中国经济管理大学 免费经管慕课：《制定营销方案，制定渠道策略》
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制定营销方案，制定渠道策略【学习目标】●知识目标1.理解分销渠道的概念及作用。2.熟悉分销渠道的基本模式。3.了解中间商的概念、类型与作用。4.掌握分销渠道选择策略及影响分销渠道选择的因素。●技能目标学生能够熟练渠道策略的知识，针对一个具体的营销策划项目（产品），分析和设计其渠道策略。
任务三：给予学生一个具体的营销策划产品，让学生熟练运用渠道策略的知识，分析和设计其渠道策略。
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中石化的销售渠道重组 中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。1998年之后，中石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入中国石化的。由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。1999年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6％；自2000年以来，该公司累计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1％。但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。销售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。只有从增加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业——各地石油公司也将失去国家给予的保护性优惠政策。面对此形势，2004年3月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心———客户经理－客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的目的。思考：1、中石化原有的销售渠道管理体制存在什么弊端？这些弊端产生的根源是什么？2、中石化采取什么方式进行销售渠道的重组？达到了怎样的效果？ 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珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。集团拥有的“格力”“罗西尼”两大品牌于1999年1月和2004年2月被国家工商局认定为中国驰名商标。2003年，格力集团共实现营业收入198.42亿元，位列中国企业500强第88名。集团下属的珠海格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大的空调生产基地，现有固定资产7.6亿元，拥有年产空调器250万台（套）的能力。经过多年的发展，格力空调已奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌在消费者中享有较高的声誉。据国家轻工业局、央视调查中心的统计数据，从1996年起，格力空调连续数年产销量、市场占有率均居行业第一。现在，格力空调产品覆盖全国并远销世界100多个国家和地区。多年以来，格力空调一直采取的是厂家——经销商/代理商——零售商的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。2003年度格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。而在国美方面，国美电器销售中心副总经理何阳青认为，格力目前奉行的股份制区域性销售公司的“渠道模式”在经营思路以及实际操作上与国美的渠道理念是相抵触的。国美表示，格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。 思考：1、格力空调和国美电器之间的渠道冲突反映了新时期厂商和渠道商之间新型的博弈关系。你认为现在厂商和渠道商之间的力量对比如何？二者之间的关系应当如何处理？2、格力空调现在所采取的渠道策略正确吗？你认为可以从什么方面加以改进？ 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娃哈哈：渠道的成功与困惑 杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。 