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徐老师 发表于 2025-10-3 23:53:17

中国经济管理大学 免费经管慕课：《管理心理学（第五版） 案例解析》

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1．理解管理心理与行为（1）什么是组织行为：结构化解释    如果你真的想理解人们在工作中的行为，你就要关注社会结构。为什么呢?正如一位著名学者所表述的：“社会生活的基本事实是它恰恰是社会的——人不是孤立地生存，他们是相互关联的。    人们花费了太多的精力来研究个人的特点。我们并不是说价值观、态度、人格以及类似的个人特点对于理解组织行为没有关系。恰恰相反，我们的观点是如果我们从组织中人与人之间的结构化关系以及这些关系如何限制或促使某些行为发生的话，我们就可能更深入地认识人的行为。    任何组织都有大量的正式或非正式控制机制，他们在很大程度上塑造、指导和限制着成员的行为。让我们来看几个实例。 几乎所有的组织都有自己的政策、程序、规则、工作说明、工作指导等正式文件，这些文件限制并塑造着组织成员的个人行为。这些正式的文件设定了行为的标准，哪些是可接受的，哪些是不能接受的行为。如果你了解组织的主要政策，并能拿到一项具体工作的工作说明书，你就能够相当准确地预测这个员工在工作中的大多数行为。几乎所有的组织都是横向分解其成员的角色。我这样说的目的是因为他们创造了独一无二的角色和部门。汤尼(Toni)是汉斯(H．L Heinz)公司的销售代表，负责向超级市场的销售。弗兰克(Frank)也在汉斯公司工作，但他是生产线上的监工。这些工作的结构本身足以让我预测汤尼比弗兰克有更多的自主性来决定她在工作中应该做什么和如何来做。    组织也会从纵向方面通过设置不同的管理水平来区分不同的角色。这样做，就产生了上司—下属关系，这种关系又会限制下属的行为。在我们的业余生活中，我们没有上司来告诉我们该做什么来评价我们，甚至解雇我们。但在工作中就不同了。请记住，上司评价员工的绩效并且会控制奖酬的分配。所以，如果我知道你的上司喜欢什么行为，我就能够很有把握地判定你可能会表现出什么行为来。    当你加入一个组织，人们会期望你适应这个组织可接受的行为规范。这些规则不一定要形成书面的文字才有效力。例如，组织不会对员工的穿着形成明文规定，但员工都会穿着整齐得体，这意味着适应隐含的穿着规范。同样，微软公司(Microsoft)的规范是强调长时间的工作——每周60小时-70小时司空见惯。这些期望被员工们理解，员工则相应地调整他们的行为。我们在这里想表明的观点是在理解组织行为时，不应忘记组织这个因素。也许听起来不顺耳，但组织确实是一种操纵工具。它们把人放到工作“箱”里，限制人们想做的事和与之交往的人。组织对于其成员的行为选择的限制，取决于员工能在多大程度上接受上司的权威和组织对其扮演的角色的限制。问题：什么是组织行为？用于研究和解释管理心理学的学科基础什么？ （2）什么是组织行为：心理学解释    所谓组织，是一个人造的概念。组织有物质的资产，如楼房、办公室、设备等，但这容易掩盖明显的事实：组织不过是由个人组成的集合。因此，组织的活动不过是个体活动的组合体而已。我们在这里强调，大多数的组织行为可以看成是一系列半独立的活动者活动的集合。    首先我们要承认，组织对于员工的行为有一定的限制。但是，尽管有这些限制，每项工作都有一定程度的自由决定权——在那些规则、程序、工作说明书、监督指导和其他正式限制不适用的领域。一般来讲，一个人在组织中的位置越高，他所拥有的自主权越大。一线的工作可能比中层管理者的工作更程序化；中层管理者的自主权比高层管理者要少。但是，每项工作都有一定的自主性。正是这种自主性允许不同的人在同一岗位上做不同的事。    随便的观察就会使我们得出这样的结论：没有任何两个人在做同一种工作时会采用完全一样的方式。即使在高度程序化的工作中，像汽车制造厂生产线上的工作或保险公司的索赔程序，员工的行为也会有所变化。为什么呢?因为个体差异!大学学生在选择课程时最明白这一点了。如果三位教师在同一天同时讲授会计学课，多数学生都会询问他们的朋友，以找出三位教师的不同之处。尽管教师都按教学大纲的要求讲授。他们在决定实现教学目标时也喜欢有相当程度的自由度。学生对此很清楚，所以他们要收集准确的信息，以便作出正确的选择。因此，尽管教师讲授同样的课程，课程的内容在组织的正式文件中有明确规定(教学大纲)，学生(包括我们中的其他人)也知道三位老师的行为毫无疑问会有很大差异。     人们以不同的方式上班，以不同的方式与上司和同事交往。他们的工作习惯不同——完成工作任务的敏捷性、检查质量的责任心、与同事的合作、处理紧急事件的能力，等等。他们的工作动机不同，投入工作的努力程度不同，在做工作时表现出来的创造性不同，他们对工作的安全性、认可、晋升、社会支持、工作任务的挑战性的重视程度不同，对加班工作的愿望不同。什么因素能够解释这些差异呢?个体的心理特点，如价值观、态度、知觉、动机和人格。    我们的结论是：要想理解员工的生产率、缺勤、流动和工作满意度，你就不得不承认个体的心理因素起着巨大的影响作用。 问题：什么是组织行为？用于研究和解释管理心理学的学科基础什么？ 2.是什么因素在激励微软的员工？巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48 000名员工）软件开发工作的实际状况是，工作中必定包括的一部分内容是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗 但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60～70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安抚，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是 2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。[问题]1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作／说说你的理由。 2．这一案例中的哪些活动可以与其体的激励理论联系起来 请列出这些活动以及相应的动机理论，并谈谈如何应用激励理论来说明它们。3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗？请具体说明。3.为什么高工资没有高效率 A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 4．薪酬·心愁·新仇健尔益食品公司总裁戴海清的心里沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。   所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？   其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。   这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。   除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 5．美泉公司的员工激励   2001年元旦节后的第一天，美泉公司中升分公司的贺总坐在办公桌前，正在查看分公司2000年度的财务报表。2000年公司的营业收入达4亿元，市场占有率达15％，可以说公司正在步人一个高速发展的时期。照此情形发展，2001年分公司的营业收入有可能达到6亿元，发展前景颇为乐观。同时他还看到了一份由人事部门做的员工满意度年终调查表，调查表分为几个部分，包括：员工对薪资福利的满意度，对个人职业生涯发展规划的满意度，对知识以及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，贺总的眉头不由得皱了起来。表上反映出，目前员工对于职业生涯发展规划的满意度仅为15分(总分为100分)，而与此相连的是公司内高得惊人的人才流失率——40％。贺总意识到目前公司的人员激励措施仍不能够解决由于晋升机会少而产生的员工流失问题，这个问题如果不能得到妥善的解决，将会有更多的员工流失到竞争对手的公司中去，这将严重影响公司未来的发展。   美泉公司是一家全国性的广告设计企业，公司成立于1988年，业务范围广泛。美泉公司自成立以后，积极吸引外资入股，探索先进的管理模式。在引进外资的同时，国外先进的管理模式也被引入了美泉。公司建立了“竞争、激励、淘汰”三大机制，并始终贯穿在日常的经营管理工作之中。美泉公司在中国内地本行业创了多个第一：第一家股份制公司；第一家引入外资的公司；第一家实行“一对一”营销的公司；第一家采用卫星双向传递影音信息的公司等等。美泉公司在发展过程中坚持不断地改革、创新，从1997年即开始斥巨资与全球著名咨询公司进行合作，对公司的组织架构及管理机制进行了整合。经过12年的发展，美泉公司已发展成为全国广告设计业第二大公司，年营业收入达27亿元，综合实力跻身亚太地区行业25强，净资产收益率名列亚太地区行业第二名。   中升分公司是美泉公司的全国第一大分公司。中升分公司1994年开业，公司前五年的发展充满了艰辛与传奇。1994年创业伊始，分公司贺总只身一人携50万元开业资金到达上海，开始分公司的起动工作。公司最初只有13名员工， 当时的条件可谓极其艰苦，没有车，贺总带头骑自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅仅1000元／月，养老保险、医疗保险以及住房公积金都没有。公司的条件不用说好，就连一般企业的水平可能都不及。但当时的这批老员工凭着一股创业的精神、凭着对行业发展的信心、凭着对贺总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最为艰苦的创业期，1995年分公司的营业收入达到了1．98亿元。职位升迁不足引发的员工流失问题   从1996年开始，分公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2000年，整个中升分公司的年营业收入达4亿元，市场占有率超过15％，公司的组织架构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门、30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年富力强、年轻有为的人才。中升分公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，在五年的时间中，分公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效。公司成立后的五年时间里，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也增加了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行通过中升分公司对美泉公司也刮目相看，认为美泉公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。   1999年年终，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题逐渐浮出水面。1999年一年公司就有35％的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、各个科室的职务几乎已没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间已经非常小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢?许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又是如此激烈和残酷，中升的竞争对手正在虎视眈眈地关注着中升。当这一问题产生以后，许多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。公司新出台的人员激励措施   中升分公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。   公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响其工作状态。中升分公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻总公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。   但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台并没有降低公司的员工流失率。公司管理层也开始搞不清楚，在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意。贺总曾就公司中出现的这些问题进行调查。在对问题进行了缜密的思考后，贺总认为主要涉及以下几个方面。员工对公司激励措施的认识   以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。   但是，员工没有这样想过：首先，自身的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中升分公司，而是同业的其他公司，能够拿得到今天的这个薪资吗?同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业的领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，这无形中提高了员工在外求职的价码。员工对发展机遇和空间的理解   并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。中升分公司对激励制度的宣导   事实上，中升分公司每年实施的激励方案为数不少，为什么许多员工感受不到?原因在于公司规模大了，员工有600多人，不能再像以前那样简单地发发公告就可以了。因此关键是要加强宣传力度，广开宣传渠道，加大宣传范围，多进行领导与员工的沟通。   现在贺总紧锁在眉头的疑问渐渐清晰了，可以选择的方案无非就是三种，现在要做的就是从中选择出一种合理的方案，既实现公司的发展，又兼顾到员工，稳定员工队伍。   1．消极处理，听之任之   中升分公司员工对公司的激励制度不满，错在员工本人，主要责任在员工层面，而不是公司的管理层面。公司给员工提供的薪资、福利已经够好了，员工怎么还不知足?他们没有想想看，如果没有美泉公司，说不定许多员工的工作环境、工作条件要比现在差很多，薪资也会差很多。现在的人才市场总体是供大于求，市场上不乏与中升分公司员工能力、条件相当的人才，其中好多现在都没有合适的工作，相比之下，中升分公司的员工应该知足了。而且公司的品牌已经打响了，水涨船高，个人的形象、价值也相应提高了，如进入同业的其他公司一定会有更好的发展空间和机会。所有的这些，不都是公司给予的吗?所以，管理层不必去理会员工的这种想法，因为反应灵活的人迟早会想通，反应迟钝的人就由他去，他离开公司后或许会有更好的人员加入中升分公司。   2．主动出击，积极沟通，消除员工杂念   公司管理层可以通过各级干部积极与员工沟通交流，消除他们思想上的误区，帮助他们调整好工作心态，继续充满热情地投入本职工作。管理层应该对员工动之以情，晓之以理：首先公司已经给予了员工较好的待遇；其次公司在发展的同时实际上是也在推动员工的发展，可以说公司的员工现在走出去，都会自豪地说，我是美泉公司中升分公司的员工。对于后一点，市场也予以了充分的认可。一方面，不少猎头公司已经将他们的眼光投到了中升的许多员工身上；另一方面，从美泉公司转到同业其他公司的员工，能力都得到了对方公司的认可，受到了重用。为什么还有很多员工没有选择离开而是继续坚持在美泉公司工作呢?无非是希望公司有更好的发展，自身也能够有更好的发展空间。事实也确实如此。公司在前六年快速发展，相信在未来的两到三年内，公司的营业收入将会突破10亿元大关。想像一下，那时的公司规模将会有多大，需要的管理干部将会有多少?这就是实实在在的空间，这就是实实在在的机遇。公司过去六年的发展史已经证明了这一点，公司将来五年的发展历程同样也会证明这一点的。   3．对公司实施的激励方案加大宣传力度   公司以前实施的激励方案其实不少，但由于缺乏对广大员工的宣传，所以员工对此感觉不大，印象不深。公司可以通过大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进行宣传，对员工进行感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的激励措施。   考虑再三之后，贺总拿起了电话打给人事部总监，他准备召集高层管理人员会议，讨论如何解决公司的这场危机。问题：   1．对贺总的三个方案进行分析评估，分析其优缺点。哪种方案最有可行性和有效性?   2．激励理论中的公平理论是什么?试用公平理论来分析为什么公司的激励措施没有对公司的员工产生作用，员工的流失率依然很高。   3．贺总分析员工对激励理解的角度是否全面?他是否客观地分析了员工的心理和问题产生的原因?   4．从员工角度来讲，他们对于公司激励机制的理解是否恰当?公司又应当采取什么样的措施来帮助员工建立起正确的理解?6.一团和气中的隐忧前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深科细致的摸底调查，方恍然大悟。这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果 公司在各方面都尽善尽美吗？还是员工们都缺乏这种意识与能力 专家决定顺藤摸瓜探个究竟。对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出对—些制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢 专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何 ”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。紧接着，专家庄车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。　　思考题：如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议？ 7. 招聘风波和“阿比勒尼悖论” 徐总是一家从事软件开发的私营企业的老板。近年来公司业务发展很好。吸引了许多名牌大学的优秀毕业生。公司有一套严格的招聘制度和程序以保证业务部门能够招聘到合格的人才。按照公司人力资源委员会的规划，今年只招聘软件工程和市场营销两个方向的人才，管理类的应届毕业生暂时不招聘。在一个偶然的场合，徐总的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届大学毕业生。虽然徐总觉得不能违背公司制定的进人规划，但希望由人力资源委员会的成员来作出具体的决策，便将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。 人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。起初大家都不发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“这位申请人知识面很宽，尽管对于管理实践不太熟悉，但她应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终决定录用她。 这位被录用的大学生来公司上班后到徐总办公室道谢。徐总很惊诧，为什么人力资源委员会违背刚刚制定的进人政策，将一个素质平平且公司并不需要的人招进来？人力资源委员会的几位成员开始指责那位首先发言的委员，而这位委员则说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会，而且我们既然开会就要形成共识、作出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？” 生活中类似事件并不罕见。30年前美国人哈维根据自己生活中的一次经历描述了“阿比勒尼悖论”：他和太太以及岳父岳母在40摄氏度的高温下坐在位于德克萨斯州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿比勒尼大约53英里。4个人在酷暑中尽可能地减少活动，喝柠檬水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会儿，岳父建议开车去阿比勒尼，去那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他附和了该提议，太太和岳母也附和了该提议。 4个人上了没有空调的别克轿车，冒着尘暴驱车去阿比勒尼。他们在那里的餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼———他们只是附和，因为他们认为其他人会盼着去。哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”，并认为组织中也会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。怎样才能打破这种群体思维呢？ 8．高绩效团队的困惑    最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其它部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验和衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套电脑管理系统不仅使公司的物流、财流、资讯流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。 A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP专案的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其它四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的资料都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其它部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产安排进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其它人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员叁考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。 问题：1、请描述这个高绩效团队曾经的成功之处。2、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的，团队成员各承担什么角色？ 3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？ 9．创业,真的没有不散的筵席？ 黄松柏·大撒把!    午夜，伴着隆隆雷声，一场大雨瓢泼而至。黄松柏一动不动地躺在床上，睁着眼听雨点噼里啪啦打在窗玻璃上。妻子云雅在他身边熟睡着，恬静酣然。云雅总算可以睡个安稳觉了，黄松柏默想道，这五年来，她没少跟着自己吃苦受累，有时甚至还得担惊受怕。    今天上午，黄松柏终于在电话里把自己打算辞职的想法告诉了伍跃进和严祖麟。那还是一个月前，全球著名的艾奥松化学公司通过一家猎头公司找到他，开出了极诱人的条件，游说他加入艾奥松，担任油品添加剂部中国区营运经理一职。这样的机会若是在六七年前光顾，肯定会让黄松柏狠狠地踌躇满志一阵子。那时他是美国瑞可化学公司杭州工厂的生产经理，对艾奥松这样的业界巨头，虽不能至，心向往之。    但是现在，当艾奥松向他张开了双臂，黄松柏却陷入了从未有过的纠缠和迷惘。因为，他已经有了自己的企业。五年前，拿到MBA学位的他，再也不愿忍受美国鬼子的压榨，与EMBA同学伍跃进还有钱江大学的退休教授严祖麟创办了自己的公司——泰通化工。       是继续创业?还是重回外企打工?对此，黄松柏当然有过掂量和盘算，但更多的时候是被一股不忿的情绪推动着。好马不吃回头草，那是因为它前头有草，如果前头的草都叫沙尘盖住了，也不回头吗?    思想斗争了近一个月，大撒把的决定似乎在一瞬间就做出了。黄松柏真是心有不甘啊!他怎么也想不明白泰通怎么就走到了山穷水尽的地步。他们不是徒有一腔创业激情的热血青年，当初选定做油品添加剂，他和伍跃进是做过周密分析的。首先，严教授的技术好——生产成本低，产品收率高；其次，产品的前景应该不错——他们的添加剂是用来净化油品的，随着国内对油品的环保指标要求越来越高，市场不成问题。另外，他们的创业团队也堪称是珠联壁合：黄松柏在外企做了10年的化工生产运营管理；伍跃进家族的企业——旭升石化公司——八年来一直在经营加油站，有很多现成的关系；再加上严教授这样成果累累的化工专家。在黄松柏眼里，这俨然就是创业的“梦之队”。遥想当年，他和伍跃进各出资35万，严教授出资30万成立泰通之时，三人击掌为盟，那情谊虽不是交颅换颈般深厚，但说肝胆相照一点不过分。其实，严教授真正拿出来的钱只有l0万，另20万由黄松柏和伍跃进代他出资，算是买技术。虽然朋友间分权谈利多少有些尴尬，但毕竟有两人是读过MBA的，凡事讲究个章法，严教授也不反对，而且还开玩笑似的提到了那条“亲兄弟，明算账”的古训。