斯坦福商学院最负盛名的企业家培养课：人才管理：御人之技：德法并重
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御人之技：德法并重
识才是前提，用才是目的，而驾驭人才是企业家用才的关键所在。在企业家招才纳贤之后，还要懂得如何使人才发挥的效应达到最大化，这就要求每个领导者掌握高超的御人之术。如何领导才是企业家最关心的核心问题。从本质和规律上认识到，人才首先是人，其次是才，只有尊重人的前提下，才能发挥人才的才能。因此，作为企业家要以德服人，以法御人。
1.御人之法
在御人方面，美国著名领导学专家柯维提出了大胆而崭新的观点，最行之有效的领导方法便是以自然法则为重心的领导——人性中自然法则领导。柯维认为：人性中的自然法则是人性、知觉和意识的一部分。它植根于人类关系和人类组织的宇宙法则，就像物理学中的重力法则，是真实不变的；它构成了文明社会不可或缺的一部分，也是家庭和机构延绵不绝的根源。这些人类法则诸如信守公平、公正、诚心、成事、信任等都将确保人类的生存与安定。这种遵从人性中的自然法则的领导方式，自然也会激发出人的最大潜能，从而实现成功的领导成就。
2.情感管理
明智的管理者最在意的是被信赖，只有被信赖才有好威信，如果领导不懂厚德得人心的内涵，就不能成为一名合格的领导。那么如何获得员工的信赖呢？企业家应该以同理心和至善之心来换取信赖。以欺诈换来的是被欺，以同理心和至善之心换来的是信赖。首次被美国传记编辑者协会编入《世界五千名伟人》的青岛双星集团总经理汪海有一句名言：“无情的纪律，友情的领导。”这句话反映在他的管理中，就是“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感管理却可以焕发出凝聚力和向心力。中国传统文化强调民心和凝聚力的作用，强调得民心者得天下。把这个理论运用到企业管理中，要求企业家善于运用情感因素凝聚民心。以真心换取真心，以信任换取信赖。二是情感投入可以缓冲严格过分造成的管理者与被管理者之间的矛盾，润滑两者之间的关系，增强被管理者的心理接受限度。三是情感投入适应了现代企业管理中倡导的以人为本的原则，体现关心人、爱护人、尊重人的正当需要。汪海善于把增强企业凝聚力、挖掘职工的最大潜能作为情感管理的切入点，换取信赖。发生在汪海身上的一个真实案例，正说明了他的情感管理的作用。某天夜里突然刮起了大风，正在集团开会的汪海想起了在工地上突击干活的员工，便马上停止开会赶到了工地。他到工地一看，工棚没有窗子，寒风一个劲地往里灌，员工们冻得直打哆嗦。员工们发现汪海突然赶到，吓得不知所措。汪海一问，才知道他们害怕的原因，原来由于太冷了，他们违反了企业规定的在工作时间内严禁喝酒的制度，偷着喝了酒。这时的汪海不但没有生气，还掏出一把钱让办公室主任去再买几瓶酒来给员工们喝，并打电话叫后勤处处长送些热乎乎的水饺来。这几十名员工被汪海的举动感动得热泪直流，他们直说遇上了一个讲情讲义的领导。正是汪海的情义感动了这些员工，这次突击任务本该15天完成的活儿只用了9天就完成了。双星正是有这种将爱注入管理的思想，使员工信赖公司，信任领导，愿意为公司的发展作贡献，也正是这样，双星公司才不断发展、不断壮大。
3.对人友善，宽容别人
对人友善比坚持“正确”更重要当营业部经理时，我和一个雇员不和。我不喜欢她目中无人的作风，并决定找她谈谈。为了避免当众争吵，我打算在家中给她打电话。“我是否要解雇她？”在拿起电话的瞬间，我这样想。突然，9年前发生的一件事闯入我的脑海。那时，我干着一份全日制工作，以资助丈夫迈克完成学业。终于，他毕业的日子要到了。我们的父母将从州外赶来参加他的毕业典礼，而我也为那天做了许多计划。比如，毕业典礼后，去吃冰淇淋，然后去镇里潇洒一回。我兴高采烈地跑进我工作的那家书店。“我要在感恩节后的那个星期六休假，”我向老板宣布，“迈克毕业了！”“对不起，玛丽，”老板说。“假日后的周末是我们最忙碌的时间，我需要你在这儿。”我无法相信老板会如此不通情理。“可迈克和我等这天已经等了五年了啊！”我辩解说，声音因激动而发颤。“当然，我不会在毕业典礼时，给你安排活儿，”他说。“我根本就不能来，罗斯，”我的脸因发怒而绷紧，“我不会来的！”我咆哮着冲了出去。后来的那些天，我对他都不理不睬。他问我话时，我也只是三言两语冷漠地应答。我们的关系越来越紧张，虽然罗斯看起来依旧热诚，虽然常常是笑脸相迎，可我知道他心里不舒服，而我也铁了心，一定要请一天假。我们就这样冷战了几个星期。一天，罗斯问我是否愿意和他单独谈谈。于是，我们去阅览区坐了下来。我们盯着我的脚，告诫自己无论发生什么都要坚强地承受。显然，老板想解雇我。他不可能任我这样轻视他而无动于衷。毕竟，他是老板，而老板总是对的。当我不屑地冷冷地扫视他时，我惊讶地看到他眼中受伤的表情。“我不想在你我之间存有任何的怒气和不快，”他平静地说，“你可以在那天休假。”我不知道该说什么。我的愤怒，我的狭隘，我的孩子气的行为在他的谦卑的面前是那样的微不足道。“谢谢，罗斯。”我终于“挤”出了一句话，“我不会忘记这事的。”我从雇员卡中拿出雇员的卡片，拨打了她的号码，并向她道歉。挂电话时，我们的关系已经和好如初了。上帝有办法把我们人生中所学到的东西深藏在我们心灵深处，并在需要的时候，让它们浮现出来。他们的事情也让我明白，有时候，对人友善比坚持“正确”更重要。不管你从事什么行业，想要成功，领导者就必须为下属创造一种有效的宽容的工作环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，对于他们犯下的一些小错误揪住不放，那么下属也不会追随你，因为你的心胸不够广大，太过狭隘，人格魅力尽损。相反，如果你彻底地理解他们，礼敬他们，给予他们自己需要的东西，不是以权力强硬地驾驭下级，而是从心灵上认同，允许他们犯错，不断宽容，这样才能使他们做出更大的贡献。
