中国经济管理大学 MOOC【免费慕课】《管理学》:团队激励与冲突管理
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张俊杰了解了团队建设内涵及内容后，仍然很迷糊，因为团队内部的冲突没有解决，甚至影响到部分团队人员的工作积极性。怎么办？中国石化集团是国企，企业文化塑造得非常有高度，应该有比较成功的经验。张俊杰这样思考着，带着主题即刻去集团内部找找资料。经过一番查询，有个关于中国石化基层党建工作优秀案例——“'支委团队工作法'提升班子战斗力 ”，深深吸引了张俊杰。第一，在基层党支部班子选优配强、定职明责的基础上，为支部委员搭建工作平台，建立支部书记把握全局“抓总”，支部委员分工负责“抓实”，工作团队具体实施“抓细”的基层党建工作运行机制。第二，以基层班组长和党员业务骨干为主体，结合基层单位生产、科研、管理实际，打造具有自身特色的党员突击队、党员科技攻关团队和党员服务队，有针对性地开展突击、攻关和服务活动。第三，以基层有特长的宣传骨干、党小组长、工团小组长为主体，重点抓好形势任务宣讲、讲好西南油气故事、宣传身边先进典型、组织基层文化建设，及时收集、整理和反馈员工思想动态，做好一人一事思想工作。第四，由基层职代会代表、党代会代表组成小组，参与基层单位评先选优、绩效考核、员工惩处等与员工切身利益相关的重要决策。第五，组织基层单位岗位廉洁风险排查、参与基层廉洁文化建设以工团小组长、团支部书记、女工小组长、技能小组长组成工作团队，组织开展技能培训、岗位练兵、技术比武、小改小革、创新创效活动，探索建立创新工作室、技师工作室、劳模工作室等党员带教平台，发挥群团组织和党员团队在“师带徒”、比武竞赛、实操演练、在线练习、基础研究等基本功训练中的带动作用。张俊杰学完后，总结了这个团队工作法的特点：1.细化工作职责：明确常态化工作内容；2.党委指导运行：印发支委月工作清单；3.全面监督考核：硬性指标看清单。
知识目标：1.了解团队冲突的演变历程、产生原因；2.理解团队激励的含义和原则；3.理解团队冲突的含义和类别；4.掌握团队激励的方式；5.掌握解决团队冲突的策略。技能目标：1.能针对不同团队环境提出不同的激励方式；2.能运用相关策略有效解决团队冲突；素质目标：1培养学生团结合作意识；2.培养学生社会主义核心价值观。
引导问题1 你所在团队是否启动过激励功能？你能简单描述一下团队激励的方式和效果吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：一、团队激励的含义激励的原始含义是引发和推动。在组织行为学中，激励指组织中有知觉的决策制定过程和机制形成过程，在这个过程中会产生、激发、指导和维持针对组织目标的行为。人的基本行为模型涉及需要、动机、行为和目标四个要素。人作为个体，其行为总是指向特定的目标，而行为本身则是受动机支配的；动机又是由人的需要引起，因而个体的需要是激励的出发点。激励的本质是通过对人性的理解和把握，以及诱导组织成员的需求和动机，来改变人的行为方式，调动人的积极性，从而达到组织的目标。因此我们将激励定义为使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。团队激励是以团队整体作为对象来进行激励的一种激励方法，目的是通过合作来实现组织目标。团队激励方式最早是由约瑟夫·F·斯坎伦在1938年提出。斯坎伦强调的是协作与合作而不是竞争的，任何一个人的建议都能使大家得到好处，团队激励的目的是通过合作来实现组织的目标，并以团体整体作为激励对象。我们将团队激励定义为通过满足团队队员的生理的、心理的某种需要，激发与鼓励队员的工作热情、行为动机，调动人的积极性，促使人有效地完成行为目标。激励运用于企业管理，要求创造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的动机，促使员工产生实现企业目标的特定行为的过程。班组管理中的激励过程同样如此，只不过此时激励指向的目标应当转换为班组目标。需要注意的是，从企业班组管理的层面看，激励更显示出其组织内部性方面的特征，即着重强调班组成员的个人成果或利益，诸如满足感、满意度、能力、自尊和成就等。 二、团队激励的原则作为一名团队的主管，我们应该有一套行之有效的激励方法。因为有效的激励方法可以刺激下属员工的工作热情，从而取得更加优异的工作绩效。有效的团队激励方法要遵循六个基本的原则，职员的潜能在可能被挖掘，努力地为团队设定的目标工作。1.制定的奖励制度不能超过有效的高度。所谓有效的高度，是指对于员工的奖励，要认识到一个基础：它必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及，或者只有少数人可以得到的。只有这样，才能调动所有人的积极性，去通过努力来获得想要的奖励。 2.必须要进行公开的奖励。如果只有获奖者和他们的直接上司知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值，并被其它同事所鄙视，产生相反的效果。而且这样的激励效果并不明显，因为激励的结果没用得到公开，荣誉感自然减少许多。因此，奖励制度一定要公开，这样可以激励获奖的优秀员工，还能激励其它没用获奖的员工，让大家更加努力、更加用心的去工作。3.制定高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。最好的奖励方式是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。