思考：1、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？2、你认为娃哈哈现有渠道模式的主要问题在什么地方？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？ 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飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。１９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。２００３年８月，飞利浦电子公司与ＴＣＬ集团宣布，两大品牌公司将在中国５个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘ＴＣＬ的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。２００４年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南７省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头ＴＣＬ公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由ＴＣＬ独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、ＴＣＬ与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，ＴＣＬ同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪９０年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”ＴＣＬ的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。 思考：1、飞利浦在中国的渠道模式经历了哪几个阶段？2003年之后，它与TCL采取了什么样的渠道合作？2、专家张德华和刘永炬的观点给你怎样的启示？你认为“借用渠道”对飞利浦来说是一个正确的选择吗？ 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产品要经过一定的方式、方法和路线，才能进入消费者和用户手中。分销便是企业使其产品由生产地点向销售地点运动的过程。在这个过程中，企业要采取相应的策略，才能使自己的产品尽快达到消费者和用户的手中，降低交易成本，提高经济效益。分销渠道的基本模式一、分销渠道的含义和作用分销渠道也称销售渠道，是指企业把产品（服务）从生产者转移到用户的有关市场中介单位组成的运行系统。这个系统的起点是企业，即生产者；终点是用户。在生产者与用户之间包括各类经销商和代理商。需要指出的是，还有一个与渠道有关的的术语叫市场营销渠道，它和分销渠道经常不加区分地交替使用，二者的不同在于：市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人，如供应商、生产者、各类中间商、辅助商、最终用户。但分销渠道不包括供应商和辅助商。分销渠道是企业的生命线，分销渠道是否畅通，直接关系到企业经营目标的实现。二、分销渠道的基本模式产品从企业出发，是直接流向用户还是要经过一定的中间层次或环节才能到达最终消费者，这是制造企业需要决策的分销渠道模式问题。分销渠道一般分为直接渠道与间接渠道。直接渠道是指产品在从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。间接渠道是指含有一层或多层中介机构组成的分销渠道。企业到底采用哪种分销渠道模式（或类型）更适合，具体的决策可从分销渠道的长度、宽度及多重性三个方面去把握。(一)分销渠道的长度分销渠道的长度，是指产品从生产者到最终用户的转移过程中所经历的中间层次（或环节）的数量。即中间层次或环节的多少，反映销售渠道的长短。经过的环节、层次越多，销售渠道越长；反之销售渠道越短。在消费者市场，企业面对的最终顾客是家庭和个人，即最终消费者。一般有以下几种长度不同的销售渠道模式可供选择。消费者市场的分销渠道模式，如图3-10所示：