于是，商业计划，责、权、利，甚至远景目标都白纸黑字地定了。股份基本按照出资比例来定，黄松柏和伍跃进各占35％，严教授占30％。    说实话，如果他们两个年轻的锱铢必较，严教授拿不了这些股份。但他们看重的是将来，MBA课上教过：企业的可持续发展离不开技术创新。更何况严教授退休前是国家重点实验室主任，化工界谁人不知，哪个不晓，这比什么品牌都有说服力。于是，30％，送的人爽气，拿的人也舒心。    三人的分工也理得很清。黄松柏是总经理，负责公司日常工作，主要抓生产运营。伍跃进因为还有自家企业要打理，所以只在泰通公司兼任副总经理，负责市场开拓和关系疏通。不过，他承诺自己每星期至少会来泰通一次。严祖麟则除了“教授”之外，又多了一个新的头衔“副总经理”，主管泰通公司技术方面的工作。    创业之初的泰通被云雅戏谑为“小作坊”。他们租了杭州城外一处废弃的营房，两个反应釜，三只储罐，七八个工人就干起来了。黄松柏原不是什么悲壮人物，但离开瑞可公司那天，走出世贸大酒店的他忍不住回头看了一眼身后自动关闭的玻璃门，竟也想到“不管前面是地雷阵，还是万丈深渊 ……”心中发誓：永不回头。    从此，他便扑在了泰通那简陋的厂房里。黄松柏不光是想当老板，他还想干事业。他弄了一张艾奥松公司海外工厂的照片，贴在办公室新刷了大白粉的墙上。他相信：只要他们三个人齐心协力，不出十年，泰通化工就能在开发区建起自己的现代化厂房和实验中心，公司的旗子就能在开发区高高飘扬。    这一干就是五年，五年啊!他黄松柏心里几乎没盛别的，睁眼是泰通，夜里做梦也是泰通。为此，他欠云雅和儿子的太多了，要是换了别的女人，八次婚都跟他离了。记得公司成立前，云雅把存折递给他，那几乎是他们所有的家底，云雅看着他说：“喏，都在这儿了，砸了，就当咱原来没挣吧。”现在回想起来，那是何等复杂的眼神啊，期望、担忧、鼓励、无奈、壮烈……    从那时起，他们的生活变了，全家人牢记雷锋同志的名言——“在生活上要向水平最低的同志看齐”。于是，就有了后来那则令人啼笑皆非的传闻，同学聚会时，有个哥们儿揭发说，黄松柏家待客的橙汁已经从都乐换成美年达了，要不是为了下一代的健康成长，怕是他的宝贝儿子也喝不上100％的橙汁了。对这一切，黄松柏当时无怨无悔，这是他选择的。他还翻来覆去用瓦西里的话安慰云雅：“牛奶会有的，面包会有的，一切都会有的。”    面包真的有了。公司成立一年，油品添加剂的销售额就超过400万，净利润接近80万。这样的利润率在化工行业已经很了不起了。虽然，他们三人一年来只拿很少一点工资，但大家一致同意只拿出10万分红，其余的全部用于扩大再生产和开拓市场。为这，黄松柏还好好做了一番云雅的思想工作呢。    由于有了更多资金的投入，第二年，公司销售额和第一年相比，翻了近一番，利润率仍保持在20％。这让黄松柏多少有些如释重负的感觉。话说“万事开头难”，而泰通起步的头两年却是顺风顺水。    从什么时候黄松柏开始感到有些别扭了呢?好象是搬厂房那次吧。两年前，部队突然要收回那处营房，公司不得不搬迁厂房。黄松柏觉得这也没什么不好，泰通的生产规模越来越大，工人越来越多，新产品的试制也在计划中，正好可以趁着搬厂彻底翻新生产设施，改善生产条件，提高生产效率。泰通前三年的生产条件实在太差了，他们的原料和产品不但易燃易爆，还有腐蚀性，而工厂里的防护措施却少得可怜。好几次，他都提出要专门开会讨论安全防护问题，但都因为伍跃进抽不出时间泡汤了。是啊，伍跃进不光要忙泰通的事，他的旭升公司还有一大摊子事等着呢。    搬厂前，黄松柏好不容易将三人约在一起，郑重提议实行规范化作业——在新租的厂房内全部使用防火防爆装置。他相信一贯严谨的严教授会站在他一边，果不其然，他提建议时，严教授一直在一旁帮腔。谁知伍跃进一听说防爆电气设备的价格是普通电气设备的2-3倍，就像青霉素过敏似的，反应大得不得了，皱着眉反对道：“咱们今年根本没有这笔预算，再说，这个厂房也是过渡性质的，弄不好过个三五年还得搬。现在全换成这么贵的装置，钱不都浪费了吗?”    黄松柏说什么好呢?他在瑞可公司搞了10年生产，跨国公司的安全意识都融化在骨子里了，人家还怕你在安全方面合不得花钱呢。他认为这是原则问题，不能迁就，嗓门自然也就抬高了：“你没看新闻吗?现在全国都在搞安全大检查。万一出了事故，可不是几个电气设备的钱能摆平的。你平时来得少，当然觉得无所谓，我和工人们可是天天都提心吊胆的。”黄松柏的话显然有不少火药味，他以为伍跃进会反驳，不料伍跃进像看陌生人似地怔怔的看了他几秒，手一挥说：“好了，好了，你是总经理，你说了算，你说换就换，行了吧?”    防爆电气设备是装了，可黄松柏对伍跃进那天的态度始终不能释怀。更让他寒心的还有一直坚持装防爆设施的严教授，看到伍跃进铁青着脸，这位老先生居然放弃了原先的立场，和起稀泥来：“是啊，如果三五年就搬，是有些亏啊!不过话又说回来，出了事故咱们可担当不起啊!”    “谁不想控制成本?”黄松柏心里嘀咕，“你伍跃进在客户那边手头稍微紧一点，不就有了吗。”这句话，他憋在心里已经很久了。在他看来，那些客户全让伍跃进惯坏了。不是吗?公司刚有些积累时，伍跃进得知他们的竞争对手都是很体面地开着豪华车接送客户，便觉得泰通不能在这上面丢份。结果，在伍跃进的煽动下，公司立刻买了辆奥迪A6。在申购单上签字的时候，黄松柏仿佛听得见真金白银哗哗地往外流，流得他那个心疼啊!现在倒好，这辆奥迪几乎成了伍跃进的专车。至于陪客户吃饭、洗桑拿、唱KTV的花费，那更是没法算了。更过分的是，那些客户每逢节假日，必携妻小来杭州游玩。谁让杭州有个西湖呢?管吃管住自不待言，烦的是，那伍跃进自己当“迎客松”还不过瘾，常常还把他和严教授捎带上。为这事，他也向伍跃进流露过不满，但伍跃进就像没听见，依旧我行我素——每月拿来成沓的招待发票让他签字，每天对着手机呼朋唤友。    要真是朋友也就罢了。问题是，最近这一年来，订单数虽然没减少，订货量却在猛缩，前年是800吨，去年缩到700吨，今年这都到6月份了，居然连200吨还不到。金华有个厂原来每年都订80吨，今年只要了30吨，其余的50吨全分给了泰通的几个竞争对手。    去年，泰通的利润率降到了成立以来的最低点——刚过5％。原材料的价格一涨再涨，他们的价格却被对手逼得一落再落，几乎无钱可赚了。从现在的情况看，今年的日子注定不会比去年更好过。    黄松柏提过好几次，说三个人坐下来好好谈谈对策，伍跃进在电话那头却总是说：“你们把家里的事管管好，外面的事就别操心了。”难道他黄松柏这个总经理无权过问销售吗?还有，他真不明白伍跃进怎么就忙成了那样?当初可是说好一星期至少来一次的，可现在一个月和伍跃进打一次照面都不容易。有个疑团已经在黄松柏心里冒了好几次头，但每次都被他强压了下去：伍跃进该不会拿泰通的钱去铺垫旭升的关系网吧?据说他的旭升近来日子也不好过。要不，怎么这两年来泰通的销售费用一年比一年多，产品价格也一降再降，订货量反而越来越少了呢?    创业之初设定的远景渐行渐远，无人再提起。那些打印成册的协议、制度也蒙上了厚厚的灰尘。还有严教授，看样子当初对他寄希望过高了。他总说第二代产品工艺尚不成熟，迟迟不同意投入规模化生产。一年来，黄松柏亲自带领工人在装置上摸索最优化生产条件，但产品检测结果还是不尽如人意。这样下去，别说进开发区、盖新厂房，还能撑几年都不知道。    黄松柏若是个孤家寡人，他是会撑到底的，毕竟他发过誓：永不回头。不曾想，妻子的一番话冲跨了他的最后一道防线。昨天，离答复猎头公司的最后日期还有5天时间，饭桌上，云雅问黄松柏，对辞职一事考虑得如何，黄松柏说了句：“我再考虑考虑。”听到这话，一向温婉的云雅似乎忍无可忍了，几乎是歇斯底里地说道：“你还犹豫什么?!都五年了，你们也没成个气候!你以35％的股份扛100％的责任，到底图什么?你说一切都会有的，在哪儿啊?你倒是拿给我看!再这么折腾下去，别说这样的好机会没有了，到时指不定我们都要一起去喝西北风!”    黄松柏感到自己就像进了一条伸手不见五指的隧道，还要走多远才能见到光亮，甚至有没有光亮，他都无从知道。好在走的还不算太远，顺原路返回，总能见到天日。他知道明天的谢幕不会轻松，听惯了开场锣鼓，谁喜欢散场的寥落?伍跃进·谁说我不在乎?    雨刷在车玻璃上一来一回地刮着，伍跃进费力盯着前面车子的尾灯时熄时灭，目眩心乱。都半夜十二点了，又下着雨，南山路还有这许多车子，真正是“西湖歌舞几时休”，如此无边风月，也怨不得他的客户们总是想来。十几分钟前，他才把大连通海石化公司采购处的季处长送回酒店，此刻，感觉只有一个字——乏。今晚。他先是在藕香居宴请季处长，之后又陪他去娱乐总汇“天堂人间”开开眼。还好，功夫没白费，对方总算应承下来，这季度先订20吨泰通的添加剂。    伍跃进真想赶快回家倒头睡他个三天四夜，但这是奢望。明天一大早，他还要赶到泰通去，黄松柏今天上午给他打了个电话，说想走人。这小子在外企呆过10年，变得什么事都爱较真，这回不知他怎么又较上劲了。他是玩真格儿的?还是虚晃一枪?伍跃进还揣不准。    黄松柏心里想些什么，伍跃进也不是一点猜不出。不就是嫌他在客户身上花钱太多吗?猫走不走直线，那得取决于耗子。他伍跃进怎么“逮”住客户。那得看客户吃哪一套。黄柏松在外企这台大机器上按部就班地运转惯了，哪里知道，江湖上的很多事情操正步是办不来的。很多幽暗，沉重叵测至不可说。对于一个名不见经传的民营企业，客户是什么?客户就是衣食父母!得好生孝敬着。    就说去年吧，大年二十九，伍跃进正和妻女打点行装准备回温州老家，河北一个客户打来电话，说想举家到杭州过春节。因为陪客户。伍跃进已经两年没回去陪父母过除夕了，想到老父老母那期盼的眼神，伍跃进心一横向客户说了“不”，他的语气是那么歉疚，宛如做错事的小学生。末了，他没忘邀请对方初七以后再来。河北那边说了句：“初七?我们要上班了，算了吧。”说完就挂断了电话。那不快的语气让伍跃进整个春节都忐忑不安。    果然，春节过后没多久，销售小苏报告说：二季度河北没订他们的货。害得伍跃进立马北上，好说歹说，这才拿到三季度的订单。类似的事太多了，他真的没时间也没心思向两位搭档一一道来。他觉着有抱怨的工夫，还不如给客户多打几个电话，联络联络感情呢。    泰通初创那会儿，他们还没有什么竞争对手，所以才会有20％的利润率。后来，对手一个接一个冒出来，到现在大大小小已经有10个厂家在跟泰通做同一种产品了，有的连说明书都跟他们一样，都说自己的技术是严祖麟教授发明的。照这样发展下去，别说lO家，20家竞争对手眨眼间也能冒出来。    说来，这也得怪严教授，他根本就不知道该如何保护好自己的知识产权。当初，伍跃进和黄松柏都说要申请专利，老先生就是不干，说历史的经验无数次证明——那样做不但费，时费力费钱，而且更容易泄密。最后，在严教授的建议下，他们只采取了技术秘密保护。他们哪想到这项技术的发明人虽说是严教授，可还有几个助手帮他做过试验。谁不想脱贫致富?结果，技术被泄露出去了。泰通的产品优势没有了，只好拼价格，拼关系。    黄松柏心里的另一个疙瘩，伍跃进也摸个八九不离十。怨他对泰通投入的精力和时间少，那实在是冤枉。想想公司成立那会儿，他跑这个“局”那个“办”的，费了多少周折才盖回来那十几个公章。还有，他“贵”为副总经理，可还不是南征北战地跑市场。无论到什么时候，他伍跃进都可以拍着胸脯说：泰通的市场是他打下的。    不错，黄松柏和严教授是劝过他，把有些客户交给小苏他们去应酬。但他哪敢?别看这些客户在自己单位官不大，可他们出来后一个比一个牛，你若敢把村长不当干部——降低接待级别，他们立马能给你颜色瞧。更重要的是，他也不放心啊，如果把客户交给下面的人，现在对手们虎视眈眈的，要是连销售员带客户一起挖走，那不惨透?    伍跃进承认，最近这一两年他跟黄松柏和严教授见面的次数少了，有时一个月都不能见上一次，基本靠电话联系。可他有什么办法?他的时间表排得连水都泼不进。旭升那边的状况也不好：省里出台了新规定——“每10公里只设一个加油站”，而主干道上的加油站基本上都被中石油、中石化两大集团控制了，最近听说英国的BP也要来掺和。伍跃进暗自庆幸自己高瞻远瞩，早就认识到加油站这种生意受国家政策影响太大，前途难以掌控，明智地投资办了泰通。这也算留了条后路。但是，旭升是他一手开创的，只要一息尚存，他就不能放弃。    见面少的原因还有一个，那就是伍跃进发现，他跟两位搭档之间的谈话越来越艰涩，常常是一开口就话不投机。黄松柏总是白领兮兮的，拿外企那些标准来要求这个小民营企业，在安全、环保上大做文章。也不想想有哪家企业在原始资本积累阶段就奢谈这些的?谁不想“多、快、好、省”?让他伍跃进说，在生产上多投入一分钱，就多一分成本。MBA课上教的那一套是有道理，可在现实残酷的竞争环境中，也只能是坐而论道罢了。    还有，黄松柏总嫌他计划没有变化快，不能提供准确需求信息，造成生产上的被动。可这也不能全怪他呀，他们的客户原来都是一年订一次货，现在都改成了一季度订一次。再说，黄松柏也未免太死板了吧，做生意不是做菜，不能把所有的料都准备好了再下锅。他黄松柏连这点应变能力都没有，还敢出来创业?    都说朋友之间不能合伙做生意，可他们当初愣是不信这个邪，想着只要丑话说前头，便不会有什么解不开的结。现在想来，那话还是有一定的道理。    雨停了，车窗外似乎安静下来，但空气依然很闷。伍跃进一手握着方向盘，一手揉着太阳穴。明天，他要不要劝黄松柏留下来呢?黄松柏该不会是对现有的股权结构不满，以辞职相要挟提出重新分配吧?严祖麟·一声叹息……夜深了。严教授坐在书房的电脑前，窗外的雷声、风声、雨声，他仿佛全然不觉。他登录到中国化工的主页，准备完成每晚临睡前的最后一个任务—搜索油品添加剂方面的最新信息。滑鼠在他手中漫无目的地移动着，严祖麟发现自己今天很难将注意力集中在网页上。上午，黄松柏打电话说要辞职，并请他和伍跃进明天到公司碰面。    严祖麟知道黄松柏不是说着玩的，这一个月来，这小子经常躲着他接手机，神色诡秘。活了大半辈子，这点识别阶级斗争新动向的水平他还是有的。创业的艰苦卓绝，他想到过。陈毅元帅不也有诗云吗：“创业艰难百战多，断头今日意如何?”他万万没想到的是：还没全线击溃敌军，自己的革命队伍中先闹起了分裂。痛心啊!    当初，他之所以将自己倾注了半生心血的技术给了泰通，并不是为了钱。他虽不说腰缠万贯，但作为享受国务院特殊津贴的专家，他和老伴的钱也够花了。他是希望看到自己的研究成果能转化成商品，造福社会。退休前，环保还没有受到重视，他的技术也就没有得到推广。退休后，严祖麟一直感到壮志未酬，直到有一天，伍跃进和黄松柏慕名找到他。头次见面，严祖麟就喜欢上了这两个年轻人。他欣赏他们的大气、坦诚和对成功的渴望。还有，他们对知识、对他这个专家表现出的崇敬，也让他感到很受用。好感是一切合作的基础，不等三顾茅庐，伍跃进和黄松柏第二次登门的时候，严祖麟就在合伙协议上签字了。然而，好感未必是合作的保障。真正进了生意场，严祖麟才明白：这里只有合作伙伴和竞争对手，没有师道尊严。这个道理，在伍跃进第L次对他发牢骚时，他就悟出来了。两年前的夏天，伍跃进从金华见过客户回来，面色阴沉地将几页装订在一起的纸递给他，他拿起一看，是江苏一家化工厂的产品说明书，生产的是跟泰通一样的产品。再翻开扉页，说明书上赫然写着该产品采用的技术是他严祖麟的。他当时气得嘴直哆嗦：“真，真是岂有此理!”尽管，后来查清楚技术是他以前的一个助手泄露出去的，伍跃进也向他道了歉，但他的心里有个结再也解不开了——伍跃进居然怀疑他的品格——他虽不是视金钱如粪土，但总不至于为五斗米折腰。从此，严祖麟和伍跃进之间的关系变了，尽管大多数时候，大家仍很客气，但已然透出了生分。伍跃进偶尔还是会埋怨。上个月，伍跃进在客户那里没拿下订单，回来竟然说：“早知技术泄露了，当时就不该……”后半截话被伍跃进咽回去了，黄松柏用眼神制止了他，但严祖麟已了然于心，所谓过河拆桥，不过如此吧?他们也不想想，没有他的技术，何来泰通?伍跃进分明是想说当时就不该给他30％的股份。他严祖麟当初不赞成申请专利是有理由的：申请专利就意味着你的发明将被公开，有人只要在你的技术上稍加改动，就可以变成他的新发明。而在化工行业，这种换汤不换药的改动实在太容易了。他建议采用技术秘密保护，考虑的正是泰通的利益。至于那个泄密的助手，他们之间也曾有个君子协定，每年严祖麟都会从分红中拿出一定比例的钱给他。严祖麟哪想到这小子的胃口那么大。真是天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。严祖麟在第二代产品的研发上可是铆足了劲的。他认同伍跃进的说法，除非第二代的各项指标大大优于第一代，而且价格不高于第二代，否则客户出于转换成本的考虑，是不会用第二代替换第一代的。这是什么样的挑战，他再清楚不过了。为此，他把老命都豁上了，还没少挨老伴儿心疼的数落。在化工行业，一个新产品问世总要经历三个阶段：先是在实验室做大量的基础工作，获得各种数据；然后进入试验生产；最后才进入规模化生产。泰通的第一代产品仅实验室工作就花了3年时间。对于第二代产品，伍跃进和黄松柏说等不了3年，严祖麟迫于压力缩短了实验室基础工作的时间，只掌握了一些基本数据就进入了试验生产。试验生产很不顺利。进车间已经快一年了，产品检测结果离理想中的还有相当一段距离，而且耗材耗时。这是严祖麟意料之中的事。谁让他们前期工作做得不充分呢。但是，伍跃进和黄松柏不这么想。前两周，黄松柏看到检测数据又不理想，居然很轻慢地问他：“教授，你这个技术没问题吧?”简直岂有此理!这些年来，他的奖章和获奖证书摞起来虽不“等身”，但总也有半米高了。黄松柏一个毛头小子，竟开始质疑起他这个大名鼎鼎的化工专家的水平了。他还没怨黄松柏解决生产问题的能力差呢。不过，有一点严祖麟跟黄松柏的感受是一样的，那就是伍跃进花在客户身上的钱确实太多了，而且总也不照面。平心而论，这几年，黄松柏对泰通的投入是比伍跃进多。但话又说回来，伍跃进也没闲着，他也有他的难处。严祖麟心里明白，自己不是领衔主演的角色，说话没什么分量。他惟一的希望就是黄松柏能再留一阵子，帮他把第二代产品做出来，那样他严祖麟也算功德圆满了。可是，黄松柏能留下吗?想到这里，严祖麟不禁觉着胸口有些闷，他刷地拉开窗帘，推开窗子。玻璃上的水珠溅落下来，严祖麟这才发现，刚才下过雨了。黄松柏应该辞职吗?泰通果真前途渺茫吗? 问题：泰通团队的问题出在哪里？三位创业者能否重归于好，如何继续打造梦之队？ 10．团队管理的秘诀 行李箱敞开着，里面放着简单的几件换洗衣服。床和床头柜都显得过于陈旧，白色的被单令人感觉刺眼。四壁斑驳，脚底下的地毯也泛着难以洗干净的颜色。 　　这是一个套间，但客厅的茶几上摆放着瓜子、花生--这里已经成为招待客人的公共区域，客厅里的一组沙发甚至有些塌陷。这里正是蒙牛驻北京的办事处，设在一个绝不会超过三星级的宾馆里，每次牛根生出差就住在这里。　　对面房间里，一个男人说话声音洪亮，“来，给你这个也拨一点儿，四个菜，够了吧。”这个男人正是蒙牛集团董事长牛根生，他在给总裁杨文俊的秘书夹菜，因为对方离桌子有些远，怕他够不着。　　杨文俊下午要去世界商业报道接受采访，他今年初刚从牛根生手上接过总裁一职，已经需要比以前更多地站在镁光灯下，虽然牛根生依然是公司的“首席形象代表和发言人”。从1999年创立蒙牛至今7年时间，蒙牛不仅从最初的0.37亿元销售收入发展到今年可能突破150亿元，实现400倍的增长，而且牛根生顺利地将公司的经营管理权移交给了下一任，最初的9个创始人，一个都没有离开蒙牛。VC总说自己选择一个项目，其实是投人、投团队。那么，一支稳定的黄金团队的基石是什么？那些擅于识人、用人的企业家，他们身上以及他们所打造的企业身上有怎样的特性？什么令他和他的管理团队在创业时期能共担风险，在守业时期能够平衡利益，从而打造一支最坚固的团队？　　稳固创业团队秘诀一：富有魅力的领导者“财聚人散，财散人聚”是牛根生一个广为人知的理念。下属坐沃尔沃、奔驰、宝马，自己坐小排量的奥迪，甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大。　　“有人说我作秀，我说作一次秀容易，但要作无数次的秀、一辈子的秀是挺难的。”牛根生说，自己最快乐的事情，就是看到下属得到这些意料之外的东西时的高兴劲儿。　　杨文俊大学一毕业就在老牛手下干，已经和牛根生认识19年了，他至今还记得十几年前牛根生借给他2000元钱时的场景，“这是对我最大的资助。”　　那时，杨文俊刚毕业两年，又要结婚、又要集资购房。自己农民出身，一个月工资四五十元，根本没有经济实力。他东挪西凑了2000元，但还差2000元，怎么办？　　结果有一天，杨文俊从生产车间出来，在去配料房的路上遇到了牛根生。老牛问起他买房的事情，得知详情后，老牛当场就说，“那2000元我帮你想办法，你干好工作就行了。”　　这笔现在看来不大的数目，却是杨文俊那时三四年的工资，“那会儿基本想象不出过多久才能还上。”杨文俊说，当时自己的总资产也就是5000元，其中4000元是借来的，而40%的资产是和牛总借的。　　“假设我自己现在的股票卖了5000万，我会不会将40%的钱借给别人？”杨文俊如此反问自己。　　牛根生的“散财聚人”针对多人、持续多年，成为他独特人格的一部分在原企业的时候，有一次他豪手一挥，108万元的年薪就散到了众人的腰包。1999年，牛根生被迫离开伊利时，他当初的“散财”得到了回报。杨文俊和妻子商量，要将工作10年的积蓄全部拿出来，跟着老牛去创业时，他不可能不想到风险。　　这8位和老牛相识20年左右的朋友，几乎把自己所有的家当都拿出来，除了相信老牛的眼光，还因为他们认可牛根生的气度和胸怀，相信跟着老牛不会吃亏。　　正像一位咨询专家所说，在创业初期，企业家的人格魅力往往比制度文化来得更为有效，它既是聚拢人才的吸铁石，又是一个企业激情的重要来源。有些人天生就是会影响别人的。在上海复星高科技（集团）有限公司副董事长兼副总经理梁信军眼里，郭广昌同样代表了复星的形象。“他情商高，起到一个很好的整合团队的功能，首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调。另外在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，一个新的像大山一样的目标。”　　稳固创业团队秘诀二：性格互补的管理层　　马云同样是一个充满个性魅力的人，演讲时爱戴着麦克，这让他的双手能自由地做出各种手势，配合语调和神情，极大地调动听众情绪。这位阿里巴巴的创始人，还是第一个成为《福布斯》封面人物的中国企业家。　　如果让马云和牛根生合开一家公司，这个团队会稳固吗？在2005年《英才》等媒体主办的“双十”评选上，这两位风云人物PK了一把，都争着要当公司的CEO，结果可想而知。　　桑迪·威尔和杰米·戴蒙曾被称为华尔街的“父子兵”。他们共同筑造了花旗集团的崛起，改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。　　但是一山不能藏二虎，桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁，这两个领袖气质都非常鲜明的人决裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打败称霸金融业多时的花旗，让摩根家族重展昔日雄风。　　“既生瑜，何生亮？”太多的将才聚在一起，只能是一声叹息。只有性格互补、各司其职的管理层才能相互卡位。　　复星集团的五人团队就各有所长。董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷于言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。　　副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子，精于人事，善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。　　有了好的沟通，有了好的战略方向，没有人来执行也成不了大事业。在复星，“没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳，战略就等于零。”梁信军如此评价。范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。　　汪群斌则显得“攻守平衡”，连汪本人也笑吟吟地表示，自己是5个人中比较全面和平稳的一个，无论说抑或做。“汪擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势。”　　尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹，但当面对许多诸如政府公关这类的事务时，谈剑的特殊优势则发挥了出来。　　除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块，绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。稳固创业团队秘诀三：超越人情的制度文化　　如果说，有一样东西是民营企业发展的双面刃，那它就是“人情”二字。中国的老板一般都很重情义，谁当年跟着老板经过艰难困苦，创业成功后少不了“高官厚禄”。但往往又是这“人情”，让公司背上了沉重的枷锁，很难迈上一个新的台阶。当老牛带着8个人，背水一战的时候，他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。　　在呼和浩特一个偏僻的宾馆里，这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股，用老牛的话说，这样每个人加入这家公司都有一定的“深度”，“虽然有的人只到膝盖，有的人已经深入到下巴”。　　“虽然我们并不知道能不能发财，但是至少先按着有利共享、有害共担来做。”凡事不管是好的坏的，事先都说好，这是牛根生从创业初期就开始的一个做法，这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。　　而在蒙牛发展的过程中，大到公司治理，小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定，总裁一般只干两届，最多不超过三届；董事长、党委书记、总裁要分设；高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。　　甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化，还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说，“刚来的时候，我在想，这是一家什么公司？连吃饭这种小事都管着你？”