比如在IBM公司，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案则是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时，CEO将请获奖者谈谈他们的工作。相信我，这比给他多少钱都来得重要和让他满意。有时候荣誉上的价值要远远凌驾于物质和金钱的价值。而且人们在获得特殊的荣誉之后心里所产生的激励因素也将超出其它奖励方式带来的激励因素。因此，在制定激励方式的时候，要巧用心思，制定一些能给员工高名誉价值感的激励“礼物”，以达到事半功倍的效果。4.现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。你可以这样认为，如果一名员工得到了现金红利的奖励，他们可能会更加过分地依赖于金钱，并且不可避免地进行提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分，你需要的作用，可能一点都没有起到。5.任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系。正如工作目标一样，如果在激励之前，你将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到非常不错的效果。6.随机应变制定多样化的激励制度。作为一名团队主管，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一名成员，让他们保持积极的工作热情，为团队做出贡献。三、团队激励方式1.集体荣誉激励法集体荣誉激励法是指团队各级领导者在实际工作中，通过多表扬、奖励集体来激发下属的集体意识，使每个团队成员产生一种强烈的荣誉感、责任感和归属感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的向心力的办法。 管理小故事3-3 2.情感激励法 情感激励的主要途径：（1）关爱激励；用关爱来激励员工，是管理者常用的激励方法。它要求把对员工的关心体贴体现在日常的一些细小环节上，让员工感觉到真诚，更能激发出能量。在关爱激励中，应注意以下几点：一是在企业所有工作中贯彻爱的精神，体现人文关怀；二是要与下属面对面地进行正面交流；三是应在危难之时多显关爱；四是要用私交显示关爱；五是要多关爱员工的家庭。（2）信任激励；员工大都希望能得到上级领导的信任。当这种需要得到满足时，“信任”就成为一种激励。在管理过程中，管理者应当给予员工充分的信任，相信他们的聪明才智，虚心听取他们的批评意见，接受他们的合理化建议，从而增强和激发下属的安全感、责任感和自豪感。（3）荣誉激励；荣誉是精神奖励的基本形式，它属于人的社会需要，是人们贡献于社会并得到承认的标志。因此，无论是个人的还是集体的荣誉都能激发、调动人的积极性。但从激励的效果来看，集体荣誉所激发的力量是一种合力，这种合力要大于个人荣誉所激发的单独力量的总和。这就要求领导者在重视个人荣誉激励的同时，还要发挥集体荣誉的激励作用，使员工既能得到社会需要的满足，也感受到集体荣誉的温暖，从而以更为强烈的主人翁意识努力工作。（4）赞美激励；赞美能赋予人一种积极向上的力量，能更大地激发对工作的热情。值得注意的是，赞美并非一件轻而易举的事情，不恰当的赞美可能适得其反，不仅不能激励员工，反而还会引起员工的反感，极大地挫伤他们的积极性。因此，在赞美下属时应注意以下几点：一是要选择适当机会，二是要突出重点，三是应采取平等的态度，四是要公正，五是公开、得体。（5）尊重激励；每个人都有自尊心的，都希望得到别人的尊重，只有当一个人得到了相应的尊重之后，才能建立和发展与他人的关系。同样，在企业组织里，领导要与下属建立和维持良好的人际关系，首要的就是尊重员工，让他们的自尊心得到满足，从而激发其工作积极性。管理者在运用尊重激励时应注意以下几个原则：一是善于发现员工的优点，二是尊重员工的“不同声音”，三是尊重员工的“个性”，四是要放下“架子”，真心实意地与员工交朋友。（6）分享激励；分享能给人一种从头至尾参与其中的感觉，同时也能感受到一种良好的团队精神。参与分享的人会因为自己是团体中的一员而产生自豪感和成就感。在企业里，一起分享工作成果，会让员工产生一种成就感，同时也增强了他们对企业的忠诚度。因此，以富有人情味的分享激励员工，让员工拥有一种额外的责任感和心理上的满足感，从而更主动、更有激情地去完成工作，无疑是提高企业效率的有效途径。（7）榜样激励；榜样激励就是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，激发员工的上进心和荣誉感，以最具煽情的方式带动员工一起共同奋斗。榜样的力量是无穷的，一个单位如果能树立榜样，就会在潜移默化之中使人们受到教育，从而激励斗志，奋发有为。情感激励应注意的五个问题：（1）感情一定要真实；人对感情是极为敏感的。如果感情做假，被人揭穿，情感激励就失去了意义，领导者的威信也丧失贻尽。因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，表达要热情。在一些小事情上注入真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作。（2）一视同仁，注重实效；如同其他激励方式一样，以情感去激励员工时也要做到公平、公正。虽然感情不像物质、金钱那样能直观地表现出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地去对待每一个员工，让他们受到同样的尊重和相应的感情激励。即使是对个别员工进行激励，我们也不能因为个人的偏好而有所夸张或保留。