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图3-10消费者市场分销渠道模式1.直销渠道。生产者的产品直接销给消费者，既生产企业自己派员推销，或者开展邮购、电话、电视购货等，没有中间商的参与。2．在生产者与消费者之间，有零售商的参与，也是一种比较简单的渠道。许多生产耐用消费品和选购品的生产企业大都采用这种形式。3．生产者把产品售给批发商，由批发商转卖给零售商，最后由零售商销往消费者，是消费者市场最为普遍的一种渠道。4．由代理商代为联系零售商，再由零售商购进产品卖给消费者。一般来说，代理商并不取得产品所有权，它只为买卖双方牵线搭桥，撮合成交以后按比例收取佣金。规模较小的生产者，其销售渠道常有代理商的参与。5．生产者经由代理商与批发商发生联系，产品再通过批发商、零售商销往消费者。我国的外贸出口中一般采用这种形式。（二）分销渠道的宽度分销渠道的宽度，系指组成分销渠道的每个环节或层次中，使用的相同类型的中间商的数量。同一层次或环节的中间商较多，渠道就较宽；反之，渠道就较窄。 1. 宽渠道宽渠道是指生产企业在同一层次通过两个或两个以上的中间商来销售自己的产品，其优点是：（1）通过多家中间商，分销广泛，可以迅速地把产品推入流通领域，使消费者随时随地买到需要的产品。（2）促使中间商展开竞争，使生产者有一定的选择余地，提高产品的销售效率。不足之处在于：由于每个层次的同类中间商较多，各个中间商推销某一种产品不专一，不愿意花更多的时间、精力推销某一产品；同时，生产者与各中间商之间的关系比较松散，生产者难以控制，不利于合作。2.窄渠道窄渠道是指生产者在同一层次只选用一个中间商来销售自己的产品。其优点是：（1）由于每一层次中同一类中间商较少，生产者与中间商的关系非常密切，生产者可以指导和支持中间商开展销售业务，有利于合作。（2）销售、运货、结算手续大为简化，便于新产品上市、试销，信息反馈迅速。不足之处在于：生产者对某一中间商的依赖性太强，情况一旦发生变化（如中间商不想再与生产者合作）容易失掉企业所占领的市场；只限于使用一个中间商销售容易产生垄断产品销售，或因销售力量不足而失掉消费者；渠道范围窄，不便于消费者购买，市场占有率相对较低。因此，窄渠道适应于专业性强、售后服务要求高的产品销售。 （三）分销渠道的多重性 根据目标市场的具体情况，企业还要考虑是否使用多条分销渠道销售其产品，即分销渠道的多重性问题。一般来说，企业有以下选择：1．通过两条以上的渠道，使同一产品进入两个以上的市场。比如，有的产品既可卖给其它制造商作原材料，又可卖给消费者作消费品。显然，要用不同的渠道伸入不同的市场，才能完成任务。2．通过两条以上的渠道，使同一产品进入同一市场。同一产品可以是同一品牌，也可以是不同品牌，这样可使不同渠道之间发生竞争。比如，一家企业生产的啤酒，既通过超级市场、食品商店等零售商经销，转卖给消费者，又经由饭店、餐馆，卖给消费者享用。这样，产品有更多的出口流向消费领域，利于企业实现更深的市场渗透。 中间商中间商是介于生产者和用户之间，专门帮助企业销售产品的市场中介组织和个人，是企业分销渠道的主要组成部分。其中主要有批发商和零售商。在决定销售渠道的长度、宽度和多重性之后，除了直接分销，企业一般都要为其设计的分销模式配置合适的中间商。一、中间商的作用和类型(一)批发商1．批发商的作用批发是指将商品或服务售于那些为了再售或企业使用而购买的人时所涉及的所有活动。所以，除了零售给最终消费者，即为个人消费、非商业使用而购买的人为对象的销售活动外，任何企业的其它销售活动都被认为是批发活动。具体地讲，通过批发商的购买，生产者可以迅速和大量售出产品，减少库存，加速资本周转；批发商可以凭借自己的实力，帮助生产者促销产品，提供市场信息。对零售商来说，批发商可按零售的要求，组合产品的花色、规格、品种；可对厂家购进的产品进行加工、整理、分类和包装，方便零售商进货、勤进快销；利用仓储设施储存产品，保证零售商的货源，减轻其存货负担；还可为零售商提供各种支持，帮助其开展业务。2．批发商的类型批发商的类型很多。按其分销的地域划分，有地方批发商、区域批发商和全国批发商；按其在流通领域的位置，可分产地批发商，中转地批发商和销地批发商；按其业务范围，又可分为专业批发商、综合批发商等；按是否拥有对商品的所有权，又可分为经销批发商和代理批发商。由于分类的标准不同，批发商的分类十分复杂。在西方一些国家，批发商基本上可以分为三大类：商人批发商、代理批发商和自营批发机构。（1）商人批发商商人批发商又称独立批发商，是指自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业企业，是批发商中最主要的部分。根据其职能和提供的服务是否完全，商人批发商又可进一步分为完全服务批发商和有限服务批发商。 （2）代理批发商代理批发商和商人批发商的主要区别表现在两个方面：第一，代理批发商不拥有商品所有权；第二，代理批发商为其委托人和顾客仅提供有限服务。