国家级精品教材《管理学基础》领导行为理论
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一、领导理论（一）领导特质理论【理论讲授】1.领导理论的研究，主要侧重于研究领导者的性格、素质方面的特征。2.领导特质理论经历了由传统的领导特质理论向现代的领导特质理论的转变，传统的领导特质理论认为领导者的素质是与生俱来的，是由遗传决定的。而始于20世纪70年代的现代领导特质理论认为有效的领导者须具备一定素质，只不过这些素质是在后天实践中形成，且可以通过培养和训练加以造就。3.熟悉一些典型的领导特质理论的内容，如吉沙利在其《管理才能探索》一书中研究了八种个性特征和五种激励特征。（二）领导行为理论【理论讲授】1.首先明确从领导特质理论到领导行为理论转变的原因。2.明确领导行为理论的内容，领导行为理论认为领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的，该理论着重考察领导者的行为对其下属成员的影响，找出领导行为中的哪些因素在影响着下属成员的行为和集体的工作成效。3.重点掌握领导行为理论中的勒温的领导风格理论、领导行为连续统一体理论、俄亥俄州立大学的研究、美国密歇根大学的研究以及管理方格理论。(1) 勒温的领导风格理论首先明确该理论是由哪位管理学者提出；其次，掌握每种领导类型的具体内涵和特点；再次，掌握实践中三种领导类型的效率高低的比较。
【案例思考】案例背景：某科技公司组建三支团队，半年内呈现以下管理模式：星火队（A组）张经理主张“赋能型自主”，设定“季度代码优化率提升15%”目标后，开放公司技术知识库、引入外部技术培训资源，并建立自愿参与的“技术攻坚复盘会”机制。资深工程师老王通过知识库自学新框架，效率提升30%；新人小李在复盘会中获导师指导，调整技术方案避免重大返工，但因经验不足仍比计划延迟一周。先锋队（B组），王经理每次决策前必开“全员共识会”，在架构升级方案讨论中收集8名成员建议后投票表决，最终方案获客户好评。但在应对突发漏洞时，因等待全员意见耗时24小时，导致系统宕机损失10万元。北斗队（C组）李经理，拥有15年经验，习惯独立制定方案并要求“无条件执行”。在数据中心迁移项目中，他连夜敲定计划并强制分配任务，48小时内完成搬迁，但成员私下抱怨“像机器人一样被指挥”，项目结束后2名骨干离职。公司复盘发现：星火队“资源支持型自主”既激发创新（老王提效），又降低失控风险（小李避免返工）；先锋队“高参与”提升质量但响应迟缓；北斗队“高控制”确保效率但流失核心人才。问题：1. 根据库尔特·勒温的领导风格理论，指出张（A组/星火队）、王（B组/先锋队）、李（C组/北斗队）三位经理的主导领导类型，并结合案例说明判断依据。（10分）2. 结合案例分析三种领导风格的优劣。（15分）答案提示：1. 领导类型判断及依据：张经理（星火队/A组）属于放任型领导方式。依据：设定目标后提供技术资源支持（知识库、培训、复盘会），不干预具体执行，成员自主决定技术路径，符合“授权+赋能”的放任型特征。王经理（先锋队/B组）属于民主型领导方式。依据：通过“全员共识会”收集意见、投票决策（“方案获客户好评”），但紧急场景因讨论耗时导致效率低下（“宕机损失”），体现民主型“参与-效率”矛盾。李经理（北斗队/C组）属于集权型（独裁型）领导方式。依据：独断决策（“连夜敲定计划”）、强制分配任务（“无条件执行”），忽视成员感受（“抱怨被指挥”），符合“个人决策+单向控制”的集权型特征。2. 优劣分析（宏观原则+分风格解析，团队名称对应调整）：（1）宏观原则：三种风格无绝对优劣，关键在于匹配“资源供给”与“自主需求”。如星火队（A组）通过技术资源支持，使放任型从“无序风险”转向“有序创新”。