营造一个良好的氛围，感化、影响自己的员工，这正是老牛的“如意算盘”。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。 11．连业公司有史以来最严重的劳资纠纷邓靖松 张吉连业制衣有限公司在香港上市的连业集团于广东番禺开办的一家成衣制造企业，主要帮助日本、欧洲、澳大利亚的客户进行贴牌加工（OEM），日本客户的订单量占了工厂营业额的８５％以上。2002年时，公司拥有员工2100人，年产值２亿港元，年生产休闲类服装200万件。2002年以前，由于日本市场业务兴盛，对公司投放的订单十分充足，加工费较高，所以公司依靠传统的管理方法，如多加班、多请技术熟练的全技能工、与从日本派来的品质监管人员搞好关系，就可以保持较高的出货率和营业利润。在员工管理上，利用罚款、训斥、开除之类的“大棒政策”，就可以使他们言听计从，没有反抗。工厂对工艺流程的优化不予重视，即不管你采用什么办法（人海战术，通宵作业）只要将货赶出来就可以了。工厂在与员工利益最关切的薪资制度方面存在很大的分权倾向，工人作业的工序单价基本上由基层的工头、领班确定，主管核可，厂长只是对工资总额进行“宏观调控”。基层领班为了在本部门下属面前树立威信，习惯于一味地提升单价，形成了恶性膨胀：每换一个领班，单价就会上涨一截，导致全厂工人的平均工资1200多元，远远地超过了当时的社会平均工资928元和同行业的薪资水平。主管或厂长的“宏观调控”作用，也仅表现在当工人工资过高时，调低单价，当工人工资过低时却置之不理。在2002年以前，工人在管理层眼中表现得十分“听话”，少得少失不予计较，较小的摩擦，全部由工头自己搞掂。由于总体收入比别的制衣厂高，工人加班长点也就无所谓。总概之，工人的满意度不算太差（当然，工厂管理层并没有主动调查过，只是凭感觉而判定），工厂没有发生任何严重的劳资纠纷。自2002年开始，日本市场日渐萎缩，客户给的加工费越来越少，而交货期越来越短。有时候工人连续加班几个通宵还是赶不上货期，被迫导致公司的货物通过空运的方式寄往日本。由于客户给的加工费下降，厂长要求有的生产车间试图将员工的操作工序单价降低，比如开一个牛仔裤的口袋由原来的0.1元/件，降低到0.06元/件。这种方式由于过于明显，很快遭到工人反对，再加上很多部门的领班和主管实质上也不愿意自己的手下工资下降，所以只将厂长的旨意留于形式地传达给下面，遇到口头反对时就“如实禀报”给厂长，厂长也没有充足的理由降员工的工资，结果不了了之。市场需求的压力与员工的不肯让步，使工厂的经营业绩每况愈下，2002年6月份以后，工厂逐月亏损，集团公司对这间分厂日益不满；而工人方面，也表现出对加班过长的反感，有些员工因为长期加班至凌晨造成很多胃病，越来越多的熟练技工离职。在这种形势下，集团公司与工厂的管理层都意识到，一场变革势在必行。这场变革的主旨是针对提高生产效率，缩短交货期，降低工资成本而开展的。工厂从总公司的其他分厂请来了工艺分析人员，重点量度工人生产服装的每一个工序所要花费的时间，分析在目前情况下工人的操作有哪些动作是可以改良的，哪些多余的动作是可以删除的；同时用一些辅助的工具，减少工人拿取裁片、在设备间走动所产生的浮余时间（idle time）。工艺人员，参照英国制衣工业协会开发的GSD系统（General SewingData）里面所规定的每个工序生产应花费的标准时间与我们工人目前的操作相比照，开发出了具有我们自己特色的GTM（Garment TimeMeasurement）系统。按照这一系统，目前许多工人的效率都有提升的空间，他们单位时间的产量都是不达ＧＴＭ标准的；换言之，如果按工人当时的产量，他们根本不可能拿那么高的工资。GTM的核心就是用时间来度量员工的有效工作量，比如，GTM规定上一个袖子的标准时间3分钟，工厂就会按照3分钟给员工工资补偿，而如果某一个工人上袖用了6分钟时间，你也只能得到有效的3分钟工资数额。系统当然是很好的，厂长欣喜若狂，命令各车间的主管及领班开始推行。工业工程部（ＩＥ）派了许多工艺分析员拿着秒表到各车间计量工人作每个工序所用的时间。工人们不知道这些拿着秒表的人在干什么，只是觉得好奇。但是当这些工艺分析人员，月末将每个工人当月所创造的有效生产时间输入电脑系统之中，然后再折算成计件工资的时候，许多工人都发现自己的工资比以前少了一大截，工人们表现出了不同的质疑与反抗：有的停下来坐在衣车旁边不做事，有的找领班理论，说GTM系统的人计算的工序时间不合理，有的当天就辞职不干了；有的找部门主管申请调离与车缝直接相关的部门，到辅助部门作计时工作。这其中，最为激烈的冲突，最有代表性的反抗发生在专机车间。专机车间的主要工作任务是用一些特殊的机器从事打钮门、钉钮扣、开凤眼等一些衣服加固作用的工序。2002年6月发完工资的当天，他们车间的68名员工，一个也没有来上班，正式开始罢工。这一集体行动很快在全厂传播开来，其他车间的员工也开始蠢蠢欲动，时任后整部门（管专机车间的生产三部）的主管陈生，安排保安及他们专机车间的领班将这些工人召集到会议室里开会，一进门就冲这些工人吼道：“你们真有本事呀！竟然敢集体罢工？并拍着桌子说：有本事的就马上写辞职书，我到外面可以请到大把的工人！你们下午必须回来上班，否则我一定炒你们鱿鱼！”。陈主管一向在员工及厂长心目中有严厉和有魄力而著称，他一向对工人采用的是高压政策，这次在他车间发生的罢工，让他很没有面子，所以大光其火。陈主管以为他这么严厉的训斥，可以令到工人回车间上班。可是到了下午，只有5个人回厂上班。也就是在同时，总公司分管连业工厂的副总裁和当地劳动局都收到一份2000余字的投诉信，信中举报工厂长期超时加班，没有给足加班费，一个月下来没有一天休息，没有购买社会保险等等，要求工厂提高单价，给足加班费，否则他们要到劳动局状告公司，并且发动更多的工人来罢工。在信中，工人们凭借他们越来越熟悉的劳动法律知识，以及在公共传媒中所读到的劳资纠纷的例子，有条有理地阐明了他们的诉求和理由。总公司意识到问题的严重性，并且考虑到该厂的厂长以前没有处理过如此棘手的劳资纠纷问题，就专门责成人事经理（时任区域人事经理）的张先生来处理这件事。人事经理首先找了厂长、后整部主管、IE部经理、财务部经理开会，分析这次员工冲突的原因及事实，最后会议提出并通过了五项措施：1、找所有的专机员工开会，与员工面对面对话，由人事经理了解他们心理的想法及诉求，为了防止他对陈主管的反感，开会时陈主管不出面；2、找到这些员工在本厂的亲戚、老乡、介绍人，先劝说他们为了工厂的大局，先回厂上班，给工厂一个解决问题的缓和期；３、让财务部作好数据测算，找出在实施ＧＴＭ新系统计后工资收入比原来提高了的员工作为“参照对象”，以说服ＧＴＭ系统的优越性。４、找IE部的工艺分析员与人事经理一起直接面向基层员工培训GTM系统的原理、好处；５、为预防少数顽固分子持续闹事，请教外界的法律顾问，准备与员工代表，也就是闹事的代表谈判。通过与员工开会交流，人事经理肯定了员工的辛苦，并坦言公司业务下降，面临的市场疲软、陈主管牌气不好等实事，希望员工能够谅解公司所处的变革期；并请会计部主管将15%的工资在使用GTM系统后不降反升的事实用数据展示出来；要求IE部的工艺技术员下一次到专机车间里量度工人的操作时间时，与作业员工讨论，并现场帮助他们改进动作。长达3个小时的开会讨论后，罢工的第二天，有21人来上班，人事部经理到工作现场看望了他们。同时，下班后到他们的宿舍进一步讨论有关工作改进方面的问题，使得员工的心态逐渐趋于平和。剩余的42名员工，无论如何都不愿回到公司上班，他们向劳动部门联名写了举报投诉信，要求与公司“打官司”。面对这一情况，人事经理再次召集相关部门管理者开会，通过讨论，大家一致认为，如果这42名员工坚持上诉，虽然公司方面不一定会败诉，但是会牵扯管理层大量的时间和精力，而且打官司也会给公司的社会形象造成一定的负面影响，甚至有可能造成矛盾进一步激化，这样就会给已经复工的员工带来心理上的压力，因为这些人在公司里还有很多亲朋好友，会影响这些人的情绪和工作意愿。但是考虑到公司的实际情况，又不能完全答应这些工人的要求，面对这种困境，人事经理应该怎么办？ 12．新老员工内讧之争邓靖松 张吉1． 事件背景张小姐是毕业于北京大学的国际MBA，作为连业集团与北大合作培养人才项目的当事人之一，于2001年加入连业集团开始了职业经理人的新生活。张开始被安排在集团下属的番禺及菲律宾工厂从事项目经理，主要了解生产流程、业务运作模式，了解连业集团的管理文化。张小姐专业的操守、低调务实的作风，优秀的英语水平，对大陆人际关系的稔熟程度，让他周围的同事很是折服；并且很快得到了集团高层管理精英的肯定。2003年，很快被任命为集团下属位于深圳的一间核心工厂“造寸制衣有限公司”的常务副总经理，取代了一些在连业集团工作数十年的老臣子。公司原来的老员工多数是在20多岁便加入公司，从车位工一步步升迁起来的厂长、经理人员。他们虽然对公司忠诚，任劳任劳任怨，但是面对21世纪多变的经营环境，复杂的劳资关系，制衣业面临的成本压力，客户对产品要求短（交货期）、平（价钱）、快（款式变化）的业务合作战略，他们感到力不存心，尤其面对美国客户以及集团高层从海外聘请来的总裁们，无法用英语与他们交流，也不太了解国际文化环境和海外的营商规则。他们的传统作法就是天天守在工厂里，用加班加点、多返工的方法，四平八稳地来完成老板的任务。连业集团老板汪先生是一个颇具现代管理思维，眼光超前的企业家，是从美国哈佛大学毕业的MBA，对世界制造业前沿新兴的工艺流程与新技术，报有无比的热忱；比如，他改变传统制衣的方法，引入流程再造的TCT方法，引入日本丰田公司的精益生产方法，带领制衣业界开创了新的一页。老板决意实行管理层的新老交替用现代的职业经理人取代传统的“管家婆”。 张小姐就是在这样的背景下被任命为副总经理的，然而她上面还有一个年近70的总经理陈先生。陈先生其时在集团公司已经工作了20年，他是老板的一个亲戚，早在80年代初被老板从内地一家国有企业厂长的职位上请过来，到香港总部从事管理工作。陈先生劳苦功高，连业集团所有在大陆的业务， 工厂的开拓都与他的参与分不开。陈先生擅长处理各种复杂的政府关系，喜欢任用自己的亲戚、老乡来参与工厂的管理，因为他认为这样方便控制，容易相信他们。客观地讲，陈先生当初大量招用老乡，在公司初期拓厂方面是起到积极作用的，因为他提供了快捷的人力，同事们之间以亲情、良心来维持管理关系，在一定程度上减少了监管的成本，用家族之间的伦理刚常来推进公司的运作。很多私营企业在创业初期都采用这种模式。但是，随着公司业务运作的复杂程度加大，对知识、技能、从业经验要求越来越高，对人才的需求面就会越来越广。所以，公司希望引进新的职业经理人对相应的管理机制进行改变。而张小姐就在这样的背景下走马上任了，她志在建立公平合理、积极向上的竞争氛围；希望组织能够按照一定的规则与制度运行，而不能随意地按照个人的意志左右。2. 矛盾激化    张小姐上台后，实际上任人惟才、鼓励年轻人敢说敢为，敢于出头，公平、公正、合理，奖惩分明、严格控制成本、建全管理机制的改革措施。她的基本理念是以机制和流程来治理公司。以德才品行来治理公司，而不靠年资、关系、以及与陈总经理的关系好坏来治理公司。陈先生按照多年的习惯，在对待自己家乡浙江上虞来的员工，特别讲人情旧理，在加薪、任职、犯错处理、离职补偿、财务权限等方面给予区别与其他员工的优惠待遇；这样就破坏了组织的公平公正性。这些陈先生的老乡亲戚，只要在造寸工作的，本来都应该报告工作给张小姐，而他们经常越级上报，陈先生也不提出阻挡；这样又破坏了组织的层级结构和命令链。现举两个例子说明：按照工厂的劳动合同及人事制度，以及当地的有关劳动法规；职工在合同期未满或者合同期满后主动提出离职的，工厂并不给予离职者“补偿金”或者“谴散费”。张小姐交待人事部要严格执行这一规定，否则，工厂的人力成本会不断地升高，员工的心态也会涣散，因为很多工人认为离职时有钱拿时就会很容易提出离职；张小姐本人也是这样执行的：任何人提出离职的同时，若找她，则坚决不会答应或签发补偿金。但是另一方面，一些在工厂年资较长的浙江上虞人，因为个人原因或者认为张小姐上台后大刀阔斧的改革将会让他们的既得利益受损，所以就提出离职；并向工厂提出申请，说自己在工厂服务多年，没有功劳也有苦劳，要求给予相当于服务一年给一个月工资的补偿金，他们在张小姐那里受到否定后，就找到陈先生。陈先生的心态，一是对老乡念旧情，表现出长者的慈悲；二是，想让张小姐难作，自己作好人让张小姐作恶人，三是，自己就要退休了，对工厂的长期发展并不负责；所以就对对他的老乡签发了补偿金；而对于非浙江的员工，陈先生就推给张小姐处理。这样在工厂造成了明显的歧视，对员工的士气是一个很大的打击。浙江的员工想着要离开，等着拿补偿金；非浙江的员工感到工厂没有公平，没有前途，而且认为张小姐不一定能斗过陈先生，所以很多也暗淡而去。在所有的公开场合，陈先生与张小姐表现得关系非常好。陈先生经常公开夸张小姐说有能力、有气魄，处事公正，说自己像对待女儿一样对张小姐，并且以后将权力交给张小姐；但私下里处处给张小姐难题，认为张小姐不是一个听话的接班人；而张小姐也认为陈先生道貌岸然，说一套做一套，确实是公司发展的跘脚石。但是因为陈先生在集团德高望重，权力基础深厚，而且亲信耳目众多，所张小姐对他敢怒不敢言，有时候只是向集团总裁反映一下自己的困境。总而言之，张小姐与陈先生合作初期的冲突是隐性的、含蓄的、迂回曲折的冲突，主要是产生于对公司管理方法的不一致。但是随着时间的推移，另一件事情导致了张陈的矛盾冲突公开化。造寸制衣厂在广东清远有一间分厂，主要是为造寸总厂加工一些订单工序，以缓解造寸厂在生产忙季订单繁重及员工短缺造成的双重压力。因为清远厂不受欧美客户SA8000之类的人权审核，所以可以说是造寸厂的一个急救仓库，他们可以多加班，可以更加灵活的安排生产与劳工，再加上在清远开厂的成本相对较低；所以，清远厂是集团公司的一个战略桥头堡。但是，就这样一个厂，陈先生却安排自己的老乡去管理，而对整个工厂的运营绩效和最终财务表现确要张小姐负责。在陈先生的影响下，清远厂从造寸拿过去加工的订单都是大订单，制作工艺简单的订单，在运输、人力、技术、设备等资源上，陈先生大力支持；但即便是如此好的条件，由于分厂厂长的管理无能，导致品质低下，货期推迟，人员不稳定。有一张JCPENNY客户下的大单，10000多件，是客户第一次与该工厂做生意，也是2005年客户在美国市场上试开发的一个新款式，如果质量和货期达不到要求，客户将蒙受巨大的损失；而根据合同，造寸厂也要承担20多万元的赔偿。 由于这款衣服单价高，单大，工人作上手以后效率提升会很快，张小姐本来要安排在造寸厂本部制作，以方便好控制；但是清远厂的厂长黄小姐找到陈先生这层关系，要求张小姐将单子下到清远去做。经过一个多月的生产，这批货的品质越来越糟，客人的品质人员提出严重抗议，并责怪工厂为什么将如此重要的任务交给小厂来做。就在交货的前五天，还有3000多件衣服要返工，这样张小姐就到清远厂当着众人的面与黄小姐大吵起来，起初张小姐是对黄提出批评，但黄依仗陈的势力根本对自己的错误不以为然，就与张大吵。张小姐感受到十分委曲，又觉得事态实在特别严重，也知道黄的背景。于是就越过陈先生，向集团主席汪先生作了直接报告。汪先生亲自到清远视查了产品的实际情况，了解了事情的真相，并对张小姐对工厂的责任感及品质意识给予了充分地肯定。张小姐对事件的报告，严重地激怒了陈先生，他亲自将张小姐召唤到香港总部，批评她不应该小题大做，品质事故是平常的事，搞得大家如此尴尬。张小姐也当面顶撞了陈，至此，张陈二人的矛盾公开化。陈认为张已经不是自己合适的接班人，张的存在只会让自己在集团的利益和地位受到冲击。陈先生接着打出了两手重拳，以更让张小姐在冲突中处于劣势或迫其就范：一是请了另外一名以前在著名美资公司任职的，同样拥有MBA学历的朱先生当副总经理，负责人事行政工作，表现出对朱相当信任、充分授权，除了行政工作之外，还让朱先生实际上插手生产运作工作，与对张小姐的不授权、指责相比较，明眼人都认为他将取代张小姐而成为陈的接班人。对张小姐实行牵制及监督。 二是，陈先生利用中层干部孤立张小姐，并让他的基层老乡在厂里以非正式的渠道传播流言蜚语，说张小姐要辞职了。这些中层干部有人事经理、生产厂长、业务经理等，他们都是陈先生的老乡或旧部下。这些人有意从感情和关系方面疏远张小姐，比如张小姐请他们吃饭都以各种借口回绝。工作上阳奉阴违，背地里打小报告给陈先生。需要说明的是，陈先生由于年龄的关系，每个月只有很少的时间在工厂，而张小姐实际主持着工厂的日常运作，可见部下的不配合对张小姐工作的阻力是多大。 另一方面，因为张小姐的才华和胆识很得集团其他总裁的肯定，所以陈先生又不好明目张胆地将张小姐炒掉。只好通过老谋深算的权术之争来处理冲突，其目的是让冲突另一方消失。3．管理层的困境面对张小姐和陈先生之间的矛盾，公司老板汪先生也感到比较为难，一方面，引进张小姐就是为了增加公司的创新与活力，因此如果不支持张小姐，张小姐肯定会在组织中寸步难行，那么后果最可能是张小姐辞职走人，而这势必打消新人的士气，让员工的工作氛围变得死气沉沉，让刚刚形成的新局面陷入停滞。而且这种负面影响将会损害公司的大政方针及前进方向，这是汪老板不希望看到的。如果让陈先生早日退休，这样可以让公司早日走出老人政治、家族亲属、裙带关系治理的被动局面。但是，由于陈先生早年隐藏下来的基因，他退休后有一批他提拔起来的主管、经理们认为要遭遇到张小姐的报复，从而离开造寸制衣厂，另外在外面开小厂或者其他制衣厂任职。这在一定程度上又削弱了组织的人力资源，因为在短时间内，让张小姐培养出众多的单独担一面的中坚人才，不是一件容易的事。而且如果对陈先生的处理过于苛刻，也可能会让老员工感到不公平，因为毕竟陈先生是公司的元老，在公司的创业初期也是有功之臣，公司能够发展到现在的状态，与这些老员工的贡献是分不开的。万一陈先生对公司的处理不满，他很可能会抱怨公司卸磨杀驴，让老员工感到心寒，也会让公司的现有员工觉得公司没有人情味，无心留恋。还有部分职业经理人虽然不是陈先生的圈内人，例如被陈先生请来的朱先生，因为也具有职业经理人的心态，无心在张、陈之间的冲突中充当夹心饼，而且不想当这种不健康的企业文化的牺牲品，所以也很可能会辞职另谋高就，这部分人有很多是公司着力培养的核心人才，如果发生大的人事动荡流失了这部分员工，对公司来说损失就更大了。 眼看张小姐和陈先生的明争暗斗越来越激烈，甚至就要威胁到公司正常的运作了。经过再三权衡利弊得失，汪先生觉得应该是下决定的时候了，但是到底应该采取什么样的措施？应该分别给张小姐和陈先生一个什么样的交代？应该如何照顾新老员工的情绪？如何确保公司稳定有序地发展？ 13．合升公司合并过程中遭遇的管理冲突邓靖松 张吉（一）事件背景广东欧联制衣有限公司和广东环欧制衣有限公司系合升集团在广东深圳开设的两间服装制造工厂，欧联位于深圳的龙岗镇，环欧位于深圳莲花山，两厂相距6公里。2004年以前，欧联约有职工2000名，主要生产日本客户的牛仔休闲裤子类服装，工厂管理层主要是香港人，中层干部主要是具有本科学历的大陆同事。环欧同期约有职工5000名，主要生产欧洲、美国客户的时装、套装，工厂高层管理人员主要来自台湾。2004年初，由于日本服装市场萎缩，客户给工厂的加工单价严重下跌，直接工人的工资成本上升；欧联的生存空间越来越小，基本上到了每接一张单，如果生产环节控制不好，出现返工、加班严重，就会亏损的局面。另一方面，环欧所面对的美国市场却因为配额将取消、美国本土制造业外迁等利好消息，异常繁荣，所以环欧所接的订单月月暴满。为了缓解环欧的订单生产压力，充分利用欧联的现有完好的设备及熟练的车缝工人，将美国市场的业务量引入欧联；合升集团高层决定将欧联与环欧实行合并，整合优势资源，实现1+1>2的协同效应。当时主持合并的关键人物是环欧的总经理唐洁夫。唐在美国获得MBA学位，曾经在上海的外资企业作过高层管理人员。唐是一种作风强硬、进取的职业经理人，可惜的是他2003年才加入合升集团，当实施整合计划时他在公司工作尚不够一年，对公司各方面情况的了解还不足。冲突的一方是以欧联总经理郭先生为代表的欧联管理层，郭先生在35岁便当上欧联的总经理，个性要强，锋芒毕露。而且他的进取心很强，除了操劳于工厂的日常管理之外，他还自费23万余元就读国内一所重点大学的EMBA，他最崇拜的人是杰克韦尔奇，他的奋斗目标就是做一个象韦尔奇这样的职业经理人。冲突的另一方是新任命的欧联总经理黄先生及其管理层，黄先生是一个只有初中文化的、原来在环欧只管一个生产部门的经理。由于唐洁夫不熟悉工厂的情况，而黄先生是他的老乡，所以他认为比较可信，于是安排黄先生从环欧调过来当欧联的一把手，而将郭生安排在其下作一个只管行政后勤的部门经理。从此新管理层与旧管理层之间矛盾不断，矛盾的白热化是黄先生将郭先生的房门钥匙更换了，还通知保安不要让郭先生进入工厂。（二）   两厂的管理模式差异两间厂名义上在一个集团属下，但交往甚少，两间厂在注册上也明显是各自独立的法人。具体来说，两间工厂的企业文化差别主要在以下几个方面：（1）管理风格的差别欧联的管理层为人温和，管理以说教为主，处事低调，对下属的关心以感情投入较多。比如，厂长和经理人员很少当众训斥下属，很少罚款；取而代之的是写检讨，不厌其烦地说教。很关心下属的感受及生活状况，比如有干部生病住院了，厂长经理会亲自到医院或职工家中探望这些员工。管理层在职工心目中树立了一个兄长和良师益友的形象。然而，欧联的职工工资水平较低，远低于环欧的水平。这一方面是因为，他们生产日本订单，以休闲类的牛仔服为主，加工制造的附加值低；另一方面是由于欧联的管理层认为，高工资并不是留住人才的最好方法，而更可能是造成人们追求金钱至上的催化剂。欧联管理人员之间的关系比较和睦，不存在太多的私利集团和帮派之争。环欧的管理风格可以概括为“金钱+大捧+政治”。他们的管理人员工资水平相对欧联和深圳同行业的水平来讲都是很高的，对员工的奖励也是以发现金为主，高层管理人员对下属的激励和笼络也是以花钱吃吃喝喝为主；另一方面，环欧对员工的管理非常苛刻，最常用的手法就是扣奖金、罚款、开除。（2）员工的心态不同正因为两间厂的管理风格不同，在各自环境中培育出来的员工心态及个性也不同。 欧联的员工民主意识比较强，遇到不公正的情况，不合理的制度、不公平的待遇，他们敢于投诉，勇于表达，甚至对于工厂管理层的问题也可以直截了当给集团公司的老板写信，直抒已见。其中一个员工，在离职的时候由于厂长不批准给予补偿金，她公然在通过公司内部的EMAIL系统，给所有的职工写了一封邮件，历数厂长的不是，结果让厂长面子扫地。而环欧的员工，在高压政策之下，在利益帮派严格控制和关系网揽截之下，比较听话、驯服，很多事情敢怒不敢言；他们认为投诉、举报是没有用的，比较实际的作法是与现有的当权者搞好关系，找准撑腰的人，在派系争斗中排好队，不要跟错了人。所以，在环欧如果开除一个员工是很容易的事情，也不会产生有关的劳资纠纷。在环欧员工们都感受到一种专制和表面的和谐温馨。管理层对职工的EMAIL系统进行了严格的限制，一般职工的邮件是不可能传到总公司高层手中的。（3）业务开放程度不同环欧作为合升集团生产时装的一个核心工厂，经常派技术人员和工人到合升集团下属的其他工厂工作，比如到海外的菲律宾、泰国、越南、澳门等地，他们对待业务的开放和合作态度比较好。到一个新工厂也很容易适应。而欧联是在业务交流上是一个相对封闭的工厂，他们很少到其他工厂学习、参观，更谈不上工作了。所以，他们接受新管理方式的态度较慢。（4）薪酬体系及对员工激励方式不同除了上面所讲到的环欧的工资水平比欧联的高之外，两间厂的工资福利体系也有很大的不同，比如对于加班费的计算，对于休假的计算，对于过年过节利是分红的计算有很大差别。鉴于上述差别的存在，环欧的管理层，以总经理唐洁夫为代表的管理层没有认真分析及解决这此差异，从跨文化管理与整合的高度去制定合并的策略，而以管理层的权力分配为出发点，遭遇到欧联管理层的极大反抗。这种反抗引发的突冲，是对环欧进行的文化凌越措施的抵制。环欧管理层没有事先与欧联的管理层作充分细致的沟通与协商，而是将总公司指引当令箭，要求欧联腾出一个车间的地方给环欧使用，并且很草率地将衣车、机器快速地搬过去，也派遣很多管理人员进驻欧联，给人一种大敌压境的感觉。由于环欧的管理层没有认真考虑欧联原有管理层的人事安排及出路问题。事先也没有经欧联管理层进行小范围的沟通，让他们充分理解合并的原因、意义，对公司长期核心竞争力的充实作用。欧联原有管理层想到的最基本的问题是自己的权力将被剥夺，职位取消后面临重新找工作的局面，如果开除后是否有经济补偿的问题，他们以前提拔起来的下属如何交待？以总经理郭忠实、生产经理刘小姐、业务经理练生为代表的人员根本没有心思讲与环欧整合的问题，而是想小点子、找自己的出路。比如，郭总在听到合并的风声后突击给很多下属加工资，令到工厂的工资成本一下子飞跃上涨。另外，环欧没有利用好欧联的原有管理优势。比如，环欧的人员对欧联的设备情况不熟，后勤设施不熟；在一去环欧的开始，就急不可待地将环欧现成的管理制度、流程强加给欧联的同事，让他们很难一时接受。欧联的厂房很新，人事沟通宣传工作较好，管理人员层次相对精干。这些都没有利用合理，而是给人一种抢班夺权的、入侵领土的感觉。比如，环欧的一个管理人员在与欧联开交流会的时候，不是谈工作如何整合的问题，而是谈自即日起，所有的报销财务单据由原欧联人签核，转到由他本人签核，实际上是在夺取财务控制权。 （三）   管理冲突的激发由于环欧的合并策略与欧联的文化传统发生了重大的错位，结果导致了一系的、全方位的冲突，下面仅列举一些事件来加以说明：事件一：环欧的行政管理人员为了在合并初期控制住欧联的车队、饭堂等后勤资源，决定将欧联原有车队及司机与环欧整合一并调度。当时，由于两间厂的管理人员已经存在很大的隔膜，猜疑，环欧的管理人员决定对不听话的欧联的司机，或者说仍然忠于欧联管理层的司机给予“杀鸡儆猴的”示威作用。所以，刚刚合并的一天，环欧的后勤经理因为欧联的原司机阿伟没有听从环欧的统一调度，私自开车送原欧联的总经理郭先生出去办事为由，决定立即开除他。但并不想给阿伟补偿金。殊不知这阿伟是典型的地头蛇，他的家就住在欧联工厂对面的村子里，认识很多乡亲们；第二天，阿伟纠集了5部车、数十名不明真象的人，堵在欧联的厂门口，要找开除他的环欧的管理人员算账、讨个说法。整个环欧派住欧联的管理层个个怕得象缩头乌龟，不敢走出厂门，生怕被不明真相的社会乱仔打。后来工厂求助于当地公安出面调解，才在工厂允诺给阿伟补偿金的前提下，事端才没有近一步恶化。但是阿伟的反抗给其他对环欧管理当局心存不满的欧联的同事，起了一个很强的反面示范作用。很多人坚定了与环欧当局争斗到底的决心。也是对环欧粗暴管理、没有迂回策略作员工工作的一个最好的抗拒。事件二： 环欧的管理当局对欧联的高层管理人员实行强硬的措施。由于欧联的管理层不愿配合环欧对欧联的合并行动，环欧的管理层就对欧联的主要经理采取隔离、孤立的策略，迫使他们就范。