代理商承担的营销职能主要是谈判、提供市场信息、促销和接受订货，从中获取佣金。（3）自营批发机构自营批发机构也称制造商的分销机构。就是生产企业越过独立批发商，自设批发机构，将产品直接批发销售给零售商或工业用户。自营批发常见于电气设备、管道设备等行业。生产企业自设批发机构有许多原因，其中较为常见的原因有：第一，独立批发企业无力提供顾客所要求的技术知识；第二，生产企业希望对某产品的促销和实体流通有较大程度的控制；第三，批发业务给生产企业带来了额外的盈利机会。 (二)零售商随着我国经济发展及市场经济体制改革的不断深入和完善，借鉴发达国家的具体情况，我国零售形式一直处于更迭交替、推陈出新的蓬勃发展之中，使得零售行业成为经济领城中最富变化和最富挑战性的行业之一。1．零售商的作用零售是指将商品或服务售于最终消费者，供其个人非商业使用的过程中所涉及的一切活动。任何企业，不管是生产企业，还是批发企业或零售企业，只要是把商品卖给最终消费者个人使用，都被认为是在从事零售活动，而不管这些商品是如何出售的(通过个人、邮售、电话或自动售货机)，也不管它们是在什么地方出售的(在商店，或在消费者家里)。但是，只有那些主要从事零售活动的企业才被称为零售商。零售商在流通领域处于最后阶段。根据服务对象的特点，零售商在业务上有小批量采购、零散供应的特点。其根本作用在于使产品直接、顺利并最终进入消费者手中。2．零售商的类型零售商的类型最多。一般分为商店零售商和无店铺零售商两种。西方国家市场经济发展成熟，所以零售企业类型丰富多样，值得借鉴。最主要的有：
零售商类型含义
公司连锁
独立商店
自愿连锁和零售商店合作组织
特许经营
百货商店
折扣商店
超级市场
便利商店
专业商店
商品目录陈列室
批发俱乐部
二、中间商的选择与管理(一)中间商的选择企业配置经销商，应依据以下条件选择：1．经销商的服务对象应与生产企业自己的目标市场相一致。2．零售商应位于顾客流量大的地段；批发商应有较好的交通运输及仓储条件。3．有经销该产品必备的知识、经验和技术，较强的售前、售中、售后服务能力。4．信誉好，形象好，及时付款。5．热心经销本企业的产品。(二)中间商的管理分销渠道由各渠道成员的结合构成。一般来说，各渠道成员都会为了共同利益而努力工作。但是，由于中间商是独立的经济实体，在处理供应商、顾客的关系时，往往偏向顾客一边，或过分强调自己的利益，并影响到其为企业分销产品的积极性。因此，企业还必须在了解中间商的需要和欲望的基础上，用行之有效的手段对其进行管理。对中间商的管理，应根据中间商在分销渠道系统中的地位和作用不同，采取不同的管理方式和激励手段。1．对批发商和零售商的管理批发商和零售商由于在商品转移过程中拥有对商品的所有权，承担的风险也比较大，因此其利益追求是很强烈的。作为生产企业必须处理好与他们的关系，对他们的管理应以激励为主，协同他们更好地实现自己的利益。具体管理形式有：（1）合作。（2）合伙。（3）关系管理。2．对代理商的管理目前不少企业使用代理商。在很多情况下，代理商决定着企业的生死存亡。许多企业忽视了这一问题，在发展了代理商之后，就撒手不管，怎么代理是你的事情，只要你销出了货，我就给你提成，我只管发货、收款。这种思想带来的严重后果，是选择代理商时不谨慎，只要有人肯做就行。另一部分企业则走了另一极端，自己派人出去开专卖店，由于人生地不熟，结果成本大，收效差。因此，发展代理商是大势所趋，管好代理商是当务之急。对代理商的具体管理形式有：（1）设置专门机构或指派专人进行管理。（2）培训、联谊活动。（3）经常听取顾客对代理商的意见。（4）量化分解考核，优胜劣汰。分销渠道的设计和管理销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。企业在进行渠道设计时要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略和中间商的状况等。合理地选择分销渠道，制定并实施切实可行地分销渠道策略是顺利实现产品价值的前提和关键。企业在进行分销决策时，应综合分析影响分销渠道选择的各种因素，详细了解市场营销环境，以便做出正确决策。影响企业选择分销渠道的因素很多，主要是四个方面。 一、影响分销渠道选择的因素（一）产品因素产品自然属性和产销特点不同，对分销渠道的要求也不同，对企业选择分销渠道有重要影响，往往是企业进行分销决策时必须首先考虑的问题。1.产品的单价。一般来说，产品单位价格越低，有可能通过长分销渠道来分销；反之，产品单价高，分销渠道则应越短。例如：一些大众化的日用商品一般都要经过一个或一个以上的批发商，再经零售商转移到消费者手中。