（2）分风格分析：放任型（星火队张经理）：优势：赋能自主激发创新（老王提效30%）、培养责任感，资源支持降低新人失控风险（小李避免返工）；局限：依赖资源投入，进度可控性不足（小李延迟一周）。民主型（先锋队王经理）：优势：高参与提升决策质量（方案获客户好评）、增强团队认同感；局限：决策流程长，应对突发情况响应滞后（宕机损失）。集权型（北斗队李经理）：优势：决策高效、执行力强（48小时完成搬迁），适合紧急任务；局限：忽视成员诉求，长期导致核心人才流失（2名骨干离职）。(2) 领导行为连续统一体理论首先，掌握该理论的提出者为哪位管理学者。其次，掌握该理论中的领导行为，并能区分管理人员和下属人员的自由活动范围的变化。(3) 俄亥俄州立大学研究首先，掌握该理论的提出者为哪位管理学者。其次，掌握该理论中的“定规维度”和“关怀维度”的内容。(4) 密歇根大学的研究首先，掌握该理论的提出者为哪位管理学者。其次，掌握该理论中的“以工作为中心”和“以人为中心”的内容。再次，掌握利克特的四种管理模式的内容。(5) 管理方格理论首先，掌握该理论的提出者为哪位管理学者。其次，掌握该理论中的“对工作的关系”和“对人的关心”的内容。再次，重点掌握5种典型的领导方式。
【案例思考】案例背景：新元科技是一家专注于人工智能应用开发的科技企业，近年来随着业务版图不断拓展，公司规模从初创时的几十人迅速发展到500余人。然而，在高速发展的背后，各部门管理问题逐渐暴露，不同风格的部门管理者带来了差异化的管理结果。技术研发部经理张明拥有10年行业经验，是公司技术骨干出身。在项目管理中，他制定了近乎严苛的任务标准和考核制度，要求团队成员每周工作时长不低于60小时，以确保项目进度。他会精确到小时为每个成员分配任务，并频繁检查工作进度。当团队成员反馈技术难题或设备不足影响工作效率时，他总是强调：“没有克服不了的困难，公司要的是成果，做不到就别干了。”在他的带领下，虽然部分项目能按时交付，但技术团队员工流失率高达40%，新入职员工平均留存时间不足3个月，团队氛围压抑，创新能力持续下降。市场部经理李娜性格亲和，深受员工喜爱。她更注重团队氛围的营造，很少批评员工，对员工的迟到早退等问题往往视而不见。在制定市场推广方案时，为了避免意见冲突，她常常采纳多数人提出的方案，即便她意识到某些方案可能存在不足。她热衷于组织各类团建活动，每月至少举办2次聚餐或户外活动，希望通过良好的人际关系提升团队凝聚力。然而，市场部的推广效果却不尽人意，市场占有率持续下滑，客户投诉率上升，公司高层对市场部的业绩表现十分不满。运营部经理陈强希望在任务目标和员工关系之间找到平衡。在制定月度运营计划时，他会征求员工的意见，适当调整任务安排。当运营数据出现波动、业绩下滑时，他会组织团队开会分析原因，但仅停留在口头鼓励和简单的策略调整上，缺乏实质性的改进措施。员工提出增加福利或优化工作流程的建议时，他会尽力协调解决，但在执行过程中不够坚决。运营部的业绩长期处于行业平均水平，既没有突出的业绩表现，也没有明显的失误，员工对工作的积极性和主动性逐渐降低。人力资源部经理王芳对部门工作缺乏热情，日常工作基本处于被动应付状态。员工向她咨询职业发展规划或薪酬问题时，她常常以“我也不清楚，再等等”敷衍了事。部门内的招聘、培训等重要工作流程混乱，新员工入职培训经常延迟或内容缺失，老员工的技能提升培训也难以有效开展。人力资源部与其他部门之间的协作效率低下，经常因为人员调配不及时影响项目进度，公司内部对人力资源部的抱怨声不断。产品创新部经理刘阳善于观察员工的优势和潜力，根据员工的专业特长和兴趣爱好分配产品研发任务，并给予充分的信任和自主空间。在项目推进过程中，他定期组织团队分享会，鼓励成员交流想法、碰撞创意。当团队遇到技术难题时，他会带领大家一起查阅资料、请教专家，共同攻克难关。同时，他还为每位成员制定了个性化的职业发展计划，帮助员工明确成长方向。