他们不惜将暗地里的矛盾公开化，公然将原总经理的办公室门锁换掉，并且让保安阻止他进入欧联的厂区。这样让两间厂的冲突升级。郭总经理也不示弱，请来了律师准备收集证据状告环欧和合升集团。对于生产经理刘小姐，他们也采取打击、迫使就范的措施来处理冲突。就在农历2004年春节的正月初三晚上，环欧的总经理指派数名保安到刘小姐所住的厂内单身宿舍，迫她在30分钟之内搬出厂外，从此再也不能进入工厂。刘小姐这方面也不示弱，立即召集了原来的旧部下，即欧联的领班及中层干部来到她的房间门口，很快约20多人到刘小姐的寝室门口，与强行搬动行李的保安形成对峙之势；一方面与保安理论，另一方面阻止保安行动，身体冲突一触即发。这是合升公司成立十年来，发生在高层管理人员面前最直接地、影响人数最多的一次正面冲突。由于被拒之门外、或者被保安在规定时间内督促离厂，导致了欧联管理干部的群情激发，他们集体围攻执行公务的保安。此外，管理层当事人郭先生、刘小姐除了给集团总部发出多封投诉信之外，还专门聘请了律师决定对环欧的行为提起诉讼。事件三： 以当事时人事部职员张生为代表的189名样板员工、车缝工看到昔日的领导被剥夺了权利，并受到非人的对待。他们便决心用更加激进的方式进行反抗。他们以受到不公正待遇为由，认为环欧重新安排生产工作，让他们的权利受限，并找出工厂少交保险、加班费支付不足等为借口，聚众上街示威游行，他们打着标语、喊着口号，一度阻碍了交通。这帮同事很有心计，他们选择在深圳区举行政协、人代会期间，给政府施加压力，希望引起高度重视，解决事端。结果，深圳区工会、劳动局、法制办、妇联、公安等部门出面阻止。这一事件，让合升集团在社会上的形象大为受损，让老板大为火光。当地镇政府出面要强制让工厂领导出面拿出解决方案，否则，造成不良影响的话，将关闭欧联这间工厂。事件四： 就在合并的初期，集团公司主席每天就收到欧联员工发来的投诉信、邮件，并引发了集团高层总裁之间的纷争。在基层员工心中，隐性的冲突随出可见，比如同住一栋宿舍楼的欧联员工，会偷偷地将环欧员工的晒在外面的衣服取下来扔掉；欧联的员工在厕所里，公然写到“保卫家园”“打倒环欧侵略者”的口号。在车间里，欧联的有的员工竟然去私下破坏环欧的成品衣服和工具。在饭堂里，环欧与欧联的工人相对不说话。对视状态显而易见。（四）   管理层的反应环欧与欧联合并所产生的冲突，最终惊动了集团主席、也就是该集团的实际拥有和控制人罗先生。 罗先生开始重新审视这场冲突的成因、发展及冲突当事人的表现    罗先生最初请唐洁夫这位泊来的“MBA”来主持环欧与欧联的整合，基于三个原因： 一是他对原有的从草根阶层成长起来的厂长经理们不太放心，认为他们没有开拓性思维，没有全球经营的视野，没有跨国公司管理所具备的知识和经验（例如他们不会英语，没有系统的工商企业管理理论知识），所以请外面有跨国公司管理经验的职业经理人，对公司的管理注入新的血液。二是，环欧与欧联的合并及改革，必然会触动现有职工的方方面面的利益，如果用一个旧同事、旧领导来主持这场合并，可能受到既有的裙带关系、人情世故的困扰；所以启用一个新人可以将事情处理得干净利索；三是他喜欢唐洁夫这种人的性格：唐直率、进取、办事讲求快速反应，而且又与罗先生一样在美国取得MBA学位，所以罗先生偏好这种人。    但是罗先生万万没有想到欧联一班旧同事的抵抗和防卫力量如此强大，没想到唐洁夫在处理人事关系上是这么的粗率、鲁盲，以至于受到了“群起而攻之”的反击，没想到唐洁夫对欧联/环欧的企业文化不熟悉，所带来的他抓不住反抗者的心理需求，抓不住这些反抗者的心理软肋；因为对企业的人事关系、意识形态不熟，唐洁夫也无法培育更多的支持他合并的力量。     罗先生陷入了深深的思想斗争之中。作为这项合并战略的最终决策者，作为两间厂合并工作的幕后推动者，他的决策错了吗？他选择的合并时机错了吗？还是他选择的合并及这场变革的实施者是一个错误的人选呢？还是这两间厂的文化差异太大，根本不适宜合并？ 14．柳传志的领导观 柳传志1984年以20万元起家，1989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团；联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名；中国改革风云人物；2000年被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。《怎样当好一个总裁》是他在北大国际MBA高级经理班所做的演讲。 怎样当一个好总裁总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。 在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境?一般都改造不了，那能不能局部改造我们生存的小环境?如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境?将来条件容许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。 机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗?第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领导研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲一下联想的管理三要素。 一、建班子 战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1＜1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞? 1如何防止班子产生宗派和无原则纠纷 这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。 比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定：第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。 2如何实现“1+1>2” 第一必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候他再宣布要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。3建班子的三大难题 这是大家都会遇到的3个难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是所有进班子里的人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。 第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当同下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考一下当时我是怎么想的。同时，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。第三个难题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指令性和指导性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。建班子的另一个要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一个规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。二、定战略 制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大、远期目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想5步。 第一步是确定公司愿景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的愿景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：(1)制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。(2)内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。(3)竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。 第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施。 第五步是检查调整，达到目标。 以联想制定并实现的1990年到2000年的5条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年～1995年，全国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。 第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长；到1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。 第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。 第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。 第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。制定了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。调整更重要，很少有定下的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司，这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP、ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的。短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司，资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP、做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75％，扣除网站费用之后的利润增长了136％。联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是由我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗?一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。 三、带队伍 带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。 要做到，就要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么?但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受，不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。 激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提出了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。 最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，跟三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。最后作一个总结，做总裁第一点要知道企业管理、企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四点是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，这差不多就是个好总裁了。案例思考：1、领导者应该做什么？2、怎样评价一个领导者的绩效？ 15．阿里巴巴价值观保卫战2011年1月中下旬某一天，马云偶然看到某封邮件里有蹊跷。几个阿里老同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及到欺诈问题。”马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“他妈的”？    马云找她聊了聊觉得有问题，之后他立即找到卫哲。事实上，事件起因于部分供应商涉嫌欺诈等不诚信行为，而近百名阿里巴巴直销团队的员工为追求高业绩高收入，默许或参与协助。卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%，但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。当天晚上，几个关键人物即被马云从外地叫回杭州开会。会上决定，立即成立一个小组来进行调查。    调查报告出来后，上市公司COO李旭晖先站出来：我辞职。卫哲紧接着：我负全责，我辞职。2月21日下午4点，香港股市休市，阿里巴巴开董事会，4点半会议结束，同意CEO卫哲、COO李旭晖辞职，淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2BCEO职务，并将刚升任人事资深副总裁的邓康明降级另用，支付宝CEO彭蕾兼任阿里巴巴集团CPO职务。马云认为卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。”“我很喜欢卫哲，当发现这个事情时，我就开始难过，这件事情一旦确定是真的，真有这么多员工涉及到这个事情的话，解决的方案只有一条，一定有人为此付出代价，而承担最大的代价一定是CEO.否则阿里巴巴价值观就是只针对员工，就是贴在墙上的（废纸）。”马云对此态度坚决。马云坦言，“欺诈门”事件导致卫哲等高管离职，让他经历了十几年来从未有过的阵痛。尽管如此，他仍然坚定地认为，高管离职是最正确的解决方案。当越来越多的人把价值观和道德不作为底线甚至当成一种智力游戏，遇到问题都想跳过去时，马云认为“这是绕不开的。企业价值观与眼前利益发生冲突时，如果只想如何赚钱，企业只会越做越小。”马云认为，公司越大越要靠文化治理，制度也是为了强调文化。有时候制度越多，文化越弱。“有人问我，在这一事件上，你承担了什么责任？”马云坦言，卫哲离开就是他要承担起的责任，他比谁都痛，比谁都忙碌，比谁付出的代价都大。但越是这样，越要坚守住自己。“有人说今天的社会是没有道德的社会，是没有价值观的社会，我觉得刚好相反，我们高调就因为坚持价值观。阿里巴巴今天不面对，中国企业有一天总会碰到这个事情，我们过了这一关，并把自己真实的体验跟大家分享。今天阿里巴巴所走过的路，希望能给所有企业带来‘为什么坚持价值观’的思考，这也是阿里巴巴倡导的新商业文明。21世纪的企业不是靠抓机会，而是靠解决社会中的问题。所以说没有冲突，只有价值观的坚守。”有评论说，阿里巴巴此次事件，将引发中国企业界的深层反思——要业绩还是要价值观，是要短期快速成长还是要基业长青？对于阿里巴巴价值观冲突事件，你怎么评价？ 16.授权还是收权 建达是建材行业内领先的公司。但是前两年，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。基于此，公司董事会于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老总扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，他不但有令人折服的财务经验，还是一个成熟老练的管理者。这样的人选，对于管理稍显混乱的建达来说，是上佳人选。史峰上任以后，采取了一系列收权的措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，他规定部门总监的单次资金使用权不能超过3，000元。虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。“我不管，事情就做不好。”史峰无奈地发出了感叹，他认为建达的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。
    但建达的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老，可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧，有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定，这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。事实上，公司里甚至已经流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从2005年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，他不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，史峰非常生气——他决定开除高飞。但是，华东区总经理丁衡远不同意史峰的做法。并且通过公司人力资源总监许信华告诉史峰：如果史峰坚持要开掉高飞，他也准备走人。更让史峰没有想到的是，许信华也站在丁衡远一边。这种情况之下，史峰应该怎么办？建达今后的路又应该怎么走？ 17．“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼” 上个世纪80年代初，借鉴西方经济管理理论与经验，在中国理论界初创中国经济管理学的同时，中国企业界进行着艰辛的管理实践探索，以下两个故事，就是那个时代的产物。虽然时过境迁，故事中的主人公已淡出人们的记忆，但是，他们在探索中积累的经验和教训不会因为时空的变化而失去价值。一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实，随即作人事调整，前后仅5天时间。“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周只召集2次会：厂长办公会和总调度会。王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。二、无暇吃鱼的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”讨论题： 1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。 2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。 3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些? 18．中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。   对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。几位领导鱼贯而入，就座于领导席。程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。   人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。中粮与程嘉明的发展历程   中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员索质较低。在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了根。由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。   程嘉明由于是从销售一步一步升上来的，所以对销售很重视。自从他出任厂长后，一直密切关注着销售市场的动态。他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想，不能只是津津乐道于企业每月完成了多少生产任务，更重要的是企业每月销售并回款了多少。他一再强调盘活资金是企业生存下去的重要条件，并积极探索、完善新的营销模式。“销售是龙头”是他时常挂在嘴边的话，他亲自主抓销售科的日常工作，大力推行新的奖惩办法，加大了对销售人员的物质奖励，以刺激销售人员的积极性。一系列新政策出台后，中粮呈现出勃勃生机：高度白酒在华北市场站稳了脚跟，几个高附加值的酒产品也逐渐打开了局面。程嘉明成功了，他的能力得到了大家的认可，上级主管部门对他也备加欣赏。1994年，中粮改制为股份制企业，更名为“中粮股份责任有限公司”，程嘉明稳稳地坐上了董事长兼总经理的位子，同时还兼任公司的党委书记。   事实上，中粮酒业是由程嘉明一人来管理的，他大权小权一律不放。虽然有四位副总，各自分管几个科室，但程嘉明对他们不太放心。无论事情大小，几位副总都需要向程嘉明请示，本职工作谁都不敢随便做主。几个副总中张副总最年轻，且是某名牌大学毕业，1990年调到中粮。刚到中粮时，程总很器重他，让他分管的工作很重要且范围较广，召开管理人员会议也交给他主持，而且程总外出时就由张副总主管工作，人们都感觉程总有意要培养张副总，就连张自己也这么认为。渐渐地，张觉得已熟悉了企业的情况，有些事决策时就不再事先请示程总了，而是自己决定后再向程总汇报。不久，在各种形式的领导干部及全体管理人员会议上，人们发现这样一个现象：会议仍由张副总主持，但每当张对某项工作评讲一番及作出指示后，程总都会用缓慢且威严的语调将张副总所讲的话几近全盘否定。这样一来，张副总的威信扫地，下属科室对他讲的话也怠慢起来。张经过深刻反思，学得乖巧起来，在程嘉明面前说话毕恭毕敬，看程嘉明的脸色行事，再也不敢擅自作决定了。几个副总都被磨得平平的，程总就像一个家族里的族长一般，用犀利的目光审视着家族里的每位成员。程嘉明的用人政策   随着啤酒生产线的上马及新酒类产品的审批成功和投产，中粮的职工队伍也在不断壮大。到20世纪90年代初，公司职工已达千余人，各类技术人员也有所增加，但担任公司中层以上管理干部的人却大多未受过正规教育。程嘉明本身是个中专毕业生，他对学历不感兴趣，中层干部中除技术科、研发科科长是正规学院毕业的专门人才外，其余的基本上都是“五大”(函授大学、职业大学等)毕业或初、高中毕业。   事实上，每年都有新毕业的大学生进入公司，其中不乏财务、销售等多种专业的年轻人，但他们都在刚进公司时被分到各个车间的生产线上去实习了。这些大学生一旦进入车间，除非有关系，否则就别想再出车间。没人去关心他们，更没人在意他们是否有才能。因此，没有门路的大学生在进公司一至两年的时间内纷纷拂袖而去，公司也不挽留他们。如此年复一年，除了最低管理岗位上人员的学历结构有所提高外，中、高层管理人员的学历结构几乎是一成不变。   这种情况给中粮的企业文化造成了很大的影响。员工都擅长小请示、大汇报，而不专心工作。例如，每季度、每年的财务分析都是由生产科的一位资深统计人员来完成的，由于财务科提供的账目较混乱，这位统计员常常抱怨，但财务科梅科长是程嘉明的亲信，因此，虽然无能，却总是得到奖励。公司的财务一贯混乱，随着公司的发展，在1993年年初，程嘉明意识到必须要找一个确实懂财务的人来管理财务科了。由于公司里找不到适当的人，于是决定从社会上公开招聘。最后选中了一位很保守、很认真的即将退休的赵先生。由于梅科长的职务是不能免的，因此新来的赵先生被聘为主管财务的副厂长。赵副厂长上任后大力推行新的、规范的财务制度，而且由于生性认真、负责，他对一切模糊的账目从不放过，这就触动了梅科长的利益。于是，没过多久梅科长就开始不断到程嘉明那里告状，拒不执行赵副厂长的指示，而财务科的员工也不知该怎样工作，不知该听谁的命令。这样乱哄哄地搞了一年多，终于以赵副厂长退休回家而告终，财务科的账目依然存在着许多问题。   1994年以后，中粮确实引进了几个人。他们都是四十几岁的中年人，没有学历，在原工作单位都是普普通通的工人，但到中粮后不到半年时间便出任销售科科长、人事科科长、设备科科长、教育科科长等职务(这些科室原有的科长要么提升为厂级领导，要么由于不顺从程总被贬到他处)，职工们纷纷私下议论，“外来的和尚会念经”成了人们无奈的笑谈。这几个新贵常常摇摆着身姿、昂首挺胸地进出程嘉明的办公室及私宅，却很难看到他们踏踏实实地坐在自己办公室里工作的身影。他们进入中粮都有一定的背景，有的是程嘉明朋友的朋友，有的是他的老乡，有的是他子女的关系，住在宿舍区的职工有时能看到这些人在晚间手提礼品造访程总的私宅。中粮销售副总范宁说：“只要肯出手，谁都能买个科长当当。”与此相对应，研发科和技术科的两位科长年轻有为且有学识，80年代中期毕业后进入中粮。他们踏踏实实，任劳任怨，常常加班加点不计报酬，为企业的发展立下汗马功劳，是中粮不可或缺的顶梁柱。但他们为人耿直，不喜欢有事没事地往程嘉明那里跑，也从不给程嘉明送礼，因此程嘉明对他们一直关系冷淡，每次上浮工资时，他们上调的级差都是最小的，而整天往程嘉明那里跑、不干实事又无能的人上调的级差却最大。长此以往，双方的矛盾不断加深，两位科长对程嘉明的做法很是瞧不起，而程对两位的态度也是越来越疏远，程曾经说：“知识分子有什么了不起，你有天大的本事还不是在老子手下干!”   程嘉明的用人政策使有才能、有学识的人对中粮失去了信心，他们走的走，混的混，公司的工作大家能躲就躲，能拖就拖。于是，到处游荡、谈天说地的管理人员越来越多了，没有一个人积极主动地去努力工作。“小集团”风波   中粮的宣传科科长张益明在程嘉明的眼里一直是比较听话的，凡遇到张益明出差，回来必定会给程嘉明带点礼物，因此很受程嘉明的赏识。