斯坦福商学院最负盛名的企业家培养课：情商逆商培养课
美华管理传播网 中国经济管理大学美华管理传播网斯坦福商学院最负盛名的企业家培养课：情商逆商培养课+领导力的构成要素
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01 高瞻远瞩，领导全局
德国西门子电气公司是德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，世界500强企业。他们对人才的领导能力十分看重，在招聘人才时非常注重开发造就优秀的领导人才。他们首先要找的就是企业家类型的领导人才。因为只有卓越领导力的人才能有效地释放人的潜能，才能带领团队顺利完成或超额完成既定的目标。企业家是激励员工创造性劳动的领导者，是现代企业的灵魂。领导不是人人都可以做得来的，任何一个不具备领导力的组织领导者都是不称职的，特别是作为企业的“领头羊”的企业家们，他们肩负着制定企业的长远战略规划和愿景、培育核心竞争力、对市场进行前瞻、做出重大决策等使命，永远挺身站在高处，带着望远镜清楚地看出未来方向，具有远见，因此就相应的要求企业家们必须具备领导才能和领导艺术。企业家们领导的企业面对的市场环境日益复杂，企业内部的组织机构和运营权利发生了很大的变化，对企业家们提出了更高的要求，企业领导需要运用高超的技巧和领导艺术方能应对纷繁芜杂的内外部环境。在全球化的今天，组织和事业的成功归根结底是领导者的素质与能力，那么对企业家们来说，领导究竟意味着什么？如何把握领导才能的真谛，领悟领导艺术的本真，成为能否做一个合格领导者的关键。领导者应该是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心、意志坚定。卓越的领导者对企业的领导，不应该是在日常忙碌的琐碎中迷失自我，而应该是居高临下、抓大放小；不该是身先士卒而应该是驾驭指挥；不该是责任大于能力，而应该是素质高于热情。一头狮子可以带活一群绵羊；而一头绵羊可以带死一群狮子。企业需要的是“狮子”样的领导者。长盛不衰的企业必定有卓越的企业家在起着领袖作用。他们的杰出领导才能创造了优秀的企业文化，带领企业在市场的大风大浪中乘风破浪远航。许多成功的企业都归因于总裁的技术知识、商业敏锐感及领导能力。在今日的美国产业界，微软公司总裁比尔·盖茨是最精明的企业家之一。无论是对于软件开发和计算机技术的发展趋势的独到见解，还是领导组织一个庞大的企业，他都体现出了一个卓越企业家惊人的才华和能力。微软的成功还在于比尔·盖茨出众的内部管理能力和市场驾驭能力。微软公司成功的案例充分说明了现代企业发展中领导能力的重要性。在当时没有人能准确地预见到电脑市场会增长到如何程度的时候，比尔·盖茨作为富有远见的现代企业领导者，出色地驾驭了市场提供的机遇，利用了其他公司所犯的错误，创造了奇迹。虽然美国联邦贸易委员会、美国司法部及欧洲联盟都出于某种原因对微软的定价、营销和管理业务进行过调查，甚至试图对微软公司进行肢解，但是这些都基本上没有削弱微软公司对电脑市场和软件技术的影响力。除了富有远见的超前思维能力和开拓能力，微软公司也形成了一整套适合大规模软件生产的基本战略和现代经营管理原则，从而使自己处于同行业的前沿并保持领先。比尔·盖茨杰出的领导能力创造了微软的辉煌，他身上所具备的领导力才能值得每一位身在商场的企业家们借鉴和学习。领导力决定一个人的成效。领导能力是决定一个人效率水平的锅盖。斯坦福大学校长约翰·汉尼斯在斯坦福公开课《一次领导力的对话》中谈到，领导力意味着更多的共识倾向，因为在一个团队里面，工作方式是开放的，不仅不同的人都有机会去贡献思想、创造机会，而且能提高各自理解能力，沟通能力。当然其中也涉及灵感的启发，启发人们去尝试更多新方向，以另外的方式进行创新，更困难的决断更需要有领导力的决断才能，而这需要通过不断跨跃一个个更大的障碍来学习。
2.领导力的构成要素
所谓企业家领导力是指企业家解决和处理事务的能力，是企业家的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等影响具体领导活动效果的个性心理特性和行为特征的总和，它是企业家领导素质的核心。一般而言，领导力包括两个层面：领导者的一般能力及专门能力。领导者的一般能力，是指领导者具有的、同时也是从事一般工作或职业人员必须具备的能力，这种能力是领导者专门能力的基础，对领导者完成自己分内的工作有重要的意义。领导者的专门能力是企业家区别于普通领导者的基础。包括组织指挥能力、战略决策能力、公关处理能力、创造能力、非权力性影响能力这五种能力。（1）组织指挥能力组织指挥能力是企业家运用一定的领导方法和领导技巧，把相关人员组织在一个团结向上的集体中，使大家朝着一个共同的目标去努力奋斗的能力。它的内涵广泛，包括合理选择下属的能力、架构、建立组织系统的能力，合理向下属授权的能力，合理安排调配资源（人力、财力、物力、信息和时间）的能力，控制本系统整体运作局面的能力，沟通、协调、激励下属的能力，根据实际运作情况的变化及时应变的能力等。