（3）要围绕团队目标展开；激励的目的是要激发员工的工作热情，使其为实现企业目标而努力工作。因此，情感激励一定要围绕团队目标而展开。管理者激励员工必须促使他们自我调整，把自己的心力朝向团队目标。在这个过程中，首先就要求管理者时刻牢记团体目标，不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励，这样才能让团队目标更为明确，更有感召力。（4）情感激励要善于变通；根据马斯洛的“需求层次”理论，当一种层次的需求得到相应的满足时，这种需求便不再具有激励作用。因此，领导实施激励前必须了解被激励者的真实状况，然后针对他的需求给予最有效的激励。一般来说，高层管理人员希望得到尊重，从人生价值上得到满足；而对中层管理人员则要告诉他工作目标，让他产生“被重用”的感觉，激发出工作热情；而对一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做，给予他们工作上的支持与指导，用赞许的态度去激励他们努力工作。（5）情感激励要注意时机与场合；一般而言，平常时期就采取常用的手段，忙碌时期大家难免火气较旺，耐性较差，这时要特别注意宽容与谅解，不必计较细节；紧张时期情绪不安，应该多给予安慰，尽量疏导大家的情绪，千万不可火上浇油，增添紧张气氛；危急时期“养兵千日，用在一时”，需要采取特别措施，予以更大的信赖，从而激发出更大的创造力。在不同的场合也要采用不同的激励方式。在私下场合，管理者要采取随意谈心的方式对员工进行激励，以循循善诱的方式鼓励员工；在公开场合，则应该顾及所有人的情面，应该互相尊重，讲究方法，表现出适当的态度。3.沟通激励法 沟通激励法就是领导者主动地与被领导者沟通以调动被领导者积极性的一种精神激励方法。前面所讲的各种激励法是一种内容激励法,这里论述的沟通激励法属于过程激励法的一种，沟通激励主要包括信息沟通、认识沟通和情感沟通等。管理小故事3-4 管理小故事3-54.竞赛激励法竞赛激励法就是指团队领导者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，来激发下属的上进心和竞争意识，促使其努力使自己的工作走在他人前面的方法。5.感情激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要管理者多关心员工的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对组织的归属感。
引导问题2 你所在团队是否发生过团队冲突？你们用什么方式解决该冲突的呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：一、团队冲突的含义、类别及演变历程两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。20世纪40年代之前的传统观点认为，所有冲突是不良的、消极的，是破坏性的，必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团队、个体之间的不和，破坏良好关系，影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期，人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为，对于所有团队与组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。因此，我们应该接纳冲突，发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今，冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出，过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，因此可能使组织缺乏生机和活力，适当的冲突反而有利于组织的健康发展。鲶鱼效应非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。 从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有:冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有:双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。 一般而言,冲突的发展要经历五个阶段,它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。1.潜伏阶段潜伏阶段是冲突的萌芽期,这时候冲突还属于次要矛盾,对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段,冲突产生的温床已经存在,随着环境的变化,潜伏的冲突可能会消失,也可以被激化。2.被认识阶段在这个阶段,已经感觉到了冲突的存在,但是这时还没有意识到冲突的重要性,冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施,可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。3.被感觉阶段在这个阶段,冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤,也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的,这与当事人的个性、价值观等因素有关。