张益明在工作上也还称职，一旦有浮动工资上调机会，张科长总是上调幅度较大的一位。但张益明也有自己的烦恼。他手下有三位三十岁左右的小伙子，工作多年后进修拿了大专文凭，且都能写点小文章。张益明对此三人态度不一，由于明显喜欢其中一位听话老实的，因此做起事来未免有失公平，导致另外二位的不满。为了使本科室工作能顺利进行，调和职员间的关系，张益明常常想办法让大家下班后聚集在一起，隔一段时间大家到这个人家里吃饭，又隔一段时间去另一个人家里吃饭，席间让属下职员把平日心里的不满吐露出来，他乘机调和一下矛盾。他感到这种方法非常不错，因此乐此不疲。   不想中粮有这样一种人，他们对工作不感兴趣，但喜欢打小报告。这种人平日里喜欢东窜西窜打探小道消息，对人们不经意之间流露出的不满和嘲讽默记于心，然后跑到程嘉明那里添油加醋地通报一番，再回去等着看别人的笑话，别人出事他们就暗自高兴。张益明及其下属常常下班后在公司门口相互等候，等本科室人员到齐后，一起朝同一方向行进，这一现象引起了某些有心人的注意，他们观察、偷听宣传科的人员在做些什么、说些什么。不多久，程嘉明便接到消息说宣传科的人常常拉帮结派聚在一起，背后谈论一些公司里的事情。程嘉明非常重视这一现象，在不久后召开的一次中层管理人员会议上讲到：“有些科室在搞‘小集团’，聚集在一讲公司的坏话、厂领导的坏话，这种现象我们应给予高度重视。在上班时间，有工作谈工作，下班以后不许窜到一起说三道四，要把心思全心全意放在工作上……”张益明是个聪明人，他一下子就明白了所谓的“小集团”就是指宣传科，听了程总的一番讲话，他低下头不敢看程总一眼，害怕程总刀子一样的双眼扫向他。在随后两年的两次调级及先进干部评选活动中，张益明既没涨工资也未再被评为过去不争也必到手的先进干部。张益明虽然心里委屈，但他却不敢找程总说明事实真相，因为他了解程总的脾气，越解释越会使他怀疑。另一方面，程总一见张益明就表现得冷淡而疏远，所以张益明此后一直都谨慎言行，对程总布置下来的工作不管轻重缓急，一概先行完成，以期缓解紧张气氛，而下班后则老老实实地直奔自己家，再也不敢搞“小集团”了。至于几个下属职员的矛盾，就任由他们去吧。当他们之间的矛盾无法调解、白热化后，只好调离其中一人，以求息事宁人，使宣传科恢复正常工作。过了很久，张益明才再度得到了程嘉明的信任。令人震惊的反戈一击   姬中惠女士初进中粮时是车间里的工人，当时公司仅有100人左右，科室里的管理人员也只有十几个。姬中惠机灵能干，办事干练，很快就被调到公司人事科任科员，当时她的年纪仅二十岁出头。由于科室人员素质普遍较低，且年龄较大，因此姬中惠在科室人员中显得与众不同。她只有高中文化水平，但为了自己将来更好的发展，她不断向当时的老厂长申请脱产进修学习。终于，老厂长为了培养后备力量，同意她去某大学进修学习一年。在这期间，程嘉明被提为中粮厂厂长。姬中惠完成学业回厂时，正值程嘉明需要寻找自己的得力干将。经过双方几次接触，相互觉得很是投机，姬中惠被提升为劳资人事科科长。姬中惠的工作作风干练，事事揣摩程嘉明的想法，很快赢得了程嘉明的好感与信任。两人关系越来越密切，姬中惠成了程嘉明圈内的核心人物，她为程嘉明安排自己的关系出谋划策；遇到上调浮动工资时，程总虽然表面上很谦虚，声明不要给他尤其是其子女过多的照顾，但姬中惠却千方百计地找理由，振振有词地讲多照顾程总及其子女是如何如何合理，这使程总内心非常高兴。1994年酿酒厂改制为中粮股份有限公司时，程总将姬中惠提拔为副董事长，公司里的很多事务都找她商量。姬中惠成为中粮强有力的二号人物，人们甚至在猜测程嘉明会不会把大权交给既不懂技术、财务，又不懂销售的姬中惠来掌管。姬中惠在为程总出力的同时，自己也得到了许多好处。如单位分房，中粮公司只有1／8的人拥有公司的宿舍房，许多技术骨干和住房困难户都借住在其他地方，1995年公司新建了两个家属宿舍楼，但这次分房下来，急需解决住房的人还是没分到房，而全公司有两个人分到了两套两室一厅的房子，一个是程嘉明，另一个便是姬中惠。   随着姬中惠在中粮的地位越来越重要，她开始招纳自己的亲信。但一般有学识、有能力的人知道她的底细，不愿意追随她，而且她平时只知道讨好程总，从不公正地为知识分子讲话，因此围在她身边的人也只是几个不学无术、没有多少能力的人，但这些人居然也都能被聘为中层管理人员。如姬中惠丈夫的同学通过她的关系调到中粮，在不到半年的时间里就被聘为人事科科长，此人天天无所事事，对涉及劳资等方面的重要工作不懂也不学，只喜欢端着茶水谈天说地，而且对下属瞎指挥。公司的许多重要工作实质上是由身为公司副董事长的姬中惠来具体管理，由于他是“自己人”，所以姬中惠只从侧面加以提醒。公司员工私下里意见很大，人事科的一位年轻大学毕业生实在无法忍受这位科长的蛮横指挥，最后一气之下辞职了。   姬中惠渐渐觉得自己能控制中粮了，而程嘉明也快到退休年龄了，而且她做人事工作多年，同上级主管部门及市里领导也很熟悉，于是向程嘉明提出了一些非分的要求，包括得到更多的权力及利益。程嘉明对姬中惠这种咄咄逼人的做法渐渐感到反感，而且他觉得姬中惠并不适合做他的接班人，于是断然拒绝了姬中惠的要求。这使姬中惠恼羞成怒，决定搞不倒程嘉明誓不罢休。于是，两人的矛盾渐渐激化并开始了公开争斗，姬中惠派人到市、省纪委投诉程嘉明的经济问题，派人在宿舍大院里贴传单，她本人也一次次去市、省商业局找局长、书记谈程嘉明的问题、失误。事情越搞越大，中粮员工感到震惊，大家谈论着这件事，等待着一出好戏的上演。走向衰落   程嘉明在中粮做一把手的时间较长，而且进入20世纪90年代后，他逐渐开始任人唯亲。有不少老乡、朋友、亲属、甚至子女的关系通过他调入中粮后很快被任命为某些科室的科长或副科长，后来姬中惠也如此行事。这些人到中粮后大捞好处，经常提非分要求，如果得不到满足就怀恨在心，并且在私下里大骂程嘉明不近人情。而得到好处的人在尝到甜头后，还想得到更多的好处。中粮的风气越来越差，职工毫无忠诚度可言，士气低落。当姬中惠公开站出来要搞垮程嘉明时，中粮已是一盘散沙，面临崩溃的边缘了。程嘉明凭自己的努力将中粮发展壮大起来，却又亲手将中粮推向了深渊。人们等待着混乱状况的结束。中粮将要走向何方?人们心中很茫然。问题1．分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。2．一个领导者的权力来源有哪些?结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。这种树立领导者权力和威信的方法是否有效?产生了怎样的负面作用?3．通过案例中交代的一些事例，例如“小集团”风波、财务副厂长的辞职等，可以看出程嘉明有哪些性格特征?试用领导者特质理论来分析，具有这些性格特征的人能否成为一个成功的领导者。4．结合组织行为学中的领导理论，通过费德勒模型及赫塞和布兰查德的情景理论分析程嘉明的领导风格。 19．GM面对不可能而为之 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30%。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升人公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（Richard Wagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（Robert Lutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1 800亿美元，雇用人数为363 000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prowler）和Pq、漫游者（Pr Cruiser）。鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。讨论题：1．描述一些GM的“老”文化。2．有哪些具体力量塑造了这个新文化 3．描述鲁茨试图塑造的这种新文化。4．你认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败？为什么？ 20．画一张组织运作图亨利·明茨伯格（HenryMintzberg） 卢多·范德海登（Ludo Van derHeyden） 组织结构图已经变得毫无意义了，用它来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。过去几年来，本文作者一直尝试用一种新方法来绘制、观察组织结构。他们将这一方法称为“组织运作图”（organigraph）。通过为10多家公司绘制组织运作图，作者发现，在说明企业的性质——企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。组织运作图有4个基本组织形式。第一个形式是“集合”（set）。每个组织都是由机器、员工等各种物件、个体组成的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。例如，仓库里存放的零配件就是彼此独立的物件。第二个形式是“链条”（chain）。组织的存在并不是为了存放集合，而是为了联系。例如汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户。第三个形式是“中枢”（hub）。中枢是一个协调中心，是任何一个真实或虚拟上的人员、事物或信息流动的交汇点。第四个形式是“网络”（web）。作者提醒我们，现在是网络时代，不同的节点——不管是人员、团队、计算机还是其他什么——都会以各种方式联系在一起。当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，绘制出来的图形可能形态各异。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况绘制图像，充分发挥想像力。事实上，组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形，只要这些图形能表达一定的意义就行了。链条、中枢、网络和集合这4种形式在大多数组织中都可以找到，而且这几种形式互相交叉，彼此配合，甚至可以相互嵌套。在无国界医生（Me玠ecins Sans Frontie`res）组织的组织运作图中，我们可以看到这些形式的嵌套，集合里面有着中枢，而中枢里面又有中枢。此外，企业的核心竞争力也可以视为组织的中枢。不同组织形式表示不同的管理哲学。在集合中，管理人员的工作是监管；在链条中，管理人员的工作是命令。只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。在中枢里，管理人员的工作是召集；在网络中，管理人员的工作则是联系。组织运作图可以让我们一种新的视角来审视组织，也敦促我们重新认识管理在组织中的角色。公司要想在当今的经济环境中茁壮成长，就必须让管理走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如在中枢中它可处在中心，在网络中它可遍布于各处。我们应当认识到管理实质上是组织的仆人，是为组织服务的，而并不是组织的目的。 21．鸿远公司的组织结构 从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷人一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来……    鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。    作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿远公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。主管公司经营与发展的刘副总，前年加盟公司，管理科班出身，对管理业务颇有见地，在会上，他谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司：综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都各自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中低管理层竞多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人的号召力；但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织改革。我认为今天鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。”    公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。    思考题    1．根据文中的描述，请画出公司现在的组织结构图。    2．你认为事业部组织形式是否适合于鸿远公司?    3．根据组织设计的基本理论，你认为鸿远公司的组织机构是否应该改革?怎样改? 22．顺应发展的组织变革——联想集团联想总喜欢把自己比喻成一条船，在暴风骤雨的市场环境中，不断自我调整，适应变化的环境。联想集团的发展与壮大是物竞天择，适者生存的生态商业环境下企业生存之道的最好例证。联想集团的组织结构经历了三个重要的变化，平底快船模式，大船模式，舰队模式。“平底快船”模式是联想创业阶段的体制模式。联想成立初期，公司主要是以贸易和服务积累资金，然后开发联想式汉卡。针对当时公司规模小，产品少，资金少，人员少和经营额也小的特点，联想采用了非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构。主要通过个人权威实行集权控制，即总经理直接领导，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速作出决策的能力。由于当时人员少，部门少，所以能保证彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。1988年，联想通过几年的发展，完成了资本的原始积累，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品都大幅增加。业务大了，人员多了，公司该如何发展呢？当时，在中关村兴起了数百家大大小小的公司，这些官办，民办或是半官半民的科技企业大都面临着如何发展，建立怎样的企业模式等问题。有的提出分散经营，小卫星制或小诸侯制，特点是管理上灵活，容易调动员工的积极性，完全放权，领导感觉似乎比较超脱；但其弱点也比较明显，就是兵力分散。而如今世界科技与经济的发展趋势是越来越趋于协作和大的联合。柳传志透过当时中关村的公司现象，看到了中关村一些新兴企业因内部出现脱钩和小摊贩，小山头思想导致企业停滞不前的现象，深刻认识到:没有一支组织严密，战斗力强的队伍，企业就形成不了气候，形不成产业，也就无从谈起能够成就番事业了。在这种情况下，经过深思熟虑，联想提出了“大船结构”的管理模式。这也是联想集团的第一次结构大调整。“大船结构”模式的特点就是"集中指挥，分工协作"。具体包括五个方面的含义：第一，集中指挥，统一协调。公司以开发，生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。第二，各"船舱"实行经济承包合同制。1988年起，联想公司按工作性质划分各专业部，如业务部下设汉卡，微机，网络，小型机，CAD工控，软件和资料等专业部，实行"船舱式"管理。任务明确，流水作业，按劳分配。第三，逐步实现制度化管理。从1988年起，公司开始建立和完善各种企业管理制度，如财务制度，"接口"制度，职工培训制度，干部聘用制度和库房管理制度等。有意识地进行规范化的企业管理，为创建大型外向型企业做准备。第四，实行集体领导。董事会下设总经理(裁)室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司非常重视领导班子的团结和表率作用。为了维护集体领导，大家共同遵守几条原则;(1)经常交换思想，统一认识，对外统一口径，不留空子;(2)有不同意见摆到桌面上;(3)坚持算大账不算小账，不为个人谋私利;(4)处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人;(5)维护团结，奉公守法，勤奋工作，敢于承担责任。第五，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。公司实行总经理室与职工对话制度，与职工及时沟通思想，交流感情。公司高度重视人的观念的转变和思想认识上的统一，关心职工的思想成长与切身利益，改善各种福利待遇并有意识地培养骨干队伍和年轻人才。同时，公司严格规定员工不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等。对表现优秀，做出贡献的职工给予提高奖金，提升职务职称，出国学习，工作等奖励，对犯错误或违反纪律的职工给予批评，扣奖金，退交人事部甚至开除等处罚。“大船结构”管理模式的实行。使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。"大船结构"使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技，工，贸，信息，服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。随着事业的不断进展，联想人对"大船结构"模式的认识越来越深刻。"大船结构"引起的"大船思想"已扩展到联想企业的发展战略，海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。由"大船结构"引申而来的"大船文化"是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。"大船文化"包括6个方面内容:(1)灌输全新的价值观。以前，联想对科技人员的评价是以学历，资历和成果鉴定会评价为依据，而现在公司提出:"讲功劳不讲苦劳"的价值观，对人的评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。基于此，公司提倡"研究员"站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商业化，公司要求开发人员强化市场观念，用户观念，时间观念和效益观念。公司对员工素质要求是德才兼备，综合评价，既忠诚又精明，任人唯贤，量才用人。(2)树立事业上的共同理想。"创办计算机产业，跻身国际市场"是联想的共同理想。在这面旗帜之下，联想吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会各路优秀人才。(3)铸造集团公司的整体意识。"同舟共济"，"协同作战"，"合作意识"，"整体观念"，"补台思想"等是联想的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头，小摊贩，小作坊和部门所有，以邻为壑的思想，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力。(4)塑造高科技企业的社会形象。联想把产品质量，公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。联想投人2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和售后服务，并提出"用户是我们的皇后"，"信誉是我们的皇后"，"信誉比金子还宝贵"，产品开发，生产，经销"全程质量控制"等口号。(5)弘扬拼搏创业的公司精神。联想的口号是把"5%的希望变成100%的现实"。联想在制定目标，计划时，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的誓不罢休。(6)培养以企业为家，以集团为荣的自豪感，倡导紧密和谐的内部关系。联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣，价值共振;公司培养员工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。"大船文化"之精髓在于创造，创造一流的产品，创造一流的产业，创造集科学世界观，智慧，能力和拼搏精神于一体的科技企业新人。联想集团第三个管理阶段是舰队模式。这一时期的联想集团总体特征是:企业资本超过10亿，海内外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际竞争确保自身的市场地位;二是建立和发展新的管理体制，为企业成为"万年老字号"，长盛不衰创造基础条件。"舰队结构"管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的企业利益要求，同时加入了以人为本的个性尊重，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是"法治"和"人才"，这集中体现了联想管理发展的理性与成熟。1993年，国际电脑厂商的重大举措，对联想电脑造成极大冲击，在生死未卜的关键时刻，柳传志等联想人明显感觉到大船结构时代的管理结构已严重影响到联想的发展。为了适应新的市场环境，联想果断地进行了新的结构调整，决定成立微机事业部，把联想电脑的研发，采购，生产，销售，服务全部环节都统一管理起来，并制定了以市场为导向，以市场为龙头的战略，向事业部充分放权。从此联想的管理模式由大船结构转变为舰队结构，从而实现了生产力的又一次解放。正是在这一正确战略的指导下，1994，1995年联想的销量迅速增长。以后几年销量和利润持续保持在'100%以上增长速度，实现了联想的腾飞。这次结构调整的关键人物正是被誉为"联想少帅"的杨元庆。1994年，杨元庆临危受命，在柳传志的支持下接掌微机事业部。他认为，在当时的大背景下，首先要做的就是证明联想企业的存在，民族品牌的存在。为此，要对管理体制进行彻底改革，对联想的生产方式和销售方式进行改革。一是完全以市场为导向，市场能卖多少，企业就生产多少;二是创造一个安全库存结合按订单生产的模式，即在用户订单和按订单生产之间"楔进"一个安全库存环节;三是改直销为分销。正是这一管理模式变革，造就了联想电脑的奇迹。思考题1.不同时期的市场环境对联想集团组织结构提出了什么样的要求？能否画出联想不同阶段大致的组织结构图。2.联想集团组织结构变革的指导思想是什么？3.在联想集团的组织结构变革中，组织结构与组织文化的关系是怎样的？ 23．海尔企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。案例：海尔文化走进哈佛讲坛1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。一个记者眼中的海尔文化什么是文化？学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释，他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化，这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了，海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗？一个企业的产品领先，必定是她有领先的文化；一个企业卓然于世，必定是因为她有同样卓然的文化做积淀。我在海尔采访，感受最深的是这一点：无处不在的企业文化。文化是无形的，但是这种无形却是最能转化为有形、并且能让人看得最真切，因为她能附着在每一件产品上、渗透于每一个人内心里、贯穿于服务的全过程。
   任何抽象的东西都能最终表现在具象上，比如现在很多企业都在学习的海尔服务模式。之所以称之为模式，因为它已经标准化了，但是，如果仅仅学习这种模式而缺少强大企业文化支撑的话，到头来也只是邯郸学步。为什么？学习海尔服务精髓才是根本。采访海尔刚刚推出的“神秘顾客”计划时，我作为“神秘顾客”的一员亲眼目击过一个最基层维修工上门服务“创造感动”的全过程：“神秘顾客”送小礼物取得用户的亲近感，敢于到用户家监督自己的服务。维修工与其说是机械按照流程操作、不如说是把这种制度转化成自己的一腔真诚去感动用户。流程易学，真诚则必须是发自内心的、是敬业精神的最高境界。因此，我想说，学习任何一种先进经验都必须“创造性的转化”，文化建设的过程应当如海尔这样自下而上的创造性转化才能行之有效。
   记得新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。我看海尔服务的全过程，不正是贯穿着最朴素的东方哲学之美吗？你看，礼、义、信、廉、耻是人性的支柱，也是追求人性化产品的企业的支柱。授人以物，是为礼；监督服务是为义；在约定的时间内送货、安装是为信；不喝人家一口水、不吸人家一只烟，是为廉；虚心接受用户抱怨、根据抱怨改进产品和服务，达到最终满足用户需求的目标，是为知耻。海尔文化正是不断进行创造性的转化，不断创新、发展的活文化吗？惟有活文化才有生命力、才能保障可持续发展。
   海尔是什么？张瑞敏首席执行官倡导并要求“海尔应当是海”。站在社会学的角度看海尔，我更愿意把海尔看成是一座大学。记得梁漱溟先生痛感乡村被破坏的程度而与1931年在邹平创办山东乡村建设研究院进行乡村建设实践，要“从真精神里开出一个新局面来”。在城市化进程加剧的今天，海尔的文化建设在“内强素质”的同时，实际上也在为中国人的综合素质提高贡献于整个社会。
   名牌代表着一个国家的文化、一个民族的素质，要形成一个“中国造”的名牌群，需要越来越多这样的“大学”才能完成。一个企业，造产品是它的本分，造名牌是它的本事，而锻造出优秀素质的员工则是它的本质。也正如张瑞敏首席执行官所说的那样：企业的终极目标，乃是“致力于对地球和人类的终极关怀”。我想，这应是干企业的三重境界吧。