（2）战略决策能力战略决策能力是企业家领导者首先应该具备的一种领导能力，这种能力主要体现在提出目标、制定战略、拟定计划、组织指挥和调配人员的过程中能作出果断、科学的决定。领导者决策能力的大小，直接决定着战略目标的正确制定和工作计划的科学可行，直接决定着领导活动的绩效，它是衡量领导水平高低的一个标志。（3）公关处理能力公关处理能力是企业家领导者为了树立良好的外部形象，保障领导工作目标的顺利实现的能力而进行的有计划的有组织的活动，比如宣传自己和组织的好形象。（4）创造能力创造能力是企业家领导者在现代社会条件下，面对组织系统生存、发展的需要而进行的改革现实，创造性地完成领导工作任务的能力。现代社会迅猛发展，各个部门竞争异常激烈，创造能力是对企业家提出的新的要求，如果没有这一能力，也就必然不能担负新形势下的领导工作任务，其所领导的组织系统也将逐步被淘汰。企业家领导者的创造更新能力的大小取决于他的思维方式、对旧事物的批判精神、思维灵敏度、敢于承担风险的精神和创新的实践技能等。（5）非权力影响能力非权力影响能力是企业家领导者凭借自己的个人威信，凝聚下属、影响下属、指导下属的能力。领导活动实践表明，企业家领导者对其下属及组织之外的人们的影响力有权力性和非权力性之分。传统管理模式，偏向于依靠职权来形成影响力。手中握有权力，就必然对下属形成一定的制约力。处于对权力的畏惧，下属在一般情况下都要遵从领导，从而形成领导权威。而现代组织管理实践表明，除了权力因素之外，非权力因素在领导过程中同样作用巨大。因此，一个领导者除了能够支配权力之外，还必须具备非权力性的影响力。这种非权力性的影响力的形成，很大程度上依赖于领导者的综合素质，包括人格、道德品格、专业水平、人际关系、工作业绩等因素综合形成的个人威信。在归纳分析企业家领导者的专门领导能力时，一般对于高层领导者要善于发挥战略决策能力、创造更新能力、非权力影响力；而对于中层或基层领导者，则应高具备较强的组织指挥能力和公关能力。做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力，否则，是很难实现领导统御。斯坦福大学校长约翰·汉尼斯谈道：“关于领导才能方面，除非你是真正地心甘情愿去贡献所有精力力争做到最好，否则不要去做一件事情；你如果不想去做，那么就不要随便承诺，毕竟人的精力有限。这时你要做的就是得学会授权，学会去启发下属，让他们去挖掘潜能。”
3.卓越的管理者≠卓越领导者
历史上有一个著名法则是“巴雷特”法则，就是在任何一个地方及团体社会中，只有“无关紧要的多数”和“关键性的少数”这样一个规律。这一规律表明占全部问题80%左右的多数问题需要管理者去完成，而占全部问题20%的少数问题是最重要的，需要领导者集中力量去完成。一个卓越的企业家必须明白，企业内部已经有负责具体生产工作、技术活动的工作层的劳动者和管理者，企业家要做的是统领全局、抓大放小，让事情变得简单，抓住领导工作的重点和中心环节即可。下面是美国总统罗斯福常津津乐道的一件对他印象深刻的故事：1918年夏天，第一次世界大战炮声正隆，36岁的海军部长助理罗斯福奉命前往欧洲视察美军。首先访问的是协约国军总司令部——一个16世纪的古堡城。这座古城堡掩映隐没于园林之中，古色古香，幽静安谧，门岗只有一个哨兵，一位少校引进他进入古堡大厅。落地玻璃窗前的安乐椅上坐着一个正在聚精会神地看小说的白发苍苍的老头儿。少校介绍说：“这是协约国军总司令斐迪南·福煦元帅。”这位赫赫有名的元帅统领着400万大军，指挥过大大小小上百个战场作战，可总司令部竟如此安闲清净！罗斯福大为惊奇，急不可待地询问：“元帅，您的总司令部总共有多少人？”福煦元帅顺口回答：“2个上校，3个上尉，10个士兵。”正当罗斯福大惑不解时，福煦元帅说：“我的统帅部只考虑重大战略决策，不需要冗余人员。作为统帅，最重要的是摆脱琐碎的小事干扰。”领导者必须善于抓住关键，不被琐碎缠绕分神。历史上为什么诸葛亮会英年早逝与他没分清领导者和管理者的具体分工有关，他纠结于日常的小事，而不敢放权让别人处理事务，事必躬亲，呕心沥血，就连处罚小案件也要亲自处理，最后终于由于太过操劳而吐血而死，给蜀国带来了沉重打击，其一统江山的宏伟大业也随之灰飞烟灭，得不偿失。那么我们该如何区别领导者与管理者？成功的企业靠领导而非管理。（1）管理者是计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需的资源以实现计划，其目的是建立秩序；而领导者是确定经营方向，确定企业未来发展规划，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。（2）管理者进行企业组织和人员配备，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序，对员工进行引导，并采取某些方式或创建一定的系统监督计划执行的情况；而领导者联合员工即通过言行将企业经营方向传达给员工，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的员工形成联盟，并得到他们的支持。