4.处理阶段需要对冲突做出处理,处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式,即便是同样的冲突,不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理,集中体现了个人的处世方式和处世能力,也体现了个人的价值体系和对自己的认识。5.结局阶段冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的,也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时,该结果的作用将会持续下去。但很多情况下,冲突并没有被彻底解决,该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突,又会带来其他几个冲突。二、团队冲突产生的原因导致团队之间冲突的原因很多,只有对症下药,才能改善和优化团队之间的关系,提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种：1.资源争夺 组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。 2.目标冲突 每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是,各个团队的目标经常发生冲突。例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。 3.相互依赖性 相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞,或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。 4.责任模糊 组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。 5.地位斗争 组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。 6.沟通不畅团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。三、团队冲突管理一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声，或者不把这视为一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，那整个团队必会因为多元化而受益。比如,在通用电气,韦尔奇经常参与员工面对面的沟通,与员工进行辩论,通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突,从而不断发现问题,改进管理,从而使通用电气成为市场价值最高的企业,也使他成为最有号召力的企业家。冲突管理作为驱动变革的最大动力之一，只要处理得当，它就能够给组织带来更多革新，帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。因此，作为领导者，如何有效管理冲突，使冲突成为推动团队发展创造、提高绩效的动力，成为了组织中摆在领导者面前急需解决的问题。当团队发生冲突时，首先要对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采用适当的方法有针对性地加以解决。托马斯-基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法，它以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择:关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为横坐标，定义冲突行为的二维空间。下图即是托马斯-基尔曼冲突模型示意图。按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略，分别是竞争、回避、迁就、妥协和合作。1.竞争型竞争策略，指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：(1)当需要迅速行动和当机立断时。例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同的处理意见，作为团队领导在平衡各种方法的可行性，经济性的基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争的策略。（2）执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等。虽然这些措施对企业的发展是有利的，但有部分人的利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此常常也被迫采取竞争策略，我们常见到各类文件、报道中提到的“力排众议”，指的就是这种情形。（3）出于政治因素。公司政治是一个不可能回避的话题，在某些情形下，比如在团队建设的初期，团队领导需要树立威信，或领导履新之时，往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段，需要借打击竞争对手等。在这类情形下采用竞争策略，则可以建立起雷厉风行，敢做敢当的形象，当然同时也可能会留下刚愎自用，脱离群众的评价。