   海尔在向着第三重境界奋斗、并且不断取得骄人成就。我作为一个新闻人，愿意为之记录，并且真诚地喝彩！摘自http://www.haier.com/cn/haier/culture/faith.asp（海尔企业文化） 1、 从以上材料中总结企业文化的作用？2、 参考以上网址，谈谈企业文化由哪些内容构成？3、 如何建设企业文化？ 24 跟唐太宗学用人故事：　　唐太宗登基后，唐朝内因开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？　　　房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄“孜孜不倦”的特性。　　魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上荛舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，其既无足轻重，又重要无比；其既无尺寸之柄，但又权力很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。　　　李靖文才武略兼备，出去能带兵，入朝能为相，太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。　　房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。　　除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难决定颁布哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。　　启示：　　唐太宗的“房谋杜断”的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于其规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。在一个众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。“全才”是极少有的，“偏才”是绝大多数，但“偏才”组合得好，就可以构成更大的“全才”。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。　　清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短之长，则不可以用人。”作为管理者首先要知道每个干部的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。要知人之长和短，一是用辩证的观点看人。要看到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一位下属适应自己从事的工作，并作出了极大的贡献，为社会所承认，那么便是发挥了“长”处。反之，长期激发不起工作热情，表现平平庸庸，那么可以说他的“短”处抑制或掩盖了他的长处。二是要用发展的观点看人。古人云：士别三日，当刮目相看。领导者识人之长短，还应看到，每个人的“长”与“短”不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”这就是说，每个人都有自己的可用之才，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长。　　人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体，相互协作，通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才的最佳效能。 25我这么玩命，竟被炒了夜深在MBA求学期间，apple一直在寻求一个创业的机会。作为30多岁的一名女性，apple有10多年工作经验，并积累了一定的人脉。在33岁这一年考入了中国最牛的商学院读MBA。apple有两个期望，一是再系统化的学习一下管理知识、扩展人脉，在现有的职位上有所提升；二是也在寻找一个志同道合的创业团队，能够成为其中的一名成员，开拓事业更大的平台。因此，apple一直在关注着学院里有关创业的活动和讲座。 在一次创业讲座中，apple了解到一个新型的项目，无论从市场前景和apple的能力和经验来看，都是一个无比合适的机会。项目的创始人也是学院的校友，于是，apple义无反顾地与创始人展开了加入的探讨。项目的主要创始人有2个，一个是海归S，另外一个是他的多年合伙人Y。Y目前负责项目的整体运营，而S负责外部资源整合及公司战略层面的工作。apple在与Y经过两轮沟通后，了解到，他们急需一位能全面负责公司运营的管理者，希望apple过来以后，经过一段时间的培养，可以成为总经理这个职位上的人选。看到项目巨大的市场前景和自己创业的愿望，apple觉得这正是自己梦寐以求的机会，因此没有过多考虑，就辞掉了自己工作七年之久的单位，放弃了稳定的职位和薪水，加入了这家新型的公司。新公司给了apple副总经理的职位和不超过原薪资水平的薪水，开始以满腔的热情投入到了新的工作。加班加点的工作，超过了apple原来的工作负荷，在最初的两周内，apple甚至偷偷了挂了吊瓶才将身体调整到新的工作状态。apple还利用了自己几乎全部的人脉去宣传和推广公司的业务，几乎所有的朋友和原同事，都知道apple和校友一起创业了，因此也分外捧场，给了apple很多支持。虽然apple还没有正式拿到股份，但是投资人已经口头承诺，公司在3年后将实现全员持股。而apple是未来最高管理者的身份，因此更加认定，自己与企业必须同呼吸共命运，才能为企业和自己赢得未来。作为副总经理，apple主要负责公司的营销和运营工作，这也是公司最核心的工作内容；而Y除了带apple逐步熟悉行业和公司情况，主要负责财务、行政、采购、人事等支持工作，包括和股东的沟通和意见反馈。S也对apple寄予了很高的期望，除了每周定期和apple沟通工作和公司愿景，也帮助apple在同事中建立权威，并在各种公开场合，主推apple代表公司走到台前，如：对媒体的采访和发言；在公众场合代表公司发言。apple倍加感觉责任重大，更加投入地工作。apple的MBA同学在一次来公司的拜访后，对apple说：我觉得你们老大（S），对你不好！apple很是纳闷，为什么这么说呢？MBA同学说：你说你压力很大的时候，他说，apple你没问题的！他把所有问题都推给了你，而没有想办法去帮助你！apple觉得同学很心疼自己辛苦的工作，很感激！但是apple并没有觉得这是S的错，心想，S这么器重我，我只能以加倍的工作和业绩回报S和Y！ 忙忙碌碌的一个月过去了，apple和同事们兢兢业业的工作，超额完成了首月的销售目标，大家都很高兴！在月底的总结会上，Y主持了会议。只花了短短几分钟对完成业绩表示了肯定，而花更多的时间，在说工作上仍旧存在的问题和漏洞，对大家提出了更多的要求。S甚至在非正式场合提到，这个业态就是这样的趋势，市场早晚会爆发，谁来做都是一样的！apple想，作为投资人，可能对投资回收和未来的前景更看中，因此关注的重点和apple作为职业经理人不太一样。apple自己出钱请员工们吃了一顿饭，分享本月业绩的同时，鼓励大家再接再厉！第二个月，apple已经逐渐上手，并对自己的角色有了更多的认识。有时，她觉得自己的角色把握的不好，站在员工的立场上，apple也是打工者，也需要维护自己的利益，而公司毫无商量的，首先剥削了大家周末一天的休息时间，每人周末都得上一天班，而没有任何加班费；有时晚上还要加班，也没有任何加班费或其它补偿。甚至员工家里有事安排在周末，不得已还得请假才能去完成。公司没有安排打卡，但是大家基本都很自觉，很少有迟到早退的现象，而apple更是以身作则，虽然家里最远，但基本都能早到晚走。有时遇到晚上有课，apple按时下班去赶课程，都有些许愧疚。因为营销工作经常要跑外，apple每次都是自己开着车带销售出去工作，也从来没有要求过什么报销油费、停车费等。大家似乎心思是一样的，公司的业务一定有前景，只要用心干下去，一定有出路。但还是有些事情让人很意外：Y 在某一天突然宣布所有员工外出时都要签字，让相关人员知道去哪里了；还有一次S在电梯看到准备去上课的apple，问怎么走这么早？apple说要去上课。S说，你这么早走了，大家不是都走了吗？apple很委屈，加入公司之前，她就和Y讲过，因为课程的关系，现在加入时间不是最合适，想等这学期课程结束后再过来。而Y说公司现在太缺人，先过来，上课的事会帮忙apple安排时间。apple想，这个事S应该是知道的吧，因此也没有过多解释。 在第二个月，apple做了一件让自己后悔不迭的事。apple的一位MBA同学消费了该公司提供的产品后，对一位客服发表了不满的意见，说该客服有强制消费的言语，让他感到很不满。apple立即在会议上批评了这个事情，而该名客服的部门领导百般解释绝对不可能发生这样的事情（该名客服没有参加会议）；apple说这是其同学亲口对她讲的！Y也在会议上表态，不必争论事实如何，有则改之无则加勉即可！会后，Y对apple讲，肯定是他们（客服）就是讲错了话，他们素质水平肯定意识不到什么才是到位的客服！得到Y的肯定，apple心里很踏实，而客服领导受冤枉的话语和情绪她也感到不安，难道真的冤枉了她？apple照例一边开车回家的路上一边在吃晚饭（就是一个汉堡），一边给投诉的那个同学打电话核实信息的细节。意外的发现，因为沟通缺乏细节核实，的确是她冤枉了客服。apple第一时间将事实告诉了Y ，并在最短的时间内向同事电话致歉，第二天当面道歉了。apple万万没有想到的是，这件事竟成为最后她被辞退的最重要的理由之一。 第二个月也超额完成了业绩。但apple却发现S与她约定的每周会谈的计划不再进行了，S很少来公司，来之后也只是和他从前带过来的财务人员沟通。apple有些感觉不妙，是该与投资人主动保持沟通，汇报工作还是抓紧时间把业务做好？apple习惯性地选择了后者。直到第三个月中，apple从别人口中得知Y出差了，而自己却全然不知。apple觉得事情严重了。这个月除，原来与S和Y共事多年的一位小海归L来公司上班了，她刚刚生完宝宝，以前是S的助理，S对L的高度认同，之前apple就有所耳闻。L上班后对apple也非常尊重，大小事都请示apple，但apple明显的感觉Y与L的沟通更多起来，而且一聊起来就时间很长；apple感觉，他们在一起谈话和自己与Y谈话的气氛明显不同。于是，apple在MBA课程之后与同学聊起来自己这种不安：我知道其实自己应该早花些时间和投资人保持好私交，一起吃吃饭，聊聊天，但是工作太多了，apple把这些形式的东西都往后排一直到现在都没有事实。在同学的指点下，apple决定改善这一些，从第二天开始就与Y早请示晚汇报，增加沟通机会。然而一切都太晚了。 当apple在这家新公司工作了仅75天的时候，Y找到apple就在办公室里进行了一次所谓的深谈。Y与S共同认为apple与他们期望的有差距，公司需要快速成长，不允许再给apple一个考察的机会了！apple虽有些心里准备，忍了很久，还是不禁地掉下泪来。这些天努力的改变和对工作的投入却换来这样的结果！她努力理智地看待这件事，甚至认为自己应该争取机会、甚至别的岗位也可以，来再次证明自己的实力。然而人事很快将她的工资结算了，apple都没有来得及和家人解释就已经失业了。apple常常思考，自己一定是哪些地方出了问题，但问题的核心到底出在了哪里呢？问题：结合apple的案例，分析其被炒的原因并总结其经验教训。26B公司的集体离职事件B公司是一家中型的IT企业，主要业务领域是针对某类政府机关领域的软硬件开发项目，目前公司处于快速成长阶段。目前拥有北京、广州、成都等五家全资分子公司和30几家遍布全国各地的专业代理服务机构。公司拥有系统集成壹级、安技防壹级、涉密集成与开发、CMMI3等资质认证十多项；专利及软件著作权证等百余项。公司先后获得多项国家火炬计划和创新基金项目，并多次荣获广东省重点新产品、自主创新产品和高新技术产品等荣誉称号。目前，公司共有员工194人，其中专业技术人才占员工总数的90%以上，国家级认证项目经理25人，高级项目经理16人，高级工程师10人，网络认证工程师57人，具备了强大的行业应用研发能力，软件系统开发能力与智能硬件设备整体设计与生产能力。B公司主要由研发中心、创新中心、市场营销部、采购部、行政后勤部、人力资源部、资质项目部、财务部、系统集成部、软件工程部、客服中心共十一个部门组成。B公司组织架构见下图1。 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B公司组织架构 2004年，张董从一家央企辞职创业，从零起步创办了B公司，张担任董事长。刘总是张董在央企工作时的老部下，2005年初加入公司，因有上佳的业绩表现，长期担任公司总经理职务。在公司内部职权范围仅位于董事长之下，董事长主管公司内部管理，总经理主管对外业务。在董事长张董、总经理刘总10年的长期合作中，两人内外互补，两人关系还是相当和谐的。在公司两次关键业务转型中，两人携手突破难关，也使公司得以顺利成长，经过近10年的努力，B公司已发展成为一家集智能安防、软件开发、系统集成于一体的国家高新技术软件企业。然而，随着公司逐步发展壮大，管理问题和利益分配问题逐渐凸显：（1）随着B公司逐步成长，董事长张董希望公司管理更加规范，制定了很多的规章制度，同时也推行绩效考核。公司管理上的严苛，使得公司员工普遍不能适应。而且一旦有工作失误，马上就会被董事长张董叫去办公室批评教育，很多员工工作起来逆反心理较为严重；（2）为激励员工的工作积极性，分享公司成长的价值，B公司推出分红型股权激励，但由于需要员工自掏腰包，以及员工对公司的信任不足等问题，股权激励也起不到应有的效果；（3）在公司股权结构上，董事长一股独大，占80%左右，总经理为公司业务做出诸多贡献，也仅占到20%左右。近两年，B公司正在筹划上市，以目前的股权结构和张董的股改计划，刘总经理明显感到利益分配的不公平，但与董事长就此事协商多次无果。作为掌握公司业务的关键人物，刘总认为，在利益分配上，80%与20%的差距实在太大，而自己只要能将公司核心技术人才和产品带走，自立门户，新公司发展起来肯定能够获得令自己满意的收益；而作为核心部门的负责人及核心员工则认为，公司的管理过于苛刻，并且也没有什么好的激励机制，不适宜长期发展，还不如跟着总经理创业，拿一点技术股份，期待未来有更大的发展。2015年3月，刘总带领公司副总（企业法人）、各核心部门负责人及核心员工，上演集体离职，重新注册新的公司。在离职的同时，带走了B公司核心技术及产品，还对B公司部分产品进行了破坏和删除，给B公司造成了无可估量的损失。随着时间的推移，事件的真相慢慢浮上水面。 张董：我养了一群白眼狼听说刘总带着下属集体离职了，张董几乎是暴跳如雷，这是一次彻头彻尾的背叛！公司辛苦栽培他们那么多年，养了一群白眼狼！尤其是刘总，这十几年来，我对他那么信任，业务、客户都放手给他去做，他竟敢干出这样的事！公司发展得这么好，股份也给他了，还是不满足，这么多年真没看出来他是这样的人。在创立B公司之前，张董是一家大型央企的副总经理，工作作风硬朗，是这个行业的著名人物，主管市场工作，经营企业每年上百亿的产值。但是在国企中，你为企业创造了价值，企业并不怎么理会你，感觉没什么意思。而且国企的制度比较僵化，当时的市场前景很好，但是自己又不能放开手去做，所以想想还不如自己出来创业。但是没想到创业后那么难，企业小的时候人找钱难，企业做大的时候钱找人难，企业快速发展时又常常碰到制度的瓶颈。而且以前在国企时常常是客户求自己，而创业后却常常为一点点小事经常要四处求人找关系，总之感觉焦头烂额。而当年刘总还是一个小年轻，刚刚大学毕业进入这家央企，只是一个普通技术员。当时市场部新成立一个新产品推广处，需要抽调懂技术的人员加入，张董发现技术部小刘人机灵，做事也踏实，于是把他抽调过来，小刘也很争气，在市场部工作两年的成绩可圈可点，于是张董提拔他做了新产品推广处的副处长，1年后又升为处长。张董辞职创业后，大小事情都要亲力亲为，总感觉力不从心，这时想起来小刘是个人才，而且他这么多年也积累了不少市场资源，于是张董邀请他来B公司一起干，甚至还给了他总经理的职位，可以说把他当自己的左右手，给了他充分的授权和信任，看起来这些年他在公司里也发展得很好。在张董眼中，跟随刘总集体离职的其他员工也是“道德沦丧”的，公司并没有半点责任。公司对那些离职员工也做了分红权股权激励，这两年公司就要上市了，这些人还有什么不满意的！这些人不仅集体离职，还带走了公司的产品和技术，给公司造成的损失不计其数，实在是太过分了！冷静下来后，张董认为，还是要加强管理，否则底下的员工越来越放肆、胡作非为，就更管不了了，长期下来公司的效益肯定会受影响。B公司成立以来，经历了2次成功的业务转型，从最开始的计算机硬件设备销售、转向系统集成，最终成为拥有自主研发的软件产品、硬件设备的提供商。每一次的业务转型，得益于创始人的眼光和魄力，也得益于团队的团结努力，每一次都把握住机遇，都成功地踏上了新的台阶。B公司发展到2012年，经营业绩就超过了1亿。为了让B公司在市场中保持持续的竞争力，B公司陆续投入1000万元，组建团队，开始智能设备的研发。到2014年，智能设备研发初见成效，在多个省、市的项目中完成试点，成功研发出十几个先进的创新型产品，并成功投入市场，预计2015年可为B公司创造1亿元以上的产值。似乎一切都朝着很好的方向发展，然而，2015年3月B公司却爆发了创业以来最严重的集体离职事件，B公司也因此承受了巨大的经济损失。 刘总：其实你不懂我的心本人1998年毕业进入一家大型央企，进入单位后很快就受到了上级领导张总的赏识，他把我从技术部门调到了市场处，并且在很多方面给予了我学习的机会，我也非常努力地工作，工作成绩也是有目共睹的。2004年，张总离开原单位自主创业，成立了新的企业并自任董事长，他第一时间找到我。要求我辞职加入他的企业任总经理。我经过3个月的考虑还是接受了他的要求，2005年初辞职加盟他的公司任总经理。企业组建后，开始正常运营，但不久矛盾就显现了。首先，张总是搞市场经营出身，他对市场有很强的洞察力和敏锐度，但对企业管理基本一窍不通。近20年的行业知名度又让他非常自负，从不认为自己不对，他名为董事长，实际上公司的事情他什么都管，可是除了市场他又什么都管不太明白，他又非常强势，说是要加强规范化管理，实际上他自己又总是强加自己的个人意志。搞得财务、人事、行政、项目实施等部门负责人都怨声载道可又敢怒不敢言，我这个总经理也形同虚设，成为摆设。他还把国有企业搞政治那一套带到了公司，有时候人为地给各个负责人之间制造矛盾，让所有人都只听命于他。我也经常换位思考，他以前在央企做得太成功了，原单位所有人包括他的领导都让他几分，央企的平台很大，当然权力也大，但从央企出来后，落差还是很大的，民营企业得处处求人，他也曾经比较失落，包括以前求他的人现在都成了我们的甲方，现在只要是求人的事基本上都由我去办，他曾对我说过，他看不得那些人的嘴脸。他的自尊心太强了，所以这些年的压抑也需要发泄，就变成现在这样子了。但是时间久了，我这个老部下也感觉很郁闷、很难受。他连我的建议也都不听，而且由于当年他对我的提携和关照，使得我根本无法跟他平等沟通。他基本不能听我把话说完，就粗暴地打断直接表达他的观点，我只能接受。当年，他是我的恩师，他怎么说我怎么做，当年他经常毫不留情地批评我，当着众人面前让我很难堪，但当年我没什么反感的，他说对了我接受，说错了，我也默默接受。毕竟经过了这么多年，我也几十岁人了，他对我还像当年那样，甚至当全公司人的面说骂就骂，搞得我很下不来台。集体离职这事迟早都是要发生的，即使我不做这个动作，底下的人迟早也要闹翻天。张董的绝对强势、固执己见、脾气暴躁在这十几年里渗透到公司管理的方方面面，积累久了，总有一天要爆发的。公司原本发展得好好的，也能赚到钱，偏偏要搞什么规章制度，搞就搞吧，还总是固执己见，自己搞出来一套“监狱式”的管理方式，把员工都当成犯人来管，谁受得了。员工稍微一出错，就被叫到办公室里破口大骂，整层楼的员工都听到他骂人的声音，即使是我也被骂了好几回，好歹我还算总经理，感觉特没面子，特别不受尊重。另外还有就是股权结构的问题，原本之前我的股份占得还比较多，后来被他搞了几次增资，把我的股份给稀释掉了，最后只剩20%。平时业务都是我拉的，客户也是我谈的，合同也是我签下来的，到了年底我分红却只能分个20%。两人一起干了十几二十年，我一直都把公司当成自己的拼命在干，但最后得到的是什么，差距未免也太大了吧。而对员工来说，绩效考核根本就是用来对处罚员工的工具，对员工根本起不了半点激励作用，做错一点小事情就开罚单，员工被罚了钱，心情不好一说，重点还觉得很没面子，因为每次罚款都是在全公司范围里公开的。这些方面公司管理层也讨论过，但是张董非常固执己见，我们都无法改变他的想法。但是，如果公司管理方面不做改变，员工大规模离职也只是迟早的事。 离职追随者：伤心总是难免的追随刘总集体离职的管理层和核心员工，可以说想法各异，每个人都有自己考虑的因素，但都觉得B公司是自己的伤心之地。离职员工反馈的情况，主要集中在公司管理、公司文化等方面，另外绩效考核和分红型的股权激励的问题，也被多位员工吐槽。就像公司副总苏某（化名），是刘总的大学同学，在公司也干了十几年，由于是刘总的同学，与刘总的关系一向很好。虽然苏总的业绩很好，对公司贡献很多，工资福利待遇都是按照副总级别给予，但是由于张董不同意的原因，却一直没有分到股份，而且虽是担任副总的职位，但在公司一些重要的决策的时候却总是说不上话。这次刘总离职创业，首先拉走的，就是苏总。不凭什么，就凭大学同窗的情谊加上这十年同甘共苦的奋斗，再加上刘总许诺一起创业给予股份，当老板总比打工好吧！还有研发团队的副经理，李经理（化名）受研发团队赵经理（化名）管辖多年，总被压着，活都是李经理干，功劳却总是由赵经理领。李经理由于工作方面的问题被张董当着众人的面臭骂了几顿，却总是看到张董对赵经理笑脸相待，心里总是觉得不舒服。之前是由于对公司发展有信心，而且公司研发的方向也是自己感兴趣的方向，因此李经理虽然干得有些不高兴，但还是忍着了。这次刘总创业，绕开了和张董关系好的赵经理，许诺不仅跟着出来创业有股份，还许诺由李经理来带团队做研发，正中李经理下怀。人力资源部方经理，方经理是B公司扩张过程中从外企跳槽过来的，当时看中的是B公司的薪酬待遇和发展潜力，进入B公司后发现这家公司的管理相对混乱，制度建设基本上没有，自己从零起步逐渐帮B公司建立了一整套人力资源管理制度，但是张董居然还常常抱怨人力资源工作没做到位，公司在高速成长中经常发生人手不足的情况，这对一家新成立的公司来说应该是很正常的事。而且张董的管理方式也是简单粗暴，一次自己为研发部几个员工不满绩效考核的事找张董反应情况，反而还被张董以工作不力为由，开了罚单从当月的工资里罚了1000元。当年我是刘总招聘进来并想着一起干一番事业的，现在刘总要走了，我感觉留在B公司也没什么前途了，不如跟着刘总一起走。 其他留任员工的看法研发团队赵经理认为，张董的管理是严了点，对细节要求很高，有时是会骂人，但只要工作做好，他也是论功行赏的，在员工激励方面，应该说在同行业还算中上水平的。而且公司在成长期还是需要建立规章制度来逐渐规范员工行为的，这样公司才能慢慢发展壮大，才能不断提高效率，尤其是绩效考核的实施，更是为了公司和个人绩效能够提高起来，所以张董重视严格的制度管理还是需要的。员工肯定是不愿受规章制度约束的，这只能作为他们集体叛逃的借口。主要还是激励机制的问题吧，包括利益分配不均衡，有时奖金发放过于主观，根本不能体现员工的绩效。公司老员工小伦（化名），在公司干了有七八年之久，小伦完全是由张董一手栽培起来的，从一个中专生，逐步培养成为技术骨干。他觉得，集体离职的员工非常复杂，不是三句两句可以说得清的，公司管理确实存在问题，管理太严苛，不够人性化，而且经常感觉不受尊重，有意见也不能提出来，常感觉自我被压抑，工作氛围死气沉沉。但集体离职也有员工的私心，大家各打五十大板吧。而谈及自己为何不离职，小伦觉得，张董培养他对他有恩，不能轻易背叛。而且离了这里去别的公司求职，一个中专生的简历别人看都不看。请从人力资源管理的角度分析B公司的集体跳槽事件，并从吸引人才、培养人才、激励人才和留住人才等方面给出建议，以避免类似事件的发生。 27.有心周全，无力周旋——LD公司的管理团队离职分析邓靖松 莫燕婷 1．公司背景 LD公司成立于1996年，是一间从事五金卫浴设备制造的公司，其注册地和厂址位于卫浴产销企业云集的广东省鹤山市。作为国内知名五金卫浴品牌的ODM（原始设计制造商）和OEM（原始设备制造商）加工厂，LD公司经过十多年的发展，成为集开发、设计、生产、销售于一体的企业，产品远销非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地区，年营业额在五千万以上。LD公司目前有职工106人，其中办公室管理人员28人，生产车间管理人员28人，工人50人；另外，公司还会视订单情况不定期聘请临时工。LD公司的创始人X先生出生于上世纪60年代的广东佛山，从其父辈开始，家族就从事五金器件的生意。高中毕业后，X先生就当上了公务员，并于上世纪90年代初开始下海经商。最初，X先生从事的是印刷包装材料行业，之后他还涉足过煤矿产业，现在主要经营卫浴设备。X先生拥有早期创业者刻苦耐劳的精神，敏锐超前的眼光和高超圆滑的关系运作手段，他抓住了时代的机遇，本着大胆求变的经营理念，将家族的生意越做越大。同时，他还积极学习中国古典哲学和西方管理思想，不但努力创造和谐的企业文化，还聘请职业经理人负责公司的日常运作，逐步实现管理的人性化和规范化。2． 危机凸现LD公司成立初期，主要生产铜材以及管件、阀门等卫浴设备的中间产品。但是，随着进入这一行业的企业越来越多，竞争环境也变得越来越激烈。为了提高竞争力，获取更多利润，2009年初，LD公司决定转型升级，不再生产铜棒，并把精力转移到更终端的产品——五金龙头上。为了配合这一战略转型，LD公司购置了大量先进机械，聘请了有经验的管理及技术人员，并上马了ERP系统。可是，这一系列的“烧钱工程”不仅没有想象中凑效，反而将企业内部原有的矛盾激发出来。到2009年底，企业陷入内忧外患中，经历着前所未有的转型之痛。最先出现问题的是财务部。作为企业的核心部门，财务部本应发挥着事前预算、事中核算、事后监督的功能。然而，在原财务经理Z先生的领导下，财务部几乎处于瘫痪状态。在将近大半年的时间里，Z先生欺上瞒下，胡乱编制财务报表，不但没有将原始单据与记账凭证一一核对，而且没有按时缴纳税款，致使公司损失巨额滞纳金。可是，由于Z先生极得总经理及董事长信任，直到Z先生离职之后，其丑行才被公之于众。接着，制造部也出现了状况。在新产品的制造过程中，抛光是技术含量最高的最后一道工序。但是，抛光车间除了主管具有多年抛光经验外，其余抛光工都是新手，这致使LD公司抛光车间的产量和品质与其他工厂相比差距较大。