4.宽严结合，晓之以理
日本经营之神松下幸之助骂人的理论是：该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矫揉造作，因为责骂是进步的原动力。但是事后还是要以宽容待人。有一件事可以佐证这个道理。有一次，一位厂长疏忽大意一而再、再而三地做错事，造成了极恶劣的影响，悲剧发生后，松下不但暴跳如雷，而且破口大骂。松下一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，结果由于力度太大，火钳都被他给敲弯曲了。而厂长也因为遭受巨大的精神刺激，受不了而昏倒在地，随后，被松下用酒灌醒了。随后，松下平定了一会怒气，和颜悦色地看着厂长说：“你不要误会，这也是为了你好，以后工作中必须学会小心谨慎，即使是你当了厂里的领导或者公司总裁，只有保持严谨负责的工作态度方能让你走的更稳、更远、更踏实，你做错事在所难免，重要的是不能一而再错下去，必须总结反省，吸取经验教训，知道吗？”事后，还专门请厂长吃了一顿饭，安抚他并及时派秘书送他回家。厂长如释重担，事后通过秘书才知道松下的良苦用心：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。”把厂长送回家后，秘书还偷偷地交待厂长夫人：“厂长先生伤心过度，说不定会自杀，请密切注意他的一举一动。”第二天清晨，松下就打电话给厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗？那太好啦！”责骂部属，每一位老板都会，难就难在收尾：非但要让部属知道你是爱之深，所以责之切，而且还要搬来一个大楼梯，让两个人一块儿走下来。松下一看到部属做错事，马上大发雷霆，可是事后则派人安慰一番，这一收一放之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
著名企业家的人才观1.松下爱才之心
斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯于1982年在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片还曾上过美国《时代》周刊的封面。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。日本松下电器公司在松下幸之助的带领下，由1918年创建时不足200日元，到如今已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。这些成就的取得都与松下的管理理念和用人观念分不开。有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事科长。松下幸之助单刀直入地发问道：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答呢？”某一业务部的人事主任A君恭恭敬敬地回答道：“我就告诉对方，松下电器是制造电器产品的公司，并介绍我们公司最新的产品给对方。”他望着松下，得意地看着松下的反应。结果，松下幸之助的训斥突然响彻整个会场：“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数都莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且做电器产品的话，就表示你们对人才培育一点都不关心，就是严重渎职！”
2.福特求才之渴
1923年，美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好。只好请来一个人，这个人叫思坦因曼思，原德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的线圈多了十六圈”。把这十六圈线圈一撤，电机马上运转正常。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人却说：“原来的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“我把你所在的整个公司都买过来就是了。”于是，为了这一个人福特把整个公司都买过来了。福特就是如此重视人才，渴望得到人才。专题八：小公司做事，大公司做人柳传志有句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，并以此贯之理念的公司，必定可以成为大公司。那么，需要如何做“人”才能让公司由小到大呢？“小胜凭智，大胜靠德。”蒙牛董事长牛根生如是说。◎做人的根本是德行对公司而言，坚持以德为先的用人标准是公司长期发展的保障。品德是考量员工素质的重要指标，因为品德的好坏在一定程度上影响着每一个员工的领导力、执行力、协调力等实际工作状态，所以企业在选人、用人的时候必须考核其品德。