使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显的缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。 2.迁就型就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。（1）当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略。（2）当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟。（3）当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会。（4）当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持。如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略。在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。采用迁就的策略，自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。因此虽然迁就可能会缓和冲突，维持团队的和谐气氛，但可能鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。 3.回避型回避是指冲突一方意识到冲突的存在，但忽视和放弃的态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之的办法。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：（1）当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，无法或只能听之任之。（2）当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件。（3）当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决。坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候。显而易见，采取回避的方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决。 4.合作型合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人的欢迎，合作策略适宜的情形有：（1）当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时。（2）当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候。（3）为了获得他人的承诺，或是满足对方利益可能争取自己或团队整体的更大利益的时候。虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。 5.妥协型双方都放弃一些应得的利益，以求共同承担冲突问题。采用妥协方式的原因在于完美的解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：（1）当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题。（2）双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候。（3）面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候。妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。在选择化解冲突的过程中，下列四点是必须牢记于心的：①记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。②不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。③区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
团队有效沟通
最近，在张俊杰的员工中出现了一股明显不满的情绪。究其原因在于大家听到了一则小道消息：总公司即将开展加油站的升级改造，顾客的支付功能完全在系统上自动完成，增加顾客自助加油岗，所以工作人员要削减一半，其中很多员工要临时下岗。助手小谷找到张俊杰，一探此事的真伪。张俊杰也不知道是否真有此事，于是他专门找到公司职能部门的领导打听。职能部门领导告诉他：“这次升级改造肯定要涉及人员变动与机构的精简，但是每个油品销售点是否都转型升级，变动面涉及多大，目前尚未确定。”总公司将要开展加油站的升级改造的决策尚未尘埃落定，由于听到小道消息，员工们就已经是人心浮动，并已明显地影响了该加油站的正常经营。张俊杰觉得必须尽快与所有员工进行有效沟通，以便澄清事实，消除他们的忧虑和抚平他们的不满情绪，以维持正常的经营秩序。他决定召开一次全员参与的沟通大会，但他不清楚这个决定是否妥当，担心可能会引起员工们更大的情绪波动与混乱。该如何讲清实情，让员工安心工作呢？张俊杰压力很大。