（3）管理者停留在实际运作以实现计划，必须有持续满足相关利益者主要期望的潜力，如对顾客而言总是要求准时，实现预期投资回报；而领导者一般会引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力，如生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调方法，增强企业的竞争能力等。（4）领导与变革世界第一权威约翰·科特博士指出，管理者是把事情做好，领导者是做正确的事情，做正确的事比正确地做事更重要，犹如航行的巨轮驶向目的地，如果大方向是错误的，即使游轮行使的再怎么平稳、安全和快速那也是毫无意义的。（5）管理者是单打独斗，他们会说：“去吧”；领导者是一群人朝目标奋斗，他们则说：“我们走吧！”领导者善于挖掘他人的潜力，激励他们一起为共同的愿景奋斗。（6）管理在系统之内起作用，领导者对整个系统起作用。领导者明白，小小的胜利可以由一个人单枪匹马取得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠单干取得。要取得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨进了领导者的行列。假如你能用行动激发他人梦想得更多，学习更多，做更多事或者成为更伟大的人，你就是一个领导者。事情的成败，全赖领导者的领导水平了。管理者则不然。总之，领导者有伟大的想象力和思想，它们像熊熊燃烧的烈火激励着领导者本人勇往直前，并使他怀着一种令自己激动并奋斗不已的使命感，从而不畏惧艰难险阻和挫折失败。在公众眼前，激励是领导者们常抓不放的信条，激励着下属紧跟其后。伟大的领导者不仅拥有权力，但绝不仅仅依靠权力，他的影响力的价值有时候远胜于他的权力。管理者失去权力，也就失去了指挥他人的基础，管理者也就不成其为管理者。但是，失去权力的领导者，只要开启深远而广泛的影响力，照样可以向其追随者发号施令，引导他们追求伟大的目标。从这点看，是否拥有影响力、感召力、感染力和领袖魅力是领导者与管理者的一大分野。领导权力不等于领导能力，领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。领导者是全军的统帅，必须考虑长远的、宏观的目标。管理者也许可以只为今天的短期目标而工作，领导者即必须考虑明后天的事情，还要说服下属、感染下属，从这一点上来看，能否说服、感化下属为后天的目标而奋斗努力，成为领导者与管理者的又一分水岭。对待目标上，领导者是确定目标，灌输给下属这个目标的含义，并借此激发出力量；管理者则控制着指使别人的力量。领导者可以创造一种“领导势”，使大家自觉不自觉地融入组织的目标体系之中去，共同为实现目标而努力奋斗。管理者的任务在于制造一种“管理场”，使下属融入管理者控制的体系中，以达到领导者的目标要求，完成管理者的职能。专题五：变革是企业家的灵魂对于未来只有一件事是肯定的，即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的，即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实：无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对市场的需求变化。30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。◎变革是一个永恒的主题《财富》杂志曾经集合了总营业额超过5000亿美元的全球300位大企业总裁来谈未来企业的变革。索尼公司总裁出井伸之认为企业领导人应按照实际评估经济形势；GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们”，并认为变革历程中，建立团队最重要；韦尔奇认为，现在是行动的时候，不管企业有无危机，都应该不断变革……这些明星领导对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，起到统一企业价值观，引领企业战略发展走向，推动企业变革等巨大作用；对外，以个人的明星效应强化着企业品牌，特别是在企业需要巨大变革的关键时期，更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵。◎如何变革？世界上万事万物都处在不断变化之中，作为领导者的管理方式与思想也必须随之发生变化、发展，任何企业组织如果只想保持原状，留在原地舞蹈，即便跳的再好，早晚也会成为“最后的辉煌”，灭亡之辈总会袭来。企业一直处于不断变革之中，所以，强烈的变革意识，乃是企业领导者的灵魂。约翰·科特是哈佛商学院终身教授，世界领导与变革领域的权威，科特提出变革的八个步骤：1.建立更强的紧迫感；2.成立指导联盟；3.形成远景和战略；4.传播变革远景；5.授权员工行动；6.创造近期成果；7.巩固成果并推行更多的变化；8.深植变革文化中。以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。