而一些价格昂贵的珠宝或耐用消费品，则不宜由多个中间商转手。2.产品的重量、体积。较轻、较小的产品，可用较长、较宽间接渠道；笨重及大件的产品直接影响运输和储存等销售费用，应尽可能选择最短的分销渠道，甚至要组织直接运输。3.产品的时尚性。对于式样多变、时尚程度高或季节性强的产品应尽可能采用短渠道，以免产品过时造成销售困难。4.产品的物理化学性质。产品有效期短、易损易腐产品，尽量避免多次转手、反复搬运，应采用最短的分销渠道，尽快地把产品送到消费者手中。5.产品的标准化程度。标准化程度高、通用性强的产品，渠道可长可宽；非标准化的专用性产品，渠道宜较短较窄。6.产品技术的复杂程度。产品技术越复杂，对有关销售服务尤其是售后服务的要求则越高，一般多用较短渠道。而专用产品，如专用设备，特殊品种、规格的产品、顾客订制的产品一般需生产者和用户直接面议销售，不宜由中间商间接销售。7.是否新产品。新产品上市，多用较短渠道。一是销售渠道尚未畅通，企业缺乏选择的自主权；二是短渠道也有利于企业强劲促销。若是已经打开销路的产品，可以考虑用较长渠道。（二）市场因素 1.消费者因素消费者对销售渠道的影响主要表现在产品消费面的大小、消费习惯的偏好和消费者的地区分布。消费面大的产品分销渠道就应当“长”而“宽”。反之，产品消费范围小，则可由厂家直接供应用户。大量零星日用消费品的销售，则可不由企业直接和消费者发生交易联系，但也必须适应目标消费者的购买习惯，所谓消费者购买习惯包括消费者的价格偏好，品牌偏好，购买场所的偏好及对服务的要求等。生活用品一般选择间接渠道，广泛销售；特殊品、高档耐用消费品宜于通过直接渠道或采取特约经销的方法销售。消费者的地区分布广，分销渠道需适当选择“长”、“宽”一些的，若消费者地区分布集中，就采取“短”而“窄”的渠道即可。如少数民族专用品销售只需要送到少数民族聚居地去分销。2.购买行为因素(1)顾客每次的购买量。购买量较小，一般需要较长、较宽的渠道与之适应，故消费者市场多用此类渠道。反之，顾客一次购买批量较大，如生产者市场、社会集团市场，则可用较短也较窄的渠道。(2)购买频率。顾客经常要买的产品，应用较宽的渠道；购买频率较低的产品，可用较窄的渠道。(3)季节性。消费有明显的季节性的产品，宜用较长渠道分销，由较多层次的中间商分担储存任务。反之，可考虑较短渠道。(4)选择性。顾客需求是选择性较强的产品，多用较窄的渠道分销。(5)品牌敏感性。顾客对品牌较为敏感，产品多用较窄的渠道。3.中间商因素在设计渠道时应考虑不同中间商的状况和特点，把最合适的中间商纳入渠道之中。中间商的因素主要包括以下几点：(1)合作的可能性。中间商普遍愿意合作，企业可利用的中间商较多，渠道可长可短；可宽可窄，否则，只能使用较短、较窄渠道。(2)费用。利用中间商分销，要支付一定的费用。若费用较高，企业只能选择较短、较窄的渠道。(3)服务。中间商能提供较多的高质量服务，企业可选择较长、较宽的渠道。如有些产品技术性较强，就需要具备相应技术能力和设备的中间商进行销售；某些产品需要进行一定的储存(如季节性产品、冷冻冷藏产品等)就需要拥有相应储存能力的中间商来进行经营。倘若中间商无法提供所需的服务，企业只有使用较短、较窄的渠道。4.竞争者因素企业进行分销渠道决策时应充分考虑竞争者的渠道策略，并采取相应对策。通常企业使用与竞争者相同或类似的渠道。如在竞争对手分销渠道的附近设立销售点，以公开方式竞争，以强胜弱，这属正位渠道竞争；竞争特别激烈时，可避开竞争对手的分销渠道，在竞争对手未涉足的市场空白点另辟渠道。如当竞争对手以零售商店为主要分销渠道时，企业则可以人员推销作为自己的主要渠道，以避开锋芒，若竞争者普遍使用较短、较窄渠道分销产品时，企业一反常规使用较长、较宽渠道，这可称之为错位渠道竞争。一正一错，都必须以竞争者的渠道策略为转移，所以，竞争者是分销渠道决策时不可忽视的重要市场因素之一。（三）企业自身因素企业自身条件不同，选择的分销渠道也应有所不同，使用不同的分销渠道才能适应企业不同的资源条件，做到最有效的分销。主要考虑以下几点：1.财力与信誉财力薄弱的企业，多用较长渠道，财力资源雄厚，声誉良好的企业，可以根据需要使用较短渠道或自己组织推销队伍。2.销售渠道的管理能力管理能力较低的企业，多用较长渠道。有能力控制销售渠道的企业，可选择较短渠道。3.分销及市场经验初入市场的企业，缺乏分销经验，多用较长渠道，需要依靠中间商来分销产品。此外，中间商一般都希望企业能承担更多的广告、展览、培训等活动，为产品销售创造条件。如果企业的资源条件允许提供这些服务，就能增强中间商经销的兴趣和信心；反之，制造商就只能自销。（四）环境因素一个国家的政治、经济、自然、地理等因素是企业经营中不可控的外部环境因素，这些因素的特征与变化，会对企业的分销渠道选择产生重大的影响。