知识目标：1.了解团队沟通障碍的原因；2.理解沟通及团队有效沟通的原则；3.掌握团队化解异议的方式；4.掌握有效沟通的过程。技能目标：2.能运用相关策略进行团队有效沟通；3.能应用合理方法化解团队内部的异议。素质目标：1培养学生团结合作意识；2.培养学生社会主义核心价值观。
第一步：了解团队最大的隐患 引导问题1 你认为团队中最大的隐患是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍就是缺乏有效的沟通，为什么有如此惊人的结论？有个调查结果：团队管理者工作时间的20%—50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%；团队普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。沟通之所以重要是因为沟通无所不在。沟通的内容包罗万象，开会、谈话、给下属做考核、谈判、甚至指导工作等等都是在进行沟通。
一个 故 事 有个副总裁跟其同事和他们的家人一起吃饭，一个同事的小孩问副总裁：“叔叔，你是干什么的？”这个副总裁告诉他：“叔叔的工作就像是一条大船上的船长。”小孩摇摇头，不明白船长是干什么的。副总裁于是干脆说：“叔叔每天的工作就是开会，在过道里见到同事要打招呼，要问一问他们工作进展的情况，有时候要跟客户去谈判，还有的时候要去做一些考核评定等等”。小孩这个时候点点头明白了：“你的主要工作就是谈话。”
从这个故事中可以体会到一点，管理者相当多的时间是在沟通。各种不同的事情都需要通过沟通，才能最后取得解决的方案。对于团队和企业来说，沟通是一个永远的问题，但遗憾的是相当多的团队中最大的隐患还是沟通。很多团队曾经做过调查：成员离职很重要的一条原因就是不良的对待和不良的沟通。其实无论大型的跨国企业，还是中型企业、新兴企业，尽管花了很多时间进行沟通训练，尽管不断强调沟通，甚至列为重要的企业文化，但永远没办法提高到完美的境界。尤其是跨部门的沟通问题更大。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作、凝聚力、培训、开会、定目标都将毫无意义。不良沟通会给企业带来很多危害，包括人际关系、团队的士气、团队业绩都会受到伤害。好的沟通有助于团队的精神建设，会提升团队成员的士气。
第二步：认识有效沟通的原则 引导问题2 你认为团队中有效沟通要注意点什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：沟通的目的是解决问题，不然就等于闲聊，这些都是基本原则，而不是沟通方法。下面一起来看有效沟通的四大原则，希望能帮助到大家。原则一：实事求是l实事：实际存在的问题。所以解决问题，先得找准问题，是客观存在的问题。l求是：寻找事物的客观本质，客观办法。l不要主观凌驾于客观，客观需要3个月，主观想1个月，强制推行就会有隐患。l避免情绪化沟通，大家对事不对人，不要因为沟通而产生对别人的误解。l一直朝着客观的方向努力，中国人喜欢先做人，再做事，创业公司要避免老好人现象。l寻找解决问题的客观办法，而不是自己主观感觉的办法。l重视数据分析，在没有明确答案的时候，通过数据去验证和小规模尝试。l忘记自己，在做产品的时候，不要把自己的主观感受凌驾在玩家的客观需求之上。l之前我读《韦尔奇自传》，发现他最可贵的品质就是实事求是。原则二：开诚布公l开诚：开放，真实，诚实，有诚意，拿出沟通的诚意，拿出解决问题的诚意。l布公：公开，而不是隐藏在心里，有问题，拿到桌面上面来来。l积极主动，主动去寻找别人沟通，最终解决问题。l心态开放，遇到负面的反馈可以开放的接受。l很多问题，说出来了，就不是问题。l很多怨言，拿到桌面上来说，就发现是误会。原则三：严己宽人l要求别人之前，先要求自己。l领导和管理别人之前，先领导和管理自己。l不要期待别人可以达到自己的要求，也不要因为这样儿降低对自己的要求。l具有同理心，从对方的角度去思考问题。l一个人很优秀，我们很喜欢他，而一个不完美的人，更需要我们的关爱。l不要总是尝试去说服别人。l基本上改变一个人是不可能的，只能是去影响，去释放正能量。l改变世界，前提一定是改变自己。原则四：结果导向l每次沟通，必须给予反馈。l好的内容，要懂得真诚的去赞赏别人，而不是埋在心底。l不好的内容，要有恰当的方式去反馈问题，去思考问题的解决方案。l每次沟通一定要有个沟通的结果。l这个结果一定是可执行的。l每次沟通最好都有一个沟通备忘，用来跟踪和反馈沟通结果。第三步：分析沟通障碍的原因引导问题3你认为团队沟通障碍的原因主要有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：有造成沟通障碍的原因：外因：包括环境的干扰、制度的不合理、缺乏沟通的渠道、时间紧张。内因：彼此不了解、不了解对方的想法、缺乏准确的信息、过于自信、个人表达方式存在问题、性格因素、情绪因素。 【练习】你认为你的团队中存在哪些沟通上的障碍，主要是什么原因造成的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
第四步：改善团队中的沟通 引导问题4 如果你是团队负责人，你将如何改善团队中的沟通？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：如何改善团队中的沟通行为，一个至关重要方面在于积极聆听。