当然完美的变革还需要坚持几个原则：（1）理顺成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任何阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。（2）体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制在塑造而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。（3）良好的变革管理是建立在良好的详细分析之上。世界著名企业的首席执行官们一般认为二八定律可适用于激烈变革，其成果的80%的利益得自于20%的分析：分析之后还得制定一个大致的组织变革的方向及达到目标的措施，虽然面临变革的环境是充满了高度的易变性和难以持久的稳定优势，但因此更需要有大致的未来目标来指引方向。为了实现变革还需要考虑员工的情绪，尊重员工的利益，否则忽视员工的痛苦和既得利益，一意孤行，就注定要失败，激进变革活动需要争取员工以坦荡的胸怀对待才可能走向成功，同时积极变革也需要赢得员工及下属的拥护。在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞，并在舞台上取得辉煌成绩。具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
描绘美好蓝图，感召八方精英
杰克.韦尔奇认为，一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个成功的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益，描绘美好蓝图。蒙牛集团发展过程能够很好地说明愿景的力量。蒙牛集团在呼和浩特刚刚建厂房的时候，面对那一大片荒地，牛根生对蒙牛的核心团队成员说：“兄弟们，好好干，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产车间，旁边就是宽阔的高速公路！”当时，那里仅仅只是一片荒地，可是牛根生的一席话让大家心中充满了希望，充满了对未来的憧憬，身上也有了干劲儿和动力。在这样的感召下，大家齐心协力，牛根生勾勒的“愿景”果然最后兑现成真了。愿景在一个公司中最重要的作用是给人力量。要使企业的成员看清楚前方，领导者必须描绘一个激动人心的、崇高的未来并让大家相信这个未来。企业愿景应该是一个充满理想、可以给人带来憧憬和向往的宗旨，这样企业可以用它来鼓励人心、激发企业员工的激情。平淡无味或空洞的企业宗旨是无法起到鼓动和统一军心的作用的，只会被人视而不见。企业愿景不见得是一成不变的。有效的企业愿景应该根据市场的变化和企业商业战略的变化做适当的符合历史需要的改变，这样可以推动企业自身做符合市场竞争需要的改变。作为领导者，描绘共同愿景就像是缺水的人们在沙漠中行走良久时被告知前面就是一片绿洲一样，让人们有了满怀希望前行的动力。为员工构筑一个充满刺激又很有吸引力的未来，特别是在黯淡的前途下，高素质的领导者会构筑出一个由激发优秀员工合力形成的未来希望。领导者知道如何对现状进行挑战，他们会为公司建立共同的愿景，并且知道如何制定战略来实现这一愿景，他们是沟通的高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工及公司的相关利益者都了解到并相信这一愿景，从而为同一目标迈进，他们也善于授权和借权，放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，是对“我们代表了什么？”“我们希望成为什么样的企业？”“我们将到那里去？”做出的最好回答。海尔的张瑞敏提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，使海尔人热血澎湃，如今做到了世界500强的水平和规模。无论是普通的生产人员还是高技术人才，都在张瑞敏这句充满魔力的话语的鼓励下，上下同心，充满激情。海尔技术中心部的张汉奇博士就谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，在海尔我能看到民族工业的明天，我为自己是一个海尔人而自豪！”前瞻性与想像力、激情与感染力是描绘愿景共启愿景的关键。领导者应从以下四个方面建立共同愿景：（1）共同愿景建立在个人愿景之上，应得到员工的广泛认可不论何种共同愿景的建立，应以个人愿景为基础，只有以此为基础，才能激发员工工作的积极性，充分发挥创造力。首先，在确定共同愿景之前，应该先了解每位员工的个人愿景是什么。然而共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切；其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景；再次，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷峻面对或勉强遵从。