市场方面的开放程度、管理政策和措施会影响企业能否充分地利用市场，能否自由地选择分销渠道的”长”、”短”、”宽”、”窄”。如目前有的地区仍存在市场分割、地区保护等，严重影响分销渠道的任意选择，而在完全市场经济条件下，企业产品出现了国内外多渠道流通的局面。因此，经济环境的变化影响分销渠道的决策，主要表现为经济增长情况、市场供求状况和金融形势等方面。如我国在长期市场供不应求的情况下，商业部门要货迫切，生产企业一般都将产品交给商业部门经销；而在市场经济条件下当出现经济萧条、衰退时，市场需求下降，企业就必须减少一些中间环节，使用较短渠道，有时只能开辟自己的销售渠道，搞直接销售。自然环境主要表现在地理条件对分销渠道的影响。地处商业中心或交通枢纽附近的企业由于地理位置比较有利，开展直接销售的可能性较大；而处在偏远地区或交通不便地区的企业则可能因为地理条件的限制而只能采用较长的分销渠道。二、分销渠道的设计分销渠道的设计必须立足于长远。设计分销渠道时，一般要经过三个阶段，主要涉及渠道结构及中间商类型、中间商数量、渠道成员的权利与责任等方面的抉择。（一）确定渠道模式生产企业在进行分销渠道的设计时，首先要决定采取什么模式（或类型）的渠道，是直销还是通过中间商销售，即是采用直接销售渠道还是间接销售渠道。这需要从销售业绩和经济效果两个方面来考虑。这两个方面并非总是一致的，究竟以何为重，应视企业的营销战略而定，并以此为标准考察和比较渠道。如果企业决定通过中间商分销其产品，就要决定所用中间商的类型，是批发商还是零售商？还是采用代理商？具体选择那些中间商？（二）确定中间商数量它决定渠道的宽度。这主要取决于产品本身的特点、市场容量的大小和需求面的宽窄，决策时还要充分考虑企业目标市场的营销和分销策略。通常有以下三种策略供选择：1.密集型分销密集型分销也称广泛型分销，是一种多渠道的分销策略。它是指企业尽可能通过较多符合条件的中间商销售产品，以扩大市场覆盖面或快速进入一个新市场，尽量扩大产品销售网络，使众多的消费者和用户随时随地能买到这些产品。采取密集型分销一方面要广泛利用多种分销渠道，以增加购买的场所，另一方面还必须注意对各类中间商的经营条件进行审查，不能让不符合条件的中间商参加分销，以免影响企业声誉，而这一点往往被企业忽视。2.选择型分销即在同一目标市场上，依据一定的标准选择少数中间商经销其产品，而不是允许所有有合作意向的中间商都参与经销。如家电产品需采取选择型分销策略，因为它要求中间商，特别是零售商要有足够大的店堂陈列样品，销售人员要具备一定的专业知识和良好的售后服务。选择型分销的优点是能维护企业、产品的形象和声誉，建立和巩固市场地位。3.独家型分销独家型分销是指企业在一定时间、一定地区，只选择一家批发商或零售商经销其产品。通常双方订有协议，中间商不得经营其竞争者的产品，企业也不得向其它中间商供应其产品。目的是控制市场，彼此得到对方更积极的配合，强化产品形象。如高级轿车、珠宝等一般可选择独家分销。但选择独家分销，企业和中间商之间的相互依赖性增强，往往一荣俱荣、一损俱损，这既增加了成功的可能性，也增大了经营的风险。（三）确定分销渠道成员的条件与责任分销渠道是否畅通，取决于企业与中间商的权利和责任是否明确，下面就价格政策、销售条件、市场区域划分、相互服务等方面作简要分析。1.价格政策企业必须制定出其产品具体的价格，并有具体的价格折扣条件，如数量折扣、促销折扣、季节折扣等政策。这样可以刺激中间商努力为企业推销产品，扩大产品储备，更好地满足顾客的需求。2.销售条件企业应制定出相应的付款条件，如现金折扣；对中间商的保证范围，如不合格品的退换、价格变动风险的分担等方面的保证。这样有利于中间商及早付款，加速企业的资金周转，同时可以引导中间商大量购买。3.销售区域权利这是中间商比较关心的一个问题，尤其是独家分销商。因此，企业必须把各个中间商所授权的销售区域划分清楚，以便于中间商拓展自己的业务，也有利于企业对中间商业绩进行考核。4.各方承担的责任通常通过制定相互服务与责任条款来明确各方责任。如企业为中间商提供哪方面的服务，承担哪方面的责任；中间商要为企业提供哪方面的服务，承担哪方面的职责。服务项目不明，责任不清，必然会影响到双方的经济利益及合作关系，不利于双方的共同发展。一般情况下，相互的职责和服务内容包括供货方式、促销配合、产品运输与储存、结算方式、信息相互沟通等。例如，麦当劳向其特许经销商提供店面、促销支持、文件保管系统、培训、通用管理和技术支持等。与此对应，特许经销商必须达到有关物质设备标准，适应新的促销系统，提供所需信息及购买指定的食品原料等。三、分销渠道管理渠道建成后，企业还要完成一系列管理工作。