不论公司的管理制度多么严谨，一旦聘用品质不纯、动机不良的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆并造成不可估量的损失。在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩，拢住人才，则非德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核和培养，往往会使公司受到意想不到的损害。日本企业的竞争力来自于其独特的人才观：“胸无大志，国家栋梁”。胸无大志，怎能成为国家栋梁？的确让人疑惑。一般来说，一个企业的成长需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人把事情做好的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力、制定战略的人。在日本企业中，前两类人占90%，是“凡人”，而第三类人是精英，只占10%。精英负责“说”，而凡人负责“做”。凡人不需要胸怀大志，只要踏踏实实地忠诚和服从精英的领导就可以了；日本企业的成功就是由无数这样的凡人造就的，因此他们就是国家的栋梁。服从和忠诚就是企业中“凡人”所需要的“德”。◎做事与做人在大企业里面，会做事的“凡人”职员很多，而缺少的是会做人的高层管理人员。他们需要以高尚的人格素质和坚韧的品质引导企业做出决策。善于用人、善于育人、善于留人是一个企业成功的关键和保证，是否善于识人用人是衡量一个领导者是否成熟的重要标志。所以，企业家们需要善于招纳经营管理方面的德才兼备的精英，培养人才队伍，提高员工素质。柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”所以，企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。◎唯才是举中国的企业家在创业初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当企业做强了、做大了时，企业家的自我价值也会随之膨胀，这个时候企业家在社会上有了名望，还能像柳传志那样放下自我、牺牲自我，重贤纳才，进一步成就大业的人就比较少见。因为一般来说，个人的名利、个人的情感都是拿得起来却不容易放得下的。放下自我，唯才是举，成就更大的事业，正是柳传志的过人之处。柳传志在发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门交给了他。这种急流勇退，把年轻人推到前台发展的行为，只有大智慧、大胸怀的人才能做得到。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了生死攸关的地位。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但想要很好地解决却非常难。当今，发达国家在争夺人才的“战争”中不惜一切代价，因为他们从自己国家经济腾飞的历史中得到了极为重要的经验——人才乃取胜之本。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了最大的实力，其潜力是不可估算的。柳传志因人设事留下了郭为，使他不但没有成为联想的竞争对手，而且作为IT舞台上长袖善舞的高手，为联想开辟了又一片天地。由这件事联想到世界上的第一位亿万富翁洛克菲勒，这位让比尔·盖茨顶礼膜拜的赚钱英雄给那些不适应标准石油公司发展的人安排很高的职位，发放巨额的薪水，但却不安排他们什么重要的工作，目的只有一个，就是使他们不能成为自己的竞争对手。由此看来，柳传志“因人设事”这一招，让有才之士不成为自己的竞争对手，而且更好地发挥他们的才能，则比当年的洛克菲勒更胜一筹。很多时候，我们听到人们在高喊重视人才，表现出求贤若渴的样子，但像柳传志这样，无论从感情上还是事业发展上，能够拿出“千金求马骨”的豪气和决心的人却是罕见的。我们现在之所以能看见有这样一个庞大的联想体系，就是因为柳传志与一般的企业家不同，他是个有意志、有胸怀、有大气魄的企业家。
3.盖茨用才之能
俗话说：千军容易得，一将最难求。比尔·盖茨：“谁行，谁就唱主角；人才，是企业的发动机。”微软公司能在今天成为世界软件领域里的霸主，是与比尔·盖茨重视人才挖掘人才分不开的。早在1982年，微软公司的头号人物比尔·盖茨就登上了美国《金钱》杂志的封面，在一夜之间成为了广为人知的人物。从那时起，比尔·盖茨就成为了高科技精英的象征。正如该杂志评语所说：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”这一事实也象征着比尔·盖茨时代正式宣告诞生！比尔·盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位，他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力，大批的优秀人才集结在微软旗下，这是比尔·盖茨的精明之处。比尔·盖茨曾经说过：“是微软公司的智囊深度，是微软的人才优势撑起了一个时代。”就在这一年，比尔·盖茨又得到了一员大将——查尔斯·西蒙伊，查尔斯·西蒙伊也是个了不起的人物，他与比尔·盖茨一样，堪称电脑神童。