这些态度会对共同愿景的实现产生影响，最终目的就在于得到员工认可，从而得出可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。（2）共同愿景应该划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心共同愿景是一个组织确定的在一定时期内所希望达到的景象和总目标，在确立共同愿景的同时，应对其进行细分和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。这样可以对总目标进行及时修正和调整，更重要的小阶段的景象的实现，可以增强员工们的自信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。（3）共同愿景体现个人价值，增强员工的成就感只有每个人的价值得以实现，企业价值才能升值，因为每个人都希望自己在人生舞台上的事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是个人愿景的体现，团队在制定共同愿景时，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，最佳的人放在最合适的位置上，员工的才能得到充分发挥后获得成就感，在以后工作中就能当成自己的事情来办。（4）在建立共同愿景的过程中，领导者应该身体力行一个团队犹如一艘航行在大海中的轮船，作为这艘船的领导者该扮演船长的角色，如果船本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭，共同愿景应该也是领导者的个人愿景，并且领导者个人愿景在共同愿景中所占的比例甚大，作为领头羊或是头雁的领导者应该身体力行，身先士卒。
学会授权，以权统人
一个领导者应不仅通过自己的努力，而且还应通过别人的努力实现理想。自以为是的领导人，若没有追随者，不过是空想。“领导者的作用并非迫使其他人服从，而是在于通过授权使他人学会领导”，“如果管理活动主要集中在领导者个人，那么领导者将很难激发出员工创造最大的工作绩效。”这是对权力的正确解构。领导靠的不是命令和控制，而是激发出下属发挥最大能动性的激情，这把钥匙就是正确地“授权”。授权就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之由移动的权力担任其一定的领导职责。授权者对被授权者有监督指挥权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。通过授权，一方面领导者可以从过多的事务中解脱出来，从而更好地专注于重大和紧要的事情，集中全部精力处理全局性问题；另一方面可以锻炼下属，让其施展才华，在实践中增长才干。同时，通过授权体现了领导者对下属的信任，激发他们更大的工作热情。最后，领导也会由于专业知识技能等缺乏等，需要授权给有这方面才能的人，弥补能力的不足，巧妙地延伸自己的才干。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，提高效率管理，可能会产生1000%的效果。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，你是这样的领导吗？就算已是大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。其实任何一级的领导都可以做到不必这么累，只要舍得放权，善于放权，发挥部下的聪明才智，就既能轻松完成任务又能享受其中的乐趣。优秀的领导应该是善于授权的领导。管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的管理者原则》一书这样写道，管理者不是超人，精力有限，如果自己试图去做所有事情，即使把自己累死也做不完。所以通过合理而正确的授权很重要，对于员工来说，表明上级对自己的信任，反而因而能够发挥自己的长处。思科公司的总裁钱伯斯认为：一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排，懂得授权。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们自己来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由有上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户，放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的管理，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的，懂得如何授权能够让企业变成所有员工的企业，而非只是领导者一个人的企业，所有人共同为企业出谋划策，携手创建企业的美好未来。授权不是一件容易的事情，既需要勇气，也需要了解授权的原则，在熟悉人性人情有比较深入的了解。