这一情况不但使LD公司不得不将大量半成品发往其他抛光厂抛光，也使客户对公司的出品有所怀疑。仓库管理不善的问题也令人颇为担忧。由于一直没有找到合适的仓库管理员，长期以来，偌大的仓库只有仓库领班在管理。每天至少上十次原材料、半成品和成品等货物的进出，使得仓库领班每天只能奔波于地秤与货车之间，完全没有时间顾及其他。仓库物品不但摆放混乱、没有标识，就连数目和重量也没人说得清。仓库沦为单纯的货物集散地，失去其本应有的管理全厂财物流通的功能。行政部的办事效率一直都被人诟病。按照规定，每个月的中旬，行政部都应该把上个月全厂的考勤、绩效评估等资料上交财务部，让后者进行工资的核算。可是，由于该部门人员办事拖拉，每个月都不能按时上交数据，甚至有时上月的数据下月才能统计出来，直接造成员工工资不能按时发放，严重影响财务部的计划和员工士气。最令全厂人头痛的要数ERP系统的管理。这套从金蝶公司购买的ERP系统，将公司所有部门和流程都涵括在内，理论上应该可以起到规范内部管理、提高办事效率的作用。但是，数据库的先天缺陷和员工培训的缺乏，令规范流于形式，系统名存实亡。例如：按照规定，各车间人员到仓库领料前必须先通过ERP系统打印领料单，经仓管人在系统上审批以后，才能将材料领出仓库；而绝大部分的工人由于贪图方便，直接到仓库取走材料，事后才补回单据。这种事后补单的做法，非常容易出现差错，不仅给了工人可乘之机，还导致数据库的数据与实际不符。数据越不准确，员工就因不敢信赖系统而越不敢使用，从而陷入一种恶性循环，为了保证数据的准确性，各部门不得不采用手工记录与系统记录的双重保险方法，令办事效率大大下降。因转型而凸现的危机令全厂人始料不及，每天都像救火员般左窜右跳，大家都在思考，LD公司的明天在哪里呢？ 3． 急召救兵面对公司的种种问题，身为董事长的X先生当然更是心急如火，他不禁怀疑自己是否选择了一位不合适的人担任总经理。现任总经理W小姐是一位年轻时尚、有魄力、有魅力的职业经理人。1996年，大学刚毕业的W小姐就进入了X先生的印刷包装材料公司担任小职员。因为W小姐在销售工作中展现出比较优秀的才华，她逐渐得到X先生的赏识，并被派往美国学习并负责公司与当地的业务往来。经过十几年的磨练，W小姐从初出茅庐的小丫头成长为成熟世故的女强人。2008年，W小姐正式加入LD公司并担任总经理一职。年纪轻轻便受到老板重用的W小姐自然春风得意，饮水不忘挖井人，她在开心之余，也不忘尽心尽力地报答老板的知遇之恩。W小姐知道自己在管理方面资历尚浅，为了搞好公司，她索性搬到生活条件较差的工厂住宿，并天天坐镇在办公室，其勤奋程度非一般CEO可比。W小姐采用的是指令式的管理风格，公司大小事务，无论是销售合同的制定还是办公文具的采购，一律都要经过W小姐的签名审批才能进行。此外，她对货物进出的监控尤其看重，并规定：每次货物进出仓库，仓库管理员、财务人员、采购员三人都必须同时在场，各自盘点并核对数目后，方可出货或入货。这些制度虽然看上去非常严谨，但却忽略了员工的实际情况。W小姐并没有意识到，员工常常为了遵守制度而无暇分身，反而导致了工作效率的降低。公司员工也一直对W小姐的管理方式颇有微词，不少人甚至认为W小姐完全不懂管理。一方面，事事监控的制度使因等不到签名而耽误事情的情况时有发生；另一方面，严厉高压的环境也大大阻碍了上下级之间的沟通，使全厂都处于一种敢怒不敢言的工作气氛中。从多种渠道了解到公司的内部情况后，X先生知道，事实证明，W小姐还是更适合销售而非综合管理的工作；他也明白，要想公司起死回生，总理经一职非换不可。但是，X先生一想到要将自己的爱将打入天牢便于心不忍，而且这样做的话W小姐也会脸上无光，因此他希望能以一种和谐的方式改变目前的状况。就在这时候，经在会计师事务所工作的朋友介绍，X先生认识了管理经验丰富的F先生。从在会计师事务所工作的朋友口中，X先生了解到：F先生生于上世纪60年代，重庆人，受过良好的高等教育，曾担任大型国企、外企的财务总监，业余时间经常到广东高等院校讲学教书。这位朋友还称赞F先生性格刚直不阿、工作一丝不苟、眼光与众不同。听完这番说话，X先生认为F先生具有较高的专业素质和良好的品德，于是马上决定聘请他到LD公司担任财务经理。此后，经过几次促膝长谈，X先生对F先生的管理理念甚为赞赏，更让他兼任总经理助理，全面负责除销售外公司的所有事务。 4.    F总变法2009年11月，F先生正式上任。初来乍到，他立刻被财务部的混乱境况吓了一跳。自从上任财务经理Z先生离职后，财务部只剩下一名出纳，基本上处于瘫痪的状态中。据F先生回忆，“我正式上任的时候，财务部的桌面上还放着2009年1月份的单据，2009年整年的账簿基本上是空的”。看到这种情况，F先生立即意识到，LD公司的问题比他想象中还要严重，要扭转乾坤，非大干一场不可。但是F先生并没有忘记自己毕竟是新人，在没搞清楚所有情况之前，自己是没有发言权的，所以他并没有轻举妄动，而是选择从自己最熟悉的地方下手，默默地整顿财务部。财务部连个会计都没有怎么能行呢？为了让工作更顺利地展开，F先生亲自到人才交流中心招聘了一名会计Y小姐。Y小姐年近四十，高中毕业后就从事会计的工作，虽然学历不高，但是十几年的实践经验让她鹤立鸡群。F先生经过面试，觉得Y小姐具有较高的业务水平，而且懂得为老板着想，当场就让Y小姐到公司报到。F先生十分信任责任心极强的Y小姐，不但将财务部的所有工作都交付给她，还经常与她探讨如何改善LD公司的管理问题。Y小姐也十分欣赏F先生的能力和干劲，她认为F先生拥有非常过硬专业知识，而且懂得尊重下级、关心下级，是一位值得信赖的好上司，能在他手下工作是自己的荣幸。因此，她工作时也特别起劲，每天都自愿留下加班，希望能尽早地将上任财务人员留下的烂摊子收拾好。F先生和Y小姐由于彼此的信任和相似的专业背景，很快就形成了异于常人的默契，不知情的人还以为他们是相识多年的老朋友。F先生认为，有了这样的一位得力助手，提升财务部的整体素质是早晚的事，于是便开始着手解决其他部门的问题。经过一个月的观察与调查，F先生走遍了全厂各个车间，了解了产品的每一道工序流程，与每个主管都进行了交谈。他发现，尽管各个部门的问题都不少，但是总的来说，所有问题都可以归结为执行力不足。上至总经理下至工人，都有章不循、有规不遵，导致公司的制度形同虚设，人人都有自己的办事方式，公司怎么能不乱呢？当然，他也很清楚，有些问题并不是一时半刻能够解决的，例如总经理的管理风格、制度的完善、制造部工人技术水平、ERP系统的利用率等。但是，经过一番研究，他找到了突破口——行政部。    行政部主要负责上传下达、沟通协调以及人事方面的工作。行政部虽然不大，却与全公司其余部门密切相关。现任行政部副经理L小姐年近三十，本科毕业。受总经理W小姐邀请，L小姐于2008年进入LD公司，并一直担任行政部副经理一职。L小姐虽然年轻有魄力，但是做事缺乏条理，个性张扬，因此不少人对她的做事方式颇有意见。通过亲身接触，F先生发现，L小姐对行政部的职责要求不是很了解，工作能力不高，而且做事浮躁，不听劝告，还经常推卸责任。例如，10月份员工考勤、工资构成等数据本应于11中旬前上交财务部，以便于月底发放工资。但是，几经催促，行政部直到11月29日下班前才将数据上交，导致会计Y小姐通宵加班才能将工资计算出来。然而，当F先生就此事找L小姐问责时，恃着有总经理撑腰的L小姐却嚣张地说这是一贯的做法，并说工资计算本来是财务部的事，现在行政部把基础数据都统计好，已经是帮了大忙了。面对满口歪理的L小姐，F先生也不想多费唇舌，只是暗暗思忖：这个人一定要换掉。要换掉由总经理W小姐请来的人，怎能不经过她的同意呢？于是，F先生将自己的想法与W小姐进行了沟通。听到F先生要将自己请来的人炒掉，W小姐气不打一处来，心想：平时你与我意见不合就算了，现在竟然还想来打我的人的主意。虽然心里十分不快，但W小姐仍强忍怒火，承认L小姐能力是有所欠缺；但同时，她也表明自己的意愿是希望将L小姐培养成自己的接班人，并以此委婉地拒绝了F先生的要求。不甘心改革措施就此打住的F先生向老板X先生寻求支持，但老板由于不想过多插手W小姐的管理方式而没有给出明确答复。而事后，W小姐也对X先生抱怨，说F先生有喧宾夺主的倾向，自此，F先生与W小姐的关系陷入僵局。管理混乱的公司总是容易出现漏洞。某天下午，当大家正在埋头苦干的时候，质管部突然传来消息，说有一批原材料没经检验便被车间拿去使用，而事后发现这批原材料中有一项指标不及格。接到消息后，F先生马上赶到现场进行调查。经查证，原来是工人趁仓管员不注意时，拿了刚进仓的原材料，导致了本次损失。F先生认为，本次事件中，仓库应该承担对物品监管不力的责任，质管部应该承担没有及时进行质检的责任，而车间也应承担没按规矩领料的责任。同时负责处理此事的还有副总经理H先生。与F先生相反，H先生并没有亲自调查此事，只是将各部门反映的情况进行整理，得出仓库应承担所有责任的结论。对副总经理这种敷衍了事的做法，F先生并不认同，但又无可奈何。经过换人未果和领料失误这两件事，F先生察觉到公司内部固有势力的强大。他发现，除了L小姐以外，不少人中高层管理者都是抱着做一天和尚撞一天钟的心态来上班的，在这些人的领导下，不想做事的人慢慢会将想做事的人逼走。F先生感到，除非老板能赋予自己足够的人事权，否则单凭一己之力，很难改变当前局面；而以目前的情况来看，只要W小姐在位，人事权就轮不到自己掌握。想到这里，F先生开始对LD公司失去信心，并且考虑到家中的幼女正处于成长关键阶段而自己却无暇照顾，便向老板X先生表明了去意。 5． 一败涂地    2010年2月10日对于LD公司全体员工来说是一个大日子，因为瑞士厨房卫浴设备品牌弗兰卡将会来到工厂进行检验。LD能否成为这个国际知名品牌的特约供应商，就看此役。由于是突击检查，LD公司在验厂那天的早上才接到通知。为了让全厂员工提高警惕，郑重其事，副总经理在上班前临时召开了全员大会。会后，大家都手忙脚乱地收拾工作场所、佩戴上平时极少使用的劳保用品，务求以最佳状态迎接客户的检阅。上午10时左右，客户准时来到。出乎大家的意料，弗兰卡只派了两名人员过来。在总经理W小姐等一干人等的陪同下，客人走遍了所有车间，还不时与员工进行交谈。整个验厂过程大概持续了两个小时左右。下午，双方人员进行了会谈。会上，客户毫不客气地用了三个字“非常差”来形容LD公司。接着，客户以质管部为例，进一步说明了问题的严重性。在检查过程中，他们发现，不但该部门的员工竟然用游标卡尺测量物品内径的部分来测量产品的外径，而且连质管部副经理也竟然对检验产品的方式完全没有概念。客户还说，质管部的问题只是九牛一毛，其他部门的问题更是数不胜数。有鉴于此，弗兰卡方面认为，LD公司只热衷于做表面功夫，并没有扎扎实实地关注产品的质量；LD公司的问题，不是员工的问题，而是管理的问题。可想而知，整个会议大家都如坐针毡。客户的每一句评价都如一把把利剑刺进了在座每个人的心。不少平时自视甚高、趾高气扬的领导第一次感到面上无光，恨不得立刻找个洞钻进去。而最难堪的当属总经理W小姐。在她听来，客户是当众质疑了她的管理能力，想到自己为LD公司付出了如此多的时间和心血，到头来却落地如此下场，伤心之余更觉得无地自容。而F先生可能是在座唯一感到轻松的人，在他看来，这次客户验厂有着非常重大的意义。一方面，它令全厂人都得到一个与世界知名品牌接触的机会，从而看清自己的差距；另一方面，外人中肯的评价一针见血地指出了大家想说但不敢说的问题，给管理层的思想带来了一次强烈冲击。 6． 何去何从在验厂结果公布大会结束后，总经理W小姐觉得自己是时候给自己放一个长假了，在放松身心之余，她也希望给自己足够的时候思考是否还留在LD公司发展，经过换人事件和弗兰卡验厂事件，现在她要留下来不仅需要硬着头皮，似乎还需要厚着脸皮了。没有了女王的坐镇，虽然很多事情因得不到签名而无法进行，但大家不用再害怕听到高跟鞋走过的声音了，倒也过得逍遥自在。验厂后第二天的下午，老板X先生突然下令全厂停止生产，进行盘点。此次盘点如此突然，加上大客户刚刚流失致使订单的来源失去保障，大家难免人心惶惶。但X先生的本意并非制造恐慌，而是想趁验厂的机会，好好盘点一下公司的资产，并以此作为下一步行动的依据。与其他领导坐在办公室等结果的行为相反，F先生亲自来到仓库进行盘点。然而，就在大家都干得热火朝天的时候，他忽然接到行政部的通知，说老板批准他的请辞了，并请于今天交接。一同在仓库里盘点的Y小姐和领班H小姐听到消息后都大吃一惊，她们对F先生的突然离开都感到非常难过，甚至有点不能接受。其实，接到通知的F先生也很意外，虽然自己曾经对老板说过要离职，但是他想不明白：现在距离春节放假也没有几天了，为什么老板不等放假的时候再批准自己离开呢？这样的话不是对公司和员工的影响更小吗？对于这些问题的答案，恐怕只有X先生心里最清楚。他很赞赏F先生的才能，也很希望后者能留下来改变LD公司的面貌；但他也很清楚F先生有家庭上的顾虑，而且与W小姐也合不来。如果非要二选其一，X先生更愿意留下交情更深的W小姐，而非相识不久的F先生，因此他要向W小姐表个态，以稳住她。而选择让F先生此时离开，则是为了在春节前将一切改变落实，让大家都过个安心年。完成了大盘点后，F先生就硬着头皮收拾了细软，办妥了离职手续，连夜返回了佛山。其他人也继续若无其事般地上班下班，似乎从来没有出现过F先生这个人，也没有发生过验厂失败这件事一样。各个车间仍旧加班加点赶工，希望能在过年前完成订单任务。而财务部也来了一位新经理——J先生。他是被老板从佛山其他公司临时抽派过来的，已经为X先生服务了十多年了。不怎么了解财务的J先生刚一上任就将了F先生辛苦制定的现金管理制度、报销制度等规定搁置一旁，并对会计Y小姐宣称，要另外招聘一名会计主管。Y小姐一听此言，想到自己当时是以会计主管的名义招聘进来的，并且在公司工作的这段时间里几乎天天加班到十二点，这般辛勤付出却得不到肯定，顿时非常气愤。思前想后，她决定与老板X先生详谈。未料到，X先生竟认为应该要支持J先生的工作，并按此回复了Y小姐。老板的举动令Y小姐霎时觉得十分心淡，她觉得，老板不仅不信任自己，同时也否定了同样兢兢业业的战友F先生。Y小姐认为，在这样的上级领导下，即使更拼命工作也无法得到认同，如果像其他人那样得过且过的话，自己心有不甘。所以她决定趁年末去人才市场转转，一旦外面有好的机会，自己就辞职。厂房内机器的声音依然震耳欲聋，而办公室内似乎亦渐归于平静。LD公司能否在虎年虎虎生威呢？28.世上最牛女秘书事件2006年4月，EMC大中华区总裁陆纯初与其高级女秘书因工作琐事激烈争吵，导致后者黯然离职。这起本该内部消化的事情，因为事关“外国老板与中国员工文化障碍”的大话题而闹得沸沸扬扬。当事人瑞贝卡(秘书英文名)也因而被互联网冠以“史上最牛女秘书”。　　下班锁门引起总裁不满　　4月7日晚，陆纯初回办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙，而私人秘书瑞贝卡已下班。陆纯初几次联系未果后大发雷霆，于次日凌晨1时13分通过内部电子邮件系统发给瑞贝卡一封措辞严厉的英文“谴责信”，要求她以后“无论是午餐时段还是晚上下班后，跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室”。与此同时，陆纯初还将信件抄送给公司几位高管。　　回信咄咄逼人拒绝认错　　面对大中华区总裁的责备，一个小秘书应该怎样应对？一位资深人士告诉记者，应该同样用英文写封回信，解释原委并接受总裁的要求，语气注意要温婉有礼。另外，再给顶头上司和人力资源部高管去信，坦承自己的错误并表示道歉。　　但瑞贝卡却一鸣惊人，赢得“史上最牛女秘书”之称。两天后，她回了封咄咄逼人的中文邮件，辩称自己并无过错，回绝了总裁的要求，并请总裁说话注意语气。这封信从内容到措辞，也都是相当不客气。更让观者惊叹的是，瑞贝卡的回信的对象不止总裁一个，而是“EMC(北京)、EMC(成都)、EMC(广州)、EMC(上海)”等。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了该邮件。　　不久，这封“女秘书PK老板”的火爆邮件被转发至全国数千外企，在网上引起一阵热议，有的版本后跟帖多达1000。　　女秘书黯然离职　　邮件被转发出EMC后不久，陆纯初就更换了秘书，瑞贝卡也离开了公司。目前，EMC内部对此事噤若寒蝉，最初外传邮件的员工，挨个儿被人事部门找去谈话。　　前天早上，记者电话采访了瑞贝卡。瑞贝卡无奈地表示，“这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了”。她没有料到邮件会被转发出去，更没有料到会变成现在这样子。问及她和总裁是否有个人恩怨，得到的答复很耐人寻味:“不要推断我和他的事，我根本不认识他”。　　前天晚上，陆纯初授意远在美国的EMC公司大中国区市场部经理吴薇声明:“最近这位北京员工的离职，完全是一个个人行为和独立事件，EMC中国区的员工都充满了信心，愿与EMC一起取得更大的发展。”有IT业资深人士分析，对大中华区总裁这种高管的评价，一般只有美国总部总裁和总部人力资源部主管才有发言权。　　个人恩怨折射文化冲突？　　网上有分析认为，按照外企的通行做法，回复上司的英文邮件时，中国职员一般也应用英文。而瑞贝卡之所以用中文回信，很可能是“两种文化的故意对抗”。有人认为“职场中，很多人都很郁闷，如工作不开心、才华得不到施展、上司没本事却要管自己、投入产出比不合理、和老板关系紧张……这时候，如果有人出来攻击老板，那一定是解气的。人们转发这个邮件时，说不定都在幻想着有一天可以骂自己的老板。”　　洋老板谴责信(注:原文为英文)　　瑞贝卡，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？　　女秘书反击信　　SoonChoo，首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。　　其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。　　第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。　　第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。　　第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。　　第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。 出现这样的风波，是文化差异的问题吗？人们心目中的中国员工，往往都在上级面前温顺柔和、无比听话，何以突然冒出一个如此敢于忤逆的“女秘书”？回想过去，“公家的事再小也是大事，自己的事再大也是小事”，为什么现在的员工对领导的要求有如此大的反应？中国当代企业组织中的员工特点发生了什么变化？面对这样的员工群体，当代管理者员工怎样做好领导和激励？ 29.S泰公司岗位核查风波邓靖松 陈江燕 2008年12月中旬，S泰公司高层干部会议在广州珠江新城总部的会议室紧急召开。会议上，财务部的何主任公布了最新的财务报表。报表显示，从9月份起，公司的销售业绩以每月不低于10％的速度， 一连3个月持续下滑，个别产品系列竟然每月的减幅超过30％，这是10年来仅所未有的情况。同时，工厂区的张总监作了如下汇报：第一，由于生产任务递减，导致生产人员经常轮班休息，个别车间甚至开2天、停3天，生产完全无法正常运作。第二，由于减产，前期订购的各种原材料大量积压仓库，生产好的成品由于销售下滑，也以满为患，堆积如山。当高层们的各项工作汇报完毕，坐在主席位置上透过落地玻璃若有所思地远眺会议室外的张董事长收回了视线。他环视在座的与会人士一周后，朗声说道：“在着全世界金融危机的影响下，没有企业是能够独善其身的！我们不要过于担心，但是也不能束手待毙。面对着销售的下滑，收支的平衡已经被打破，我们内部的各种危机已经冒出来了。我看，保存公司综合的实力为上策！争取经济复苏的时候，我们的公司还能赶得上经济发展的步伐，绝对不能在金融危机的过程中消耗殆尽！”张董事长的说话，得到了大家的认同。在场的每个人都希望公司能勇敢的跨过这个难关。会议结束时，刘总裁要求大家就张董事长提出的“金融危机中如何保存公司综合实力”的问题，回去好好思考和拿出自己的方案。还定了两天后共同商讨，寻求最佳决策，敲定具体的执行方案。 一、公司背景和组织结构S泰公司属于私营的集团企业，近10年来主要致力于护肤品和生物制品的研发、生产和销售，总公司座落在省会最繁华的珠江新城甲级商务区，公司的生产工厂位于市郊，公司除了获得美国FDA和欧盟GMP认证之外，还拥有把生物因子应用于传统护肤品的领先研发技术的优势。由于S泰公司的发展迅速，其职能管理架构仍然维持旧的模式。即公司创业初始的几个先锋人物分别割据几个大部门，担任中高层领导的角色。一直以来，人力资源管理都是S泰公司的短板之一。由于中高层的岗位不多，近年来，很多有晋升欲望的优秀储备的人才感到晋升的机会渺茫，纷纷入职后2年左右就跳槽，寻找其他出路。而且在人才招聘的甄选方面，公司也是采用应急风格，拿来就用，因此基层员工素质往往存在参差不齐的现象。2007年初，张董事长做了“内强综合素质，外树品牌形象”的纲要性讲话，要求S泰公司加强人力资源能力建设，并且在组织架构和岗位配置方面狠狠地下了一番功夫，做了一番改革。比较明显的成果如下：1．重新调整内部职能架构。把原来的职能臃肿的大部门进行细分职能，根据职能，下设二级部门，并提拔和任命一批中层干部担任二级部门的主管；此外，对多重职能，且职能角色之间有原则冲突的“大杂烩”部门的进行拆分重组，还原各自的职能角色。2．建立一级干部梯队、二级干部梯队、应届毕业生跟踪培养，做好人才储备库。工作满2年的应届毕业生，经过考核后，可列为中层干部的储备人才。在人才的培养和提拔上，明确相关的晋升和考核制度。3．第一次组织内部制定各岗位的岗位说明书，工作流程。甚至提出了全员绩效管理分横向纵向考核，来改进整体的工作绩效。……然而，张董事长很清楚，对于“内强综合素质”，仅仅调整公司的中上层结构是远远不够的。必须把基层的综合素养提升上来，特别是对业绩平庸的基层人员，必须毫不手软地甩掉包袱，企业才能健步如飞。在当前经济下滑、生产囤积的情况下，基层的冗员情况尤为显得突出。 二、应对危机的岗位核查项目两天后，S泰公司召开了关于“金融危机中如何保存公司综合实力”的高层人员专题会议。危机时刻，高层干部们都体现了主人翁的精神，各抒己见。张董事长和刘总裁认真地聆听了各种提议和方案。其中有一个建议深得张董事长和刘总裁的认同。建议认为：在经济萧条的时候，优化内部的人才结构，缩减固定人力开支，依然保存住精英人才的资源实力是第一关键。的确，在这个节骨眼上面临着两个值得重视的景况。一方面，基层劳动力过于富余；另一方面，即将接近春节，也是离职率较高的月份，容易失去优秀的骨干员工。在刘总裁的引导下，大家针对“保住优质骨干人才，控制人力资源成本”的基本方针，作了一些具体的部署。主要包括以下三个内容：1．采用基层劳动力收缩战略。成立岗位（用工）核查小组，深入各部门调查。把劳动力富余的岗位人员或者严重不符合岗位要求的岗位人员进行裁员。劳动力较多的生产部门当之无愧地成为核查的重点对象。2．采用投资式人才战略。选拔基层优秀骨干，公费送读书进修。在经济萧条，产量不高的时候，员工和公司均能达到双赢的局面。3．采用人才空降战略。直接外部吸收有相当经验和能力的国际贸易人才和项目规划人才。其中基层劳动力收缩战略，是最迫在眉睫和行之有效的决策。张董事长命令，现场成立岗位评价项目小组，明确职能分工并落实责任人以调查岗位用工问题。项目小组成员的组成如下：   
人员职能部门（原）小组角色分工
汪主任总裁办公室（非工厂区）组长全面负责岗位核查工作。
岳部长计划监督执行部（非工厂区）副组长负责访谈和分析后的数据监督处理。
刘助理人力资源管理部（非工厂区）组长助理担任两位组长的副手。