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图13-1沟通的所有内容在沟通的所有内容中，聆听占到了45%，比说的比例更高。1.积极聆听的作用向别人倾诉是人的重要精神需求，而倾听别人的话对于领导来说，也是一种必备的素质。下属因为受到顾客误解而找到领导，倾诉自己的委屈，并希望评理。但公司有规定，客户永远是对的。这时领导惟一要做的是积极的倾听，等下属把自己的想法倾诉完毕后，心情也就平静许多，甚至不需要做任何决定。但如果没有倾听的过程，让下属把委屈留在心里，说不定会发生一些意想不到的，迁怒别人的不妥行为。积极聆听的好处往往在于：只要你听完了，事情也就解决了。此外，积极聆听还有其它3个方面的作用，比方说获得更多的信息、给对方留下一个谦虚的印象、准确理解对方的意图，以便做出下一步决策。2.听的层次听分成若干层次，听和积极聆听不是一回事。(1) 听而不闻。左耳朵进，右耳朵出。(2)假装聆听。假装很认真在听，是否理解不确定。(3)择而听之。就是有用的信息就听，没用的信息就打断。(4) 积极的聆听。也就是设身处地地站到对方的立场和观点，理解为什么说这番话。有人打了一个形象的比喻：两个人初恋的时候是积极聆听，一定会站到对方的角度去想问题；热恋的时候就进入择而听之的阶段，重点的就听，不重点搁一边；结婚后，基本上是假装聆听；等有了孩子后就是听而不闻。 3.积极聆听的原则(1)听的过程中要目光接触，要看对方的眼睛。(2)不要打断对方。迫不急待地插话，中断别人的谈话，是相当不礼貌的行为，别人也可能受到打击。(3)不要急于下结论，听完了后要斟酌。(4)一定要集中注意力，聚精会神地去听。(5)积极给予反馈，这种反馈并不是做价值判断，也不是做别人的老师。4.积极聆听的四个技巧(1)问开放式的问题开放式的问题不能用Ｙｅｓ和Ｎｏ回答。比如问别人：“你喜欢我们公司吗？”对方只能说喜欢和不喜欢，你就得不到更多的信息，这是个封闭式的问题。你要问的是你为什么喜欢我们的公司或你不喜欢我们公司的哪些方面。这个问题就是一个开放式的问题，你所收集的信息也会相应增多。问开放式的问题，一次只能问一个，以开放式的问题为主，但也可以有封闭式的问题，要通过不断地问问题来收集对方的信息。五问成功法：◆ 问：为什么将铁屑洒在地面上？回答：因为地面滑而不安全。◆ 进一步问，为什么会滑而不安全？回答是，因为地面上有油渍。◆ 第三个问题是地面上怎么会有油渍呢？回答是因为机器滴油。◆ 第四个问题是什么原因机器会滴油？回答是，因为连接器泄漏。◆ 第五个问题是为什么连接器会泄漏？回答是因为最近连接器磨损比较严重。通过这样一种五问五答的方式，就可以找到问题的根本和实质。通过多问的方式，才能真正掌握对方的状态、根源、背景因素。管理大师彼得·杜拉克曾说，过去的领导懂得如何去说，未来的领导懂得如何去问。(2)重复对方的话第二个技巧是需要重复对方的话。当别人提到的话比较长的时候，或他强调某一个重点字的时候，听者就需要强调一下这个重点字，以便他继续说下去。比如：给一位员工做工作，希望能够派他到沈阳工作。员工的回答是，因为各方面的原因，暂时还不太想去。“不想去”就是重点字，可以用“不想去”这个词进行重复，当你重复的时候，他就会围绕不去的原因来跟你解释。当强调某个重点词的时候，事实上就是希望对方能够就这个重点词展开论述。重复对方的话，可以挖掘背后的隐藏意义。(3)说出我的理解第三个技巧叫“说出我的理解”。对方可能说出了很多事情，究竟什么是真正重点，你要说出自己的理解。当你把自己的理解说出来的时候，有以下几点好处：●表示你已经理解了对方的意思，而且跟对方的意思是一致的。●可以把对方一长串话缩减为很简要的表达。●确定双方已经听明白。(4)保持沉默第四个技巧是保持沉默。比方说谈一些比较严肃的话题时、在沟通过程中需要用时间思考时、对方需要时间进行思考时、对方的性格比较慢的情况下、遇到冲突和矛盾时。通常沉默的时候，对方会觉得不自在，急于打破沉默，这样就会告诉更多的信息。所以预审员在审讯犯人的时候，适当保持沉默，对方就可能不断交代犯罪的过程。沉默要保持在适当的位置，不能过多或过少。如果一直保持沉默，对方可能也会以沉默来抗衡；但如果不断打断对方谈话，也不能达到它应该取得的作用。【自检】心不在焉的聆听对沟通会造成什么样的伤害？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【小结】沟通是影响团队业绩的最大障碍，不良的沟通可能会给团队带来危害，沟通不良的障碍主要由几个因素造成，这些因素中有内因，也有外因。本讲介绍了积极聆听的4个技巧，包括：问开放式的问题、重复对方的话、说出理解、保持沉默。积极聆听是进行下一个沟通的基础，只有收集到足够的信息后，才可以围绕着下一步的内容做进一步的沟通。第五步：认识有效表达的原则 引导问题5 你是一个能有效表达自己的人吗？你认为有效表达必须做到哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：积极聆听是双向沟通的一个方面，好的沟通者同时也是一个有效的表达者，听和说同样重要。1.对事不对人第一个原则也可以用另外一个词来代替， “谈行为而不谈个性”。事指的是一种行为，就是说过什么，做过什么；个性指一个人的特点和品质。谈个性很容易引起对方的误解，产生一些逆反心理，从一开始就建立一个比较负面的基础。比如责备一个人总是这么懒，一个月迟到好几次，这就是对一个人个性的评述。对方可能就说：我怎么老是迟到，我不就迟到了两次吗，我以前不迟到的时候，怎么从来不表扬我？会有这种抗拒和逆反心理。如果换一种谈行为的方式，可能就不存在这样的问题。“小刘，这是你第二次迟到，第一次迟到是在上星期三，能不能告诉我什么原因？”这里面谈的就是行为。谈个性同时也容易产生一些对立，冲突往往因此而起。而谈行为至少可以保证：第一这是客观的，一个月以来你就是两次迟到，这是客观事实；第二，对方听起来也比较容易接受，确实是这个月迟到两次，而且你是以关心他的口吻问出来的，并没有责怪的成分；第三，谈行为是一个准确的信息。 