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1972年，他被美国施乐公司电脑研究中心录用，该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊一边工作，一边到斯坦福大学攻读博士学位。西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊对鼠标非常熟悉，他研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。后来，西蒙伊所在的施乐公司因销售方面出现了问题而导致人心涣散，大量颇具才华的年轻人一个个流向苹果公司和微软公司。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了五分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作，因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡，他预感到在微软公司将大有作为。当比尔·盖茨知道西蒙伊愿意到微软公司来效力时，显得十分高兴。在西蒙伊正式来微软公司上班的时候，他亲自迎接，并同西蒙伊仔细参观了整个微软公司，把公司的情况毫无保留地向西蒙伊作了介绍。1981年12月13日，微软公司一年一度的总结动员会在雷蒙德假日酒店的海景大厅召开。微软公司的100多名雇员聚集在这里，济济一堂。他们都是20岁出头的小伙子，充满了活力。在这次年会上，西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。在这次年会上，西蒙伊唱了主角。他指出公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。西蒙伊挂出一张图表，图表上绘出了实行这一计划的远景。这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。他预测，大约在15年后，华盛顿州的每个人都将成为微软公司的用户，到1981年，公司收入已增至1 600万美元。此时，比尔·盖茨已意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。西蒙伊的观点与比尔·盖茨不谋而合。比尔·盖茨将这一使命交给了他，任命他为应用软件开发部主任。此后，西蒙伊越来越受重视，成为微软公司的核心成员之一。
4.小沃森容才之量
小沃森受其父老沃森影响，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是位极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；在面对老沃森时敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，对小沃森更是经常提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。小沃森能容忍人才的小缺点，也能毫不犹豫地提拔他不喜欢的人。因为那种讨人喜欢、惟命是从的助手缺乏独立人格、个人主见和自我尊严。相反，那种精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们反而能对你推心置腹。小沃森尊重有真才实学的人，敢于任用和关心爱护有本事也有缺点的人，善于发挥他人之长推进自己事业的发展，这也正是小沃森走向辉煌的一大要素。有位部门经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。柯克是小沃森的对头，伯肯斯托克认为，小沃森肯定会收拾他。因此，他打算辞职，故意找小沃森的茬儿。然而，小沃森并没有发火，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明，只是性格有些桀骜不驯。为了公司的前途，小沃森尽力挽留他。而留下来的伯肯斯托克对IBM的计算机生意起了极大的作用。正是他们的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。5.惠普公司用人之道
惠普公司重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司对职工的信任表现得最为明显，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿的过程中都能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。公司采用的雇佣制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的这种勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
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美华管理传播网 中国经济管理大学全国MBA《职业经理》双证班丨30年热招课程
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