三、岗位核查项目的实施张董事长是一个雷厉风行的人，方案一旦敲定，立刻让刘总裁安排项目小组马上启动。由于张总监提前做了安抚人心的工作，预防员工情绪失控和避免冲突。因此，项目组长汪主任也很顺利地开展了深入基层的核查。汪主任有多年国有企业担任人事工作的经验，岗位核查这类工作难不倒他。每到一个部门，他提前把各部门的岗位说明书和岗位架构资料提前打印好，并分别通知配合部门的访谈时间。汪主任调查的时候，绝对不会一成不变地按部门的顺序来调查，他经常出其不意地根据岗位的关联性进行部门之间的穿插访谈，时而查看工作日志，时而坐在一边观察员工的操作，时而让员工书面反馈一些问题。为了提高效率，每到一个车间，只选择班长进行访谈了解，尽量不打扰操作工人。为了避开潜在的外力因素影响，对访谈的内容，汪主任从来不和工厂的二级干部，甚至一级干部张总监进行沟通和取证。调查期间，厂区的员工看见汪主任的身影不时地出现在各个角落。考虑到女性的心理素质稍差，访谈到女性员工的时候，汪主任一般采用快速建立融洽关系的手段，达到亲切交流的效果；但是面对男性员工，或者被调查的重点访谈者，汪主任雷厉风行，特别严肃，有时候演变成严厉审问式的访谈。常常造成员工精神紧张，甚至会语无伦次，神情沮丧。由于临近春节，时间紧迫，岳部长和刘助理仓促地审阅了汪主任提交的访谈的数据，便提交给刘总裁审批了。刘总裁处理事务比较慎重和务实，决定不在年夜饭的节骨眼上进行裁员，因此把核查的报告押至年后再作处理。 四、岗位核查结果引发的争论春节过后，转眼到了2009年2月下旬。从公司决定实施岗位核查算起，已经有部分员工自行跳槽离职走了，但由于岗位核查的结果没有通知下来，工厂综合办公室也不同意贸然增补人员，即使严重缺人，也拿岗位评价项目当人力资源部门不作为的挡箭牌，导致用人部门很是被动。2月26日的一早，考虑到公布核查结果可能带来的震动，张总监召集二级部门的几个干部提前通气，告知大家：1．岗位核查的结果很快就会发下来。估计会有一些岗位人员会在这次的核查中被裁员。请大家心理做好准备，要忍痛割爱，要当机立断。2．公司核查的目的很明确，意志非常坚决。大家对于权威性的调查结果必须毫无异议地执行。否则，就是与公司的战略精神相违背。尽管张总监事先通知大家要尊重权威的调查结果，认真执行结果，但是会议上的气氛仍然很不平静。有干部提出了几个较为直接了当的问题：1．综合管理部后勤工人和后期总务以及司机岗位，根本没有被访谈和调查过，既然没有调查，何来裁员的核查结果？2．外协与设备管理部的机修和电工共2人要合并为1人，1个人是无法完成工厂100多台设备巡修和近2万㎡区域的电路供应的工作量的。尤其生产第一线，一旦2个地方同时出现故障，难道让生产怠工，浪费更大的成本吗？。3．半成品部冻干车间如果从21人缩减为15人后，连基本的生产线都无法正常运作起来，如何保证供货？4．仓库组从流程和性质上划分，共5个仓库，配备1个组长和1个文员，起码7人才能满足基本的运作需求，如果删减为5人，仓库的物料供应如何满足车间的生产需求？5．包装车间从原来的36人删减为目前的25人。而车间有几名人员挂着车间的编制，但是并不参加实际生产，访谈报告并未谈及这个问题。即只有20人左右参加包装生产，从产品实现的流程设置和批号众多的现场来看，包装车间能正常满足正常的生产吗？6．灌装车间原来16人满足3条生产线，现在删减至8人，连2条灌装线的基本岗位设置都满足不了，如何安排生产？针对大家提出的尖锐问题，岳部长和刘助理逐一解决。首先，对于综合管理部完全未开展过调查的岗位，同意进行补回调查过程再作决定。第二，对于设备部的机修和电工，暂时不调整编制。第三，对于冻干车间、灌装车间的人员以满足现场生产线的岗位设置为标准。第四，包装车间主要以手工为主，因此对于挂着生产编制但不参加编制的人数进行补回，而原来的删减人数则坚持不变。岳部长接着说:“对于仓库的工作量，我很清楚。想想8年前，我也是一名基层仓管员，所以我认为仓库物料供应问题，你们内部可以改善流程。”由于岳部长把自己的老底都拉出来做证明了，面对权威，大家无语。核查通告会结束了。岳部长觉得政绩不太理想。由于核查项目进度太慢，过程中已有不少人自然流失了，加上本次核查的结果也在会议上被打了个折，因此最后能淘汰的人数寥寥无几。大家离开时，岳部长大声提醒说：“大家一定要知道：日后你们个人的绩效奖金要与你部门的人力成本挂钩的，只有你下面的人越少，人力成本才降低，你的奖金才越高。”大家都无语地离开会议室，其实，每一个人心里都有自己的心事。 五、岗位核查后的余波2009年3月1日，通告会的第三天，项目结果100％得到了落实和执行。张董事长和刘总裁也收到了项目小组的工作报告，岗位核查项目暂时告一段落。09年春节过后，国内的经济情况逐步好转，市场消费逐步回暖。S泰公司对岗位评价项目的结果刚执行没有多久，销售订单相比前面的几个月翻了2翻。到了4月份，一个星期的销售量竟然超过困难时期一个月的销售量。然而， 3、4、5月份，岗位评价项目引发的后遗症也逐渐凸显出来，出现了不少风波。分别如下：1．市场满意度降低。由于销量迅速增加而人员不足，为了及时供应市场，车间连续3个月持续地加班生产。一方面，生产成本提高了；另一方面，由于工作量突增，车间短期内无法消化供货市场，导致出现严重的假性缺货，市场的满意度被削减。2．员工满意度降低。由于人员不足，且实施六天工作制，车间工人除了白天在工作，晚上也连轴转，持续加班，抱怨的情绪也逐步蔓延。供应市场订单成品的仓库，4月份的加班时间竟然累及达15天，仓库组长也被安排全天甚至加班去填补仓管员的劳动人力。虽然部门管理层经常安抚员工的情绪，但员工的身体疲劳极限与他自身的思想认识水平是两码事，满意度仍在恶性循环。3．差错率增加。个别关键岗位一旦请假缺岗后，被临时借调的人员缺乏该岗位实操经验，生硬的操作无法应付超负荷的工作量，导致出错。同时员工身体出现疲劳，也导致出错率大大升高。4．物料流动频繁、量大的仓库，由于只有1名仓管员，根本无法同时满足几个车间的发料需求和进仓需求，整个仓库的单据竟然连续3个月无人复核状态，仓库组的现场巡查和管理被忽略。结果导致白白增加了车间人员的排队成本，甚至仓库的服务效率直接决定生产线怠工的状况。S泰公司省了一个仓管员的人力成本，却搭上了几个车间的排队代价，甚至整个生产线的怠工的代价。而且受到核定后的岗位编制数据限制，工厂人力资源部门无法根据实际的人员需求进行招聘，因此无法满足用人部门的需求。于2009年5月下旬，成品部率先发出书面申请，要求原岗位评价项目小组要求重新调查和核定仓库组的编制标准。由于其他因素，成品部要求重新审查的申请并未获得原项目小组的批准。作为劳动力不足的用人部门，只好不断自我寻找平衡和整合资源。面对新出现的情况，董事长又陷入了思考，刚刚核查后的的岗位，为什么这么快就与业务不匹配了？案例问题：1．如何通过岗位核查达到适应公司发展的岗位配置？怎样做好公司的人力资源规划？2．对岗位核查操作过程的优秀做法和不足之处，请给予简单分析。3．本次岗位评价项目的案例中，哪些决策和方法值得我们借鉴？哪些方面存在问题不足，值得我们思索？ 30. Salco（中国） 1998年11月18日星期三,Salco的中国区经理王大洪接到了亚洲太平洋地区经理唐·米勒(Don Miller)从Salco 的英国伦敦总部打来的电话：“大洪,我只是要进行一次调整而不是变革。不要把每个人都弄得很紧张。情况正在失去控制。 我们需要在我下周一去北京的时候开个会。”三个半月前,米勒雇用了王来提高在中国的品牌资产、优化渠道表现和提高Salco北京办事处的效率。王承认他并没有取得多大的进步,但他不明白为什么。在即将和米勒进行的会议中他应该汇报些什么呢? 王大洪的职业生涯(1990-1998)1990年王从北京大学的企业管理系本科毕业,在沃森咨询公司(一家国际咨询公司)的北京办事处以一名项目经理开始了其职业生涯。 这个办事处基本上是为外国公司制作关于中国的定制化报告。 王回忆道,大概六个月之后,他的英语提高到了平均水平,同时学会了写报告的基本框架,他感到已经学不到什么东西了。 他觉得自己是一个受欢迎的人,但不是一个分析家。1992年,王离开了沃森咨询公司去了丹佛气胎公司(Denver Pneumatic)(一家总部在美国的制造商)做一名销售专员。作为公司的北京办事处电子工具分部的第一名员工,他的任务就是将电子工具卖给行业用户,并开拓市场份额。他的主管彼德·于说:“王是一个天生的销售人员,他有很好的商业感觉。他知道怎样解决问题,什么时候妥协,怎样达成交易. 顾客喜欢他的性格和幽默方式。他还像蜜蜂一样旅行. 他总是有许多方法,会同许多顾客谈话。 结果,他总能拿到很多的订单,客户都信任他.王还是一个‘鹦鹉’.刚开始的时候,他对技术上的东西了解很少,但是他会模仿其他的同事和顾客.现在,他听起来就像一个专家,可以和资深的顾客讨论复杂的技术问题.”到1994年,王晋升到了高级销售专员,后来又升到了销售经理。1996年,王管理了一个拥有六个销售专员、三个技术支持工程师和一个秘书的团队。王描述了当时的情况: 我这么快地晋升到销售经理在公司历史上几乎是史无前例的。人们用“搭直升机”来描述我在丹佛气胎公司的职业生涯. 我知道他们都很嫉妒。 但是又怎样呢?我用缋效来说话. 我总是能稳住一些强硬的顾客,而他们不能。 最重要的是,于很支持我. 结果,我赢得了我手下的尊重,这主要来自四个原因:第一,是我雇用了他们. 我了解他们,我之所以选择他们,一方面由于适合我的个人风格,另二方面是满足工作的要求.第二,我第一个到公司,我就像这个办公室的创办者.如果你对公司内部的政策和顾客需求都了解更多的话,你就会有更多的权力。第三,是我训练他们。他们从我这学到很多东西.第四,我可以签下很困难的生意.当你能够完成被认为是不可能的任务时,你的下属除了对你的传奇致敬以外就没有其他选择了。他们怎么可能敢想像“爬到我头上去”呢? Salco行业和公司背景火炉是一种电动机械器件,一种设计用来控制燃烧的工具。大部分火炉都是由热水锅炉组成。它们也被用在吸收冷却器、工业焚烧炉、陶瓷炉和汽车喷漆棚里。 近几年,欧洲和美国的传统火炉市场趋于饱和。 但是,亚洲、中东和非洲部分地区的新兴市场则增长迅速。Salco于19世纪90年代初在英国成立,它是欧洲热通风和空调行业的主要制造商。1997年,Salco为各种用户生产火炉,包括家用(201000台)、商用(35000台)、工业用(1400台).大部分火炉出口到国外。商用部门的执行官罗伯特·詹森(Robert Jonson) 评论说: 我们拥有70%的出口率,是全球最大的火炉出口商之一。 我们在欧洲非常强大,但是我们现在正在建立一个全球客户部来使我们的出口业务多样化. 中国是最重要的新兴市场,而且我相信不久它将成为全球最大的火炉市场.目前,我们对我们在中国的成长状况很满意。 Salco中国在1995年进入中国市场以后,Salco建立了一个办公室,通过提供市场相关信息和技术来支持其经销商一一开始只有1996年成立的隆力贸易公司、珠峰有限公司、Kenergy 机械工程公司。Salco和它的这些经销商签订了排他性合同,迫使他们只经营Salco的产品。 Salco 希望这些经销商获得并出售 Salco 火炉的整条生产线。根据经验,家用火炉的价格定在人民币2000元到5000元之间,商用火炉定价在人民币5000元到20000元之间,工业用火炉定在人民币20000元以上。所有产品的总利润大概在 10%到15%之间。还有,每个经销商都有其指定区域 (见表2),并且不能在其他区域销售。根据合同,经销商有三个主要责任。第一,他们负责替 Salco筹集购买资金,最小化金融风险。 在和 Salco 签一份订单以后,他们必须通过他们的银行与 Salco 的银行开一个信用证。这样,经销商必须从Salco购买火炉,一旦 Salco发出了订购的火炉,他们的开证银行必须及时付款。第二,经销商负责当地的运输,并保有足够的库存。第三,经销商还有销售和服务职能,包括维护、检查和维修。 表2 经销商被指定的区域经销商                        省份隆力       广东广西、云南、湖南、江西、湖北、福建、香港、四川、西藏、海南珠峰      上海、江苏、浙江、山东、河南、安徽Kenergy    北京、天津、辽宁、黑龙江、内蒙古、山西、陕西、河北 经销商1995年,林魏在广州建立了一家公司隆力,其唯一的目的就是销售 Salco的火炉。作为Salco在中国的第一个经销商,隆力覆盖了中国的10个南方省份以及香港。米勒选择隆力作为一家经销商,是因为他和林建立了长期的关系,还有林对火炉和火炉市场有很深的了解。由于隆力1997年卖了3458台家用火炉,568台商用火炉和52台工业用火炉,它在顾客中的口碑很好,而且总是供不应求。珠峰是一家大型的中国贸易公司,总部在香港。它在所有主要城市都有下属机构,包括北京、上海和广州。珠峰负责很小但却很富裕的区域-一中国5个最发达的省份和上海。1996年,米勒选择珠峰是因为它在上海及其周围有很好的关系和很好的资金基础。 珠峰和 Salco立刻开始了合作。1997年,它卖掉了3075台家用火炉,433台商用火炉,48台工业用火炉。在选择珠峰的同时,米勒还选择了Kenergy作为经销商,它是北京一家国有研究机构的分公司。1996年起,这家公司就开始进行私有化进程。私有化以后, 得到这家公司的管理团队很想发展这项业务。它负责的区域覆盖了中国北方最大的八个省和北京。Kenergy之前是一家韩国火炉制造商的经销商,有很大的客户基础和技术力量很强的销售团队。Kenergy 的客户对他们的售后服务和技术支持非常满意,但是也有客户抱怨,与其他两个经销商相比,Kenergy的价格太高了。1997年,Kenergy卖出了4354台家用火炉,876台商用火炉,33台工业用火炉。尽管已经有分区域负责的安排,但有的客户,主要是商业和工业用户会比较所有三个经销商的价格。部分是因为给顾客指定的经销商常常缺货。 还有就是中国所有主要的火炉经营者都彼此了解,同时竞争者和客户都承认Salco 是火炉制造业的一匹“黑马"。 Salco的北京办事处1998年,Salco 的北京办事处只有三个工作人员:唐·米勒、袁军、潘莉莉。 米勒不停地在英国和中国及其他亚洲国家和地区之间奔波。1998年6月1日,他雇用了王作为Salco的中国市场经理,于1998年8月1日上任。王的职责是提高Salco品牌在中国的知名度、优化渠道表现和提高办事处的工作效率。 他同时还管理办事处的运营。王发现离开丹佛气胎公司并不容易,但最后他还是选择了“金盆洗手"。王说,他觉得如果不进行改变的话,他很难在事业上取得更大的进步。他还说道:到Salco时工资增长了 50%.我得到了一个可以学习渠道管理的机会。我也不在乎它与直接销售没什么联系。 我认为不管哪个职位,我主要都是处理和人的关系。这些年来,我已经“见过森林里所有的鸟”一一老板、下属和顾客。 对我来说,度过三个月的考察期很轻松.。唐·米勒作为亚太地区的经理,38岁的米勒在英国伦敦和北京都有办公室。 他负责组建北京的办事处。虽然,他是办事处的首席代表,但是他每一两个月只有几天会呆在北京。 当他在办事处的时侯,他很安静而且友好。 他说他很喜欢北京办事处与充满了流言蜚语、政治斗争的伦敦总部保持一定的距离。偶尔,他会抱怨 Salco让他太忙了而无法成家,而又不是很快地让他晋升。王开始觉得米勒是在等待升级或者跳槽。袁军29岁的袁军获得了中国一所顶尖大学的理学硕士学位(专业是热电工程师),他在学校里任学生会副主席。两年前他辞掉了一份国有设计院的工作进入了Salco。因为,他开始那份工作的时候就没打算做一名工程师。他是办事处的技术经理,负责给客户和经销商提供技术培训和咨询。这项工作职责包括由于"普遍的火炉缺陷"对经销商进行补偿的决策权。一旦得到袁的同意,经销商可以从任何地方得到几千元到几十万元的赔偿。袁的预算权限相当于年收入的2%(1998年的年收入为630万美元)。袁总是带一副很厚的黑框眼镜,这让他的眼球看起来就像一个小黑点;他说话的速度也很慢。他常常谈起火炉和相关产品在中国巨大的市场潜力,还有那些以前赚了"数百万美元"的同事的了不起的成就。 袁工作很努力,每天早上总是第一个到办公室。潘莉莉25岁的潘莉莉之前在跨国公司的地区办事处做了三年的秘书和接待员,她是北京办事处的第一个中国员工。她深入地参与到了米勒领导的北京办事处的创办过程。潘对她的地位感到很骄傲,米勒偶尔也会提起她是"创办人"之一。当米勒第一次把潘介绍给王时,还称她为"最受人喜欢的秘书",这还让潘和米勒相视一笑。 她负责和总部联系。 她的主要任务是安排从英国来的货物的交接:哪个经销商的订单先进行分配,很大程度上是由她决定的,尤其是在火炉需求很大的旺季。 她还管理着办事处的日常财务。潘总是以化妆开始一天的工作。在工作的时侯,她经常抱怨没有时间和她的宠物狗艾伯特还有她爸妈在一起。她还常常对着门卫、低级别的经理和其他办公室的员工大喊大叫。 王在Salco的前三个月八月份的第一周1998年8月3日星期一,王第一天到Salco 工作。第一天工作下来,王对他的新工作环境的规模感到失望,因为“只有200平方米和两个下属机构"。同时,他也发现这种情况很让人受鼓舞,就像他说的:“以我管理12个人的经验,这个办事处应该是小菜一碟。"王上班的第一天,他和潘、袁一起吃了午餐,这让潘和袁给他留下了不错的印象。 在工作一周之后, 王说:袁和潘都是很好共事的人。潘很健谈,她的中英文都很好. 她知道怎样说话.她似乎还是一个很独立的人,她喜欢的生活方式是和她的伙伴一起参加美容沙龙和健康俱乐部.而且,她对工作很有激情,对办事处有很强的责任感.她以巨大的激情描述了她怎样帮助米勒组建起了这个办事处,但在谈到对她不是很客气的经销商的时侯,她几乎哭了出来.看起来,她似乎希望我“给这些傲慢的经销商好好上一课”。袁表现得对我很尊重.他总是把我称作“王经理”而不是“大洪”或“王先生”。受到一个中国最知名大学的学生会副主席的如此礼遇,让我感到有些受宠若惊。他总是工作很长时间,说这是一个单身男人的优势一一不用冲回家去做饭,袁还自信、成熟。 他保证在工作中会不遗余力地支持我。 他还告诉我,我的经验足够应付这些经销商了,他还用握手和微笑打消了我对于自己不太了解火炉这个行业的顾虑,他说:“经理不需要懂得这些小脏活.”他会处理那些事的.对袁这样的下属你还能期望什么呢?八月份的后三周在八月的第二个星期,潘开始每天迟王到一或两个小时。王觉得她来晚可能是由于一些额外的聚会。有一天;潘到吃午饭的时候才到办公室。 王吃午餐的时候问到她这件事时,潘生气地大声说: 我没有你这么好的运气,每天在办公室里从9点坐到5点。如果你愿意,我也很想和你互换一下工作.你去应付那些客户的规章制度和税务局,我坐在有空调的办公室里打电话。大洪,你应该花更多的精力在经销商身上,而不是我和袁身上。同时,袁在一旁吃着午餐,读着《北京青年报》,对潘的爆发没有什么反应。王对袁的表现感到很困惑,但并没有说出来。还有,一个星期内王收到了Salco伦敦总部运输部门的两份表示不满的传真: (1)北京办事处的反馈不够频繁;(2)在北京提供的运输信息中有大量的错误。当王和潘说到这两份传真时,她耸耸肩说: “他们也会犯错误。"八月底,王计划去访问经销商。 为了买去经销商处的机票,袁打了十几个电话帮王订票。最终,王计划从8月24日开, 始进行一周的访问。8月20日,当王让潘确认一下航班,并替他预订酒店的时侯,她回答说,她不是他的秘书,而且,办事处也没有资金来进行这次访问。王感到很震惊。丹佛气胎公司的秘书从来不会有这样的答复。他不是在管理办事处的运营吗?现在,他想知道这究竟意味着什么。他理所当然地应该控制办事处的财务,但是这并没有正式地提出过。还有,潘不知道他是负责人吗? 她是不是自然而然地认为,她对办事处的财务有控制权?由于米勒9月1日之前都在度假, 联系不上他。王觉得他除了给经销商一个一个地打电话取消这次访问外别无他法。袁说他感到很遗憾,并不是王一个人没有权力控制资金。 王于是继续呆在办公室里用他大量的时间来阅读文件,以更好地了解经销商的情况。 他也经常打电话与经销商讨论问题。 由于袁的同情和在组织旅行上早期的帮助,王开始把袁当作自己人。当经销商、潘或米勒接连出现问题的时侯,他开始信任袁。九月份的前两周9月1日,王联系上了米勒。米勒立刻让潘拿出钱来给王进行这次商业访问。然而,这次资金问题给王留下了坏印象。他决定在米勒9月中旬再来北京的时侯,要和米勒进行一次一对一的谈话。9月8日到12日,王终于访问了北京、上海和广州的三个经销商。这次对经销商的访问让王有种很复杂的感觉。 每个经销商似乎都很尊敬他和Salco。 经销商对王总是很好,他们总是强调他们决不想失去Salco的业务。然而,他们在很多问题上给了王很矛盾的信息。王从文件上了解到,每个经销商都侵入到了别人的区域,例如,在指派给其他经销商的区域内销售火炉。每个经销又都总是老一套地指责另外两个经销商先违反了合同,应该是他们的错。 另一个让他困惑的问题是,潘和袁都不断地把经销商说成是“流氓恶棍"、道德低下,对他们必须使用"铁腕"政策。但是,王看起来,经销商是用丝绸手套来对待袁和潘的。每当王尝试和潘、袁讨论经销商的问题时,他们总是用大量的例子来证明王的判断是错误的。王有时候会怀疑潘和袁, 但是他不理解,为何在经销商的问题上他们总是想要误导他。从他的同事提供的例子来看,王觉得他们对经销商的评价也都持负面观点。九月份的后两周9月15日,米勒到达了北京办事处。袁和潘都很高兴见到米勒,在潘摸他刚剪的头发时,米勒还作了鬼脸。袁送给了米勒一种可以增加男性力量的草药。米勒说他并不需要这些,但还是作为礼物收下了。王觉得米勒在度假后,看起来晒黑了,而且精力充沛,但是还是觉得米勒对他的微笑有一点勉强。在他和米勒一对一的谈话中,王讲到他在办事处遇到的问题。 为了实现他提高效率的目的,他需要在办事处获得更大的权力,尤其是在经费的使用和员工的聘用和解雇方面。 他还需要一台笔记本电脑和一部电话。 米勒回复说: 大洪,权力不是一个问题。作为中国的运营经理,你拥有北京办事处最高的薪水和最高的权力。你的员工和经销商都知道这个,同时,你也拥有办事处的财务控制权。然而,聘用和解雇权并不属于这个办事处。滥用权力比没有它的害处更大。你瞧,我并不会由于你上个月有三次迟到而解雇你,还有,你放心。我会很快给你一台笔记本电脑和一部电话。当听到米勒的回复后,王感到一阵冰凉,不知道怎样回答。很明显,米勒在办事处里有一个间谍。王继续和米勒讨论他对经销商的看法,他说,当他参与到违反合同的事情中后,给他的综合感觉是, 经销商还是很重视和Salco 的合作。米勒的答复是,王应该不要仅仅因为经销商对他比较好就得出结论。他问王为什么想要站在经销商一边。最后总结说,我雇你来做的工作就是弄清楚经销商的情况。十月份十月初的一天早上,王发现一台笔记本电脑和一部电话机放在他桌上。 同一天,潘也得到了一部电话。另一天早上, 王在传真机上发现了一份没有发出的有袁签字的传真,这是替一家欧洲的公司在中国进行空气发热器分销的商业计划的大纲。当王问到这份传真时,袁的脸立刻变白了,他解释说他"只是替朋友发一份传真"。他说他不会再把办公室的传真机用于私人目的了。十月份,王继续收集经销商的信息。就像他之前怀疑的,跨区域的违规经营的确是最严重的问题。当一个经销商在其他区域卖给客户火炉的时候,给客户的折扣通常都超过了经销商合同底线的25%。受害的经销商会以更低的价格从违规的经销商的经营区域争夺客户予以报复。跨区域经营对 Salco有几个负面影响。 第一,这压低了Salco火炉的价格, 王认为这不利于 Salco的品牌形象。 第二,从"错误"的经销商那里买火炉的客户通常无法得到满意的售后维护服务。第三,结果,Salco 开始在火炉市场上失去“黑马"的地位。王发现珠峰指责林魏和他的公司“开了第一枪"。然而,林争辩说,他是1995年在中国唯一的经销商,如果他卖到其他区域的话,他也只是卖给老客户。林认为卖给他的老客户是完全可以接受的,而珠峰和Kenergy 的违规是"完全的抢夺客户"。王评论说:表面上,违规问题的产生是由于“你思想上认为在邻居的草地上喂自己的牛是完全可行的”。然而,问题要比这复杂。一般来说,卖火炉的经销商也卖火炉其余的部分。而其余部分的边际利润要比火炉高15%到20%.如果经销商销售和安装的火炉越多的话,他们也就可以销售更多的其余部件。 问题由于经销商对合同缺乏重视而变得更加复杂。.Salco把这些合同强加到经销商的身上,并不理解他们其实并不在意这个。还有,Salco目前在拥有12亿人口的中国只有三个经销商, 必然存在客户开发不足的市场。最重要的是,你必须理解在现在新的经济环境下,大部分中国企业都很关注他们企业的寿命。变化发生得很快,使人们相信快速挣钱才是正确的决策, 从这个角度来看,经销商的行为是完全可以理解的。另一方面,如果这种行为成为整个社会的新代号,那中国将会因为缺少信任而面临严重的问题。这种缺乏信任反过来又导致了更高的交易成本。不幸的是,在当今社会,这种快速赚钱的态度巳经像病毒一样传播开来,不管你在哪,你都可以听到:“在你失去权力以前尽可能地使用它”,“计划不如变化”,还有“远水解不了近火”。许多组织的激励体系也都反映了这种短期的思想:很可能,经销商的销售人员都是按他们的每月、每季或每年的销售业绩来发工资,完全不顾长期后果和完成这些销售目标相关的直接成本。当然, 这种快速赚钱的态度同时也伴随着商业道德的下滑。王还注意到了经销商长期的库存缺乏问题:库存需要资金,但是经销商说他们的现金流不足,承受不起大量的库存。然而,我相信库存不足的原因是缺乏预测市场需求的机制和随后的库存微调。总部的人已经反复抱怨北京办事处有“太多紧急的订单”和“其订单有很大的不稳定性”.我认为;对我们办事处而言,建立一个预测模型并不是一个大问题。然而,我们需要与经销商合作。他们得把他们每月和每季的预测提供给我们,但他们并没有做这些本该做的事，他们只是抱怨。经销商还给王带来了其他问题。Kenergy抱怨对Salco 的火炉缺少相应的培训和没有竞争力的价格;隆力想要在订单资金方面更多的支持;珠峰发现 Salco 对普遍缺陷的补偿存在不公平。十一月份11月初,王完成了一份经销商重组计划的草案。他的分析让他对这种情况的复杂性保持很高的警惕。 但是,他感到他改善渠道表现的任务迫使他要寻求一个快速的解决方法。根据他的草案,从1999年1月1日起,如果经销商再到他们指定的区域以外销售产品,将会受罚:在下一次订单中提高1%的价格。还有,经销商必须将所有客户的信息提供给 Salco,他们必须提供每季的销售预测,并且要在每个月销售量的基础上进行调整。超过预测销售量10%的差额将在下一次订单中以增加价格的方式予以惩罚。对王来说,这个草案仅仅是一个起点。他觉得这个草案有一点激进,去问了问袁的意见。这个草案让袁很激动,但是,他说这个还不够严厉。 他建议,Salco应该从每个经销商那里收取5000美元的保证金,如果哪个经销商违规就没收这些保证金。他还让王将缺少存货加进重组计划的惩罚条目。王接受了这个建议。王还问袁,他是否应该问一下米勒对这份经销商重组计划的意见。袁提醒他,米勒在他们九月份的会议上说过,雇他来就是来解决经销商的问题的。后来,王决定在不询问米勒的情况下实施,他认为成功的开始实施是给米勒留下好印象的一个绝佳方法。还有,他三个月的试用期已经过了,他不能守株待兔。1998年11月18日,他在上海开了一个经销商会议来宣布这个经销商重组计划。1998年11月18日,所有三个经销商和王齐聚上海希尔顿饭店的一间会议室开了一整天的会议。注意到“1118"可以读作"“要、要、要、发",王希望能进行一次富有意义的会议。早上,王和经销商看了一遍今年的销售预算,接下来又讨论了下一年的销售预算。下午会议一开始,王就给他们看了经销商重组计划。孔斌,袁军的大学校友,也是Kenergy的总经理说:王先生,恕我直言.你的提议有根本的错误.我们是你的朋友,而不是你的敌人.为什么Salco要用这种方式对待我们?我们都很努力地为 Salco工作,而且也很成功.这都是铁的事实.你得到这么高的工资都是因为我们,没有我们,你只能去喝西北风。搞清楚!我们不是乞丐,我们可以替任何人的火炉做经销. 我觉得没有任何理由把客户的信息给你。你不要狗拿耗子,多管闲事,我怎么相信你不会把这些信息用于自己的目的?隆力的林魏说:王经理,你多大了?30?好.我原谅你,因为你还年轻。 我在你这个年纪的时侯,比你还天真,“文化大革命”巳经结束了,“向毛主席早请示晚汇报”的时代已经结束了。 这种疯狂的报告有什么用? 你真的认为它们有用吗?人生很短,做点有意义的事吧,好吗?徐盛,珠峰公司的销售经理,说:大洪,我理解你想给Salco中国带来订单的努力。我知道你需要积极表现来证明你值这么多薪水,但是,你不能用这种方式来做.跨区域的经营的确是个问题,但并不严重,每个人都有问题.我们的资金已经很紧了;为什么还要把5000美元存起来?你才到 Salco.三个月. 对理解这项业务来说,时间还太短.我们这些经销商比起你周围的人来说要容易处理得多.我们每年都能完成销售预算。别对我们要求太多.我们和你们一样,也有很多问题要解决。毕竟,天下乌鸦一般黑.没有完美的公司,对吗?王一边听,一边觉得他的脸已经由于愤怒和困窘而发红了。他立刻结束了会议,说他很快会再安排一次会议。下一步该如何米勒在他旅馆的房间给王打了个电话。这个电话是让王对他过去三个月的表现做一个总结。王感觉骑虎难下。他知道,他下周要和米勒进行一次艰苦的会议。到底哪里出了问题?他的分析错了吗? 他的计划有问题吗? 怎样做才能避免这场灾难? 到底谁可以信任? 王突然想起了毛泽东的名言:"谁是我们的敌人,谁是我们的朋友;这是革命的首要问题。"你如何评价王大洪在公司的一系列做法？接下来他该如何开展工作？


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