管理者敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任；特别要把责、权、利三个方面的事务都交代清楚，让部下知道自己该干什么，能干什么和什么不可以干，这里存在一定的原则是领导们必须学习的。你在授权时，应参考以下五原则：（1）因事择人，视德才授权；（2）权责同授，交代明确；（3）不越级授权，不授权力之外之权；（4）关心、支持被授权者，及时给予指导；（5）不轻易授予重大权力。授权后，你还需追踪：（1）把握授权的时间信号，紧握住核心职权不撒手授权的目的是为了让自己更好的处理核心事务，如果关键职权被下属瓜分完毕，自己就会是“空头司令”。如果在工作中遇到如下问题之一，你应该考虑授权————当你的部下一个劲地向你请示工作，每天次数多达10次以上的时候；——当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；——当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途黯淡的时候；——当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；——当群众都想找你解决问题，而不想找其他人的时候；——当你感到时间不够用，忙不过来，杂事太多的时候；——当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；——当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；——当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；——当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。（2）授权之前，要做好科学、深入、细致的人员考核就像诸葛亮虽然才华过人，聪明绝顶，但是他不太会授权，一直是事无巨细且事必躬亲，偶尔的授权让马谡去收街亭，却因为对这人没有进行深入的考查，结果街亭失守，从而有了历史上“挥泪斩马谡”的典故，授权之前对人选的长处和短处应该有个了解；并且授权要搞好人员配备，明确责任主体的职权和责任。（3）组织必要的授权形式授权需要有必要的组织形式是为了让公司成员清楚，权力已经发生了转移，被授权者已经分取了领导者一部分的影响力，获得了一些威望，广大下属见证了授权的内容，方便被授权者展开活动；在此组织形式下也强化了被授权者的使命感和荣誉感，使他们暗下决心履行职责而努力奋斗。（4）掌握有效的控制方法授权以后还要对被授权者进行必要的监督，防止其进度缓慢或偏离既定的目标。无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。专题六：微笑管理的力量微笑是世界上最美的行为语言，虽然无声，但最能打动人；微笑是人际关系中最佳的“润滑剂”，无需解释，就能拉近人们之间的心理距离。微笑的力量是巨大的。美国著名企业家卡耐基说：“笑容能照亮所有看到它的人，像穿过乌云的太阳，带给人们温暖。”可以说，当人们遇到挫折、心情不佳时，最想看到的就是微笑，最想得到的就是温情。微笑如同伸出的温暖的手，能帮助人们走出痛苦的泥潭，能起到化干戈为玉帛的神奇作用。微笑也是赞扬和鼓励员工的重要方式。当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，促使其轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率极高。微笑可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。美国著名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到五年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间、群体组织的不团结、少合作、缺和谐，甚至勾心斗角，因此将造成效率低下、管理松懈、质量和信誉欠佳，企业形象必定会大打折扣，更不要谈赢利了。管理者对事业充满信心，并在工作中保持心情舒畅，以微笑待人，企业的职工必定精神振作，任何困难都将不在话下。从管理者角度看，企业实施微笑管理，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛。那么，如何在企业内部实施微笑管理呢，应该做到如下几点：◆管理者树立榜样，以身作则，言行一致管理者与下属交流时，不轻易允诺，如果允诺，说到就要做的，这样才能在企业内部形成威信，特别是制定规章制度时，都要保持言语与表情的一致，管理者首先以身作则，才能行形成表率作用。当表扬员工的工作成绩时，口头赞许外加微笑，可以表现出管理者态度的真诚。因为表情往往能泄露内心的秘密。表情上的真诚更容易打动员工。◆遇到矛盾时，对待员工时以关心和帮助为主企业内部员工是一家，相亲相爱，互相帮助，当员工遇到困难时，不要摆出高高在上的架式，更加不能够以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，这样做的后果适得其反。