一般说来，制造企业不可能像控制产品、促销那样直接控制分销渠道，因为中间商是独立经营者，他们有自身的利益要追求，有权在无利可图或不满意时撤出。客观上，制造企业和中间商之间也存在诸多矛盾，如零售商希望存货尽可能少些为好，以节约空间和减少资金占用，一旦发生断档，又要求企业提供紧急订货服务，以抓住市场机会；而频繁供货使制造企业增加了送货成本，特别是小批量的紧急送货。又如，制造商希望中间商全心全意，特别卖力地为自己推销产品，忽视或干脆拒绝经销其它企业的同类产品；中间商则希望多经销几种可供顾客选择的同类产品，而且要求制造企业为自己的产品提供广告促销。这些矛盾导致双方相互竞争，在双方的关系中争取更大的控制权。但另一方面，从根本上来说，制造商和中间商的利益又是一致的，两者都只有通过将商品顺畅地卖给使用者才能获得效益，因此又要加强渠道内部各成员之间的协调与合作。制造企业必须安排专人负责分销渠道的管理，其主要职责有：对每个渠道成员的工作绩效进行评估；了解中间商的要求并制定加强与中间商合作的措施；调整并减少与中间商在业务上的矛盾；保证对中间商的及时供货；必要时对分销渠道做出调整等。具体的管理程序包括以下内容：1.确定中间商的要求中间商总会对生产企业抱有这样或那样的希望，满足中间商的要求，是鼓励他们与企业保持良好合作关系的重要措施。企业应主动了解中间商有哪些要求，然后决定满足中间商哪些要求并使其满意，哪些要求不能满足并说明理由。2.激励渠道成员，减少生产企业与中间商的矛盾生产企业对中间商应以利益均沾、风险分担的原则，密切双方的合作关系，共同搞好营销，有必要规定一些考核和奖惩办法，对中间商的工作及时考核，经营效果好地给予奖励或优惠待遇，建立长期合作关系。3.定期评估渠道成员具体包括下列内容：（1）检查每位渠道成员完成的销售量和利润额及其在企业整个销量、利润中所占的比重。（2）查明哪些经销商积极努力推销本企业的产品，哪些不积极，原因是什么。（3）检查每位渠道成员同时经销多少种与本企业相竞争的产品，同时统计每位经销商的平均订货量。（4）检查每位渠道成员为商品定价的合理程度。（5）检查每位渠道成员为用户服务的态度和能力，以及用户对他们的满意程度。4.调整分销渠道通过上述诸方面的评估，对那些贡献大，工作努力的渠道成员要给予特别关注，建立更密切的合作伙伴关系。评估鉴别出那些不胜任的渠道成员，必要时作出相应作调整。总体上来说，分销渠道的调整方式有：（1）增减渠道成员。即对现有销售渠道里的中间商，进行增、减变动。企业要分析增加或减少某个、某些中间商，会对产品分销、企业收益等带来什么影响，影响到什么程度。比如，企业决定在其目标市场增加一家批发商，就不仅要考虑这么做会带来的直接利益，如销量的增加；还应考虑对其它经销商的需要、成本和情绪会发生什么影响。（2）增减销售渠道。如果增减渠道成员不能解决问题，企业可以考虑增减销售渠道的做法。这样做需要对可能带来的直接、间接反应及效益作广泛地分析。有时候撤销一条原有的效率不高的渠道，比开辟一条新的销售渠道难度更大。（3）变动分销系统。即企业对原有的分销体系、制度，进行通盘调整。这类调整难度最大。因为它不是在原有渠道基础上的修补、完善，而是改变企业的整个分销政策。它会带来市场营销组合有关因素的一系列变动。增减渠道成员属于结构性调整，着眼点在于增加、减少某些中间层次或具体的中间商；增减销售渠道和变动分销系统属于功能性调整，目的是将分销任务在一条或多条渠道的成员中重新分配。中间商是否需要调整，以及调整到什么程度，取决于销售渠道与分销任务是否平衡。值得注意的是，顾客购买方式的变化，市场的扩大或缩小，产品生命周期的更替，新的竞争者兴起，以及分销政策的变化，常常会对企业提出调整中间商及分销渠道的要求。data:image/png;base64,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任务三要求： 自己选择一个具体的营销策划产品，熟练运用渠道策略的知识，分析和设计其渠道策略。 data:image/png;base64,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任务评价标准：
任务三产品渠道模式分析产品渠道影响因素产品渠道设计产品渠道管理文案设计效果
100分20分20分20分20分20分
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美华管理传播网 中国经济管理大学全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程
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