在他的带领下，产品创新部推出了多款市场反响热烈的产品，团队成员的能力也得到快速提升，团队的创新活力和凝聚力在公司内首屈一指。问题：1. 请依据管理方格理论，判断张明、李娜、陈强、王芳、刘阳五位部门经理分别属于哪种管理风格，并详细阐述判断依据。2. 假如你是公司的人力总监，针对目前存在的问题，你将采取哪些措施来优化公司的管理水平，提升整体竞争力？答案提示：1.张明：任务型管理（9.1）。判断依据：极度关注任务完成，将工作效率和项目成果置于绝对优先地位，完全忽视员工的情感需求和工作体验。通过高强度的工作要求和严苛的考核制度推动任务，对员工提出的困难和合理诉求冷漠回应，典型特征符合任务型管理风格。李娜：乡村俱乐部型管理（1.9）。判断依据：过分强调人际关系和团队氛围，将员工的满意度和情感需求放在首位，而对工作任务和业绩目标的关注度极低。在决策时避免冲突，忽视工作本身的质量和效果，管理重心明显偏向员工关系维护，符合乡村俱乐部型管理特点。 陈强：中庸之道型管理（5.5）。判断依据：试图在任务目标和员工关系之间寻求平衡，但这种平衡较为表面和肤浅。在工作中对任务和人员的管理都缺乏深度和力度，面对问题时的解决措施不够坚决有力，导致业绩和团队建设都处于中等水平，契合中庸之道型管理风格。王芳：贫乏型管理（1.1）。判断依据：对工作任务和员工关怀都表现出极低的关注度，工作态度消极被动，既没有推动部门工作有效开展的积极性，也没有满足员工合理需求的主动性，部门管理处于混乱无序状态，符合贫乏型管理的特征。刘阳：团队型管理（9.9）。判断依据：高度重视工作任务的达成和员工的全面发展，善于激发员工的工作积极性和创造力。通过合理分配任务、营造良好的团队协作氛围、帮助员工制定职业规划等方式，实现工作目标与员工成长的良性互动，是团队型管理风格的典型体现。2.（1）开展针对性管理培训。设计管理方格理论专项培训课程，邀请外部专家结合公司实际案例，讲解五种管理风格的特点、利弊及对团队和企业的影响，帮助管理者清晰认识自身管理风格的问题。针对不同管理风格的经理设计差异化培训内容：为任务型管理者张明增设员工关系管理、团队激励等课程；为乡村俱乐部型管理者李娜增加目标管理、绩效管理课程；为中庸之道型管理者陈强提供管理决策强化、深度沟通技巧培训；为贫乏型管理者王芳安排职业责任感培养、基础管理技能课程。（2）实施管理能力评估与辅导。建立部门经理管理能力评估体系，从任务管理、员工关系、团队建设、决策能力等维度进行全方位评估，明确每位经理的能力短板。根据评估结果，安排资深管理顾问或表现优秀的经理刘阳对其他经理进行一对一辅导，定期跟进辅导效果，帮助他们改进管理方式。（3）优化绩效考核与激励机制。调整绩效考核指标，将管理风格改进纳入考核范畴，增加员工满意度、团队人才培养、跨部门协作等指标权重，引导经理们注重团队建设和员工发展。设立管理创新奖励，对在管理风格转变和团队建设方面表现突出的经理给予物质奖励和晋升机会，激励经理们向团队型管理风格转变。（4）搭建管理经验交流平台。定期组织部门经理管理经验分享会，安排刘阳等优秀管理者分享团队管理经验和成功案例，鼓励经理们交流管理心得，共同探讨解决管理难题的方法。组织管理案例研讨会，选取公司内部或行业内的典型管理案例进行分析讨论，促进经理们相互学习、共同提升。（5）强化人力资源支持与监督。针对人力资源部自身问题，优化内部工作流程，明确各岗位工作职责，加强招聘、培训、绩效等模块的管理，为其他部门提供更专业、高效的人力资源服务。建立管理改进监督机制，定期收集员工对部门经理管理工作的反馈意见，对改进效果不佳的经理进行约谈，督促其改进；对持续无法适应公司管理要求的经理，考虑岗位调整。
（三）领导权变理论
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