下载 ERP系统中的数据，APS 能自动更新模型。二、阶段性控制与反馈管理者需要通过一系列的措施协助员工实现目标。一种常见的控制方法是里程碑计划（milestone plan）。所谓“里程碑计划”，是指通过建立里程碑和检验里程碑的达成情况来控制工作，保证目标实现。里程碑计划可采用图形方式，也可采用表格方式描述。里程碑节点计划（示例） 记录编号：
序号工作内容开始时间完成时间责任部门 （配合部门）备注
1. 项目定位确定
2. 规划设计
3. 取得《建设用地规划许可证》
4. 方案设计
5. 初步设计
6. 施工报建图
7. 取得《建设工程规划许可证》
8. 全套施工图完成
9. 景观方案完成
10. 总包单位确定
11. 获得《施工许可证》
12. 基础施工（开工）
13. 主体施工
14. 销售展示区实施（销包/景观/样板房等)
15. 达到预售条件
16. 取得《预售许可证》
17. 销售展示区开放时间(销包/景观/样板房等）
18. 销售开盘时间
19. 销售60%
20. 销售80％
21. 外脚手架拆除
22. 室外配套、园建
23. 竣工备案时间
24. 交付验收
25. 交付入住
三、目标评价与反馈目标评价是检验目标实现程度的过程。管理者通过对目标的实现程度进行评价，可以衡量员工的工作水平和业绩、工作执行的有效性，进行经验总结与学习。1.目标实现程度评价。目标实现程度的评价分为以下三个方面：（1）目标达成程度。评价目标达成程度是目标评价最核心的内容。目标是否完成，是否达到组织要求，主要包括数量是否足够、质量是否达标、时间是否在规定期限内、进度是否合理等内容。（2）目标资源使用情况。评价目标资源使用情况是对管理活动有效性的评估，主要内容包括资源的配置情况是否妥善、各项资源的使用是否合理等。（3）目标的经验与改善空间。目标评价的另一个重要方面是对目标可改善程度的评估，主要内容包括目标是否还有改善空间、是否可以更加先进、是否具有可持续性等。目标评价依赖于科学合理的评价标准，通常需要从上述几个评价角度设置考评指标。一个清晰的目标一般会有各种量化的指标，评价标准就是基于此而确定的。2.目标的总结与经验固化。目标总结是目标管理的最后一个阶段。目标完成之后，各级执行者和管理者需要反思目标执行过程中的问题和经验，形成书面总结报告。如果目标未能完成，则需要分析失败原因，总结教训。目标总结与原因分析的主要内容包括目标的制定是否合理、目标的分解与落实是否到位、目标的执行情况是否正常、目标的督导是否严格等。
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