而是应该以关系和帮助为主，心存一颗仁慈之心，遇到矛盾时，体谅员工。◆不随意批评任何人都会有失误和犯错误的时候，当员工犯错时，管理者应该以宽容的态度对待，而是以巧妙的技巧指出错误，宽严结合，不随意批评，伤害员工的面子，否则员工不会接受你的批评。◆微笑挂在脸上微笑会传染给每一位员工，原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦，就会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。◆微笑交流传遍企业内外员工之间也能做到微笑交流，并将微笑很自然地带给客户，这样不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。
身先士卒，带头示范
在企业内部，领导者的成功在于99%的个人所展现的威信和魅力加上l%的权力行使，而这种威信与魅力来自于以身作则，带头示范。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者是公司的领头羊，一举一动都会影响下属，企业家如果以积极正确的示范来行动，那就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，“上梁不正下梁歪”，领导人的影响力将急剧减弱。前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。他接手因管理不善，导致员工松散、绩效不佳的东芝时曾经说过：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”正是有这样的领导，东芝士气大振，发展迅速。管理者的影响力除了来自于自身的权力之外，另外一个就是领导者的个人魅力、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系。以身作则体现的就是一种率先、表率的作用，能够让人心服口服，既然领导都这样做了，更何况是做下属的呢？联想公司在柳传志的带领下，由拥有20万元左右的注册资金的小公司起家，迅速发展，到如今已经是拥有上百亿资产的大型集团公司，一跃成为中国电子工业的龙头企业。这和他处以身作则分不开。柳传志一直把写着“其身正，不令而行”这句话的字幅放在办公桌上勉励自己。柳传志说：“创业的时候，我没有高报酬，我吸引谁？就凭着我多干事、能力强、拿得少来吸引住更多志同道合的老同志。”“要部下信任你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。”“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：第一，同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。第二，当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成败与否要有个了结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按照我说的做，我的话你为什么不认真考虑。第三，当我把事情想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥管理者的影响力。反而言之，作为管理者，如果连自己都做不到或不愿做的，凭什么要求员工去执行，那是一点说服力也没有的，纵使执行了也起不到根本性的作用。绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，并会死心塌地地跟着你。正如著名管理学家杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh）所说的：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”施瓦兹·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”领导者理应承担带领下属行动的任务，只会躲在办公室里发命令，而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗的，不仅没法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且还使同仁离心离德，不愿奋力一搏。似乎人人都知道自己的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业管理者——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。规则是给别人定的，更是给自己定的。
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