2.坦诚自己的真实感受第二个原则是坦诚自己的一些感受。很多领导者总觉得不应该把自己的感受说出来，而事实上当你把真实的想法说出来后，往往会得到对方的谅解，甚至帮助。承认自己的不足，有助于建立良好的双向关系，同时也会让对方感觉到你很诚实。当然领导者也不能过于频繁地说自己不足的话，这样反而会引起反面效果，要有一个适度的原则。有一句话是这样说的，“你想让自己没有朋友，那就要处处都表现胜过别人”。沟通的道理也一样。这里有一个例子，富兰克林年轻时争强好胜，也确实在很多方面比别人强，但就是因为这一点，他的那些朋友都离他而去，他实在不知道是什么原因。直到有朋友告诉他这个道理的时候，他才醒悟过来，后来他放弃了自己的高姿态，与更多的人结交。从此，上至议员，下至普通百姓，他的朋友有很多。由此，他得出一个结论：要想建立良好的人际关系，必须要放低自己的姿态，适当的时候承认自己的不足。3.多提建议少提主张第三个原则是多提建议，少提主张。建议指的是只提出自己的观点和方法，由对方自己去做决定；主张是让对方接受自己的观点和想法，主张有一点强迫对方接受的味道。有一个调查表明，多提建议，少提主张。提建议的时候，对方认可的可能性有42%，但提一个主张的时候，对方认可的可能性可能只有25%，而不管你的态度有多强，压力有多大，接受的可能性都在降低。提建议的时候，反对的可能性占18%，但提一个主张，反对的可能性则是39%，比建议大得多，从这个调查数字中可以看出，多提一些建设性的意见比主张更有效。当对方完全是一个新手，不可能有自己的判断和建设性意见的时候，或情况非常危急、必须马上做决断，或对方要求你给他一些建议和主张的时候，你可以给他提供一些主张，但要提供理由和原因，要阐明这样做的优点和缺点，让对方去拿主意。4.充分发挥语言的魅力在沟通的过程中，还需要充分发挥语言的魅力。比方说要把“你”和“你们”，变成“我”和“我们”，这样沟通的双方可以变得更贴近；要把“应该”变成“可能”；把“但是”变成“是”、“同时”和“如果”,把“试着”变成“将会”，如果你这样做将会出现什么样的结果，试着去做让人感觉到结果可能是不确定的因素；把“为什么”变成“是什么”。 5.让对方理解自己的意思让对方理解自己的意思有以下几种做法：(1)用对方能够理解的语言去说话。很多时候谈话的双方可能来自不同的背景、知识层次、经验，所以不要说一些对方听不懂的语言，一定要清楚地解释出来。(2)Ｋｉｓｓ原则。ＫＩＳＳ是英文字母的缩写,就是保持简洁的谈话原则。(3)Ｂｒａ-ａ表达技巧。B：定期与员工谈话，提升员工对你的信任。r：员工非常需要领导关注和关心自己，也希望把自己的想法及时告诉领导。a：具体做法是每月安排一次与员工的正式谈话，总结一下上月的工作和了解下月工作计划，并借机征询员工的建议。a：询问员工你觉得这样做如何？ 【练习】有效的表达在沟通中有何作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
引导问题6 有效沟通是双向的信息流，那么在接收信息后如何进行沟通反馈呢？请举例说明。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________小提示：除了有效的表达之外，沟通还有一个技巧，就是进行有效的反馈。而反馈一般有以下几种：1.正面认知第一种反馈是正面认知。正面认知就是表扬对方，尤其当发现对方做得对，说得好的时候。在团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。例如发现团队成员的工作能够超进度、超标准的完成得很好，这时就要给予适时的表扬。正面的认知可以鼓励好的行为再出现，如果你表扬一个财务经理的财务报告做得非常好，数字准确，而且有建设性的意见，那么他下次递过来的财务报告只会好上加好。正面的认知可以鼓励好的行为再出现，如果一个团队成员做得好或不好领导都同样没有表示，下一次他就会降低他的标准。2.修正性反馈第二种反馈是修正性的反馈，但它并不等同于批评。通常当工作没有完全达到标准的时候，可以采取修正性反馈方式。例如：领导看了一下财务经理这个月的报表，觉得准确性很好，但没有提供一些关于经营的建设性意见。有些领导者可能就以批评的方式说出来：“小刘，这个财务报告怎么没有对经营的建设性意见呢？下个月要赶紧加上！”还有另外一种表达方法：“小刘，你的报告很准确，而且准时的交过来了，但如果加上一些经营的建设性意见，报告会更完整、更好！”第一种表达方法完全是一种负面的评价，而第二种表达方式既认可财务报告好的一面，同时又指出需要改进的地方。修正性反馈其实就是一个三明治策略和方法，也叫汉堡包原则。第一块面包就是指出的优点；中间的牛肉指的是还存在哪些需要改进的项目；下面一块面包是一种鼓励、认可、对事情的激发。 3.负面的反馈第三种反馈就是批评，也叫负面的反馈。团队领导者对团队成员永远不要做负面反馈，这只会让对方意识到你对我不满意，要努力把负面的反馈变成一种修正性的反馈。 4.没有反馈第四种反馈是没有反馈。无论做得好还是不好，都不告诉你。没有反馈非常糟糕：一方面让做得好的人不知道标准——反正我做得好你也不表扬我，下一次我只会下滑；另外一方面，做得不好的人认为领导看见我这么做也没有说，就说明我没有问题，可以继续这么做下去。总之，有效的反馈应该是鼓励大家做正面的认知，不要吝啬自己的赞扬，如果下属出现问题，采取修正性的反馈，但要从关心他、支持他、相信他能做到的这个角度出发，尽可能不要使用负面的反馈，而没有反馈比负面反馈更糟糕。
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