美华管理传播网：《管理学基础与技巧》岗位就业、职业发展必修课：管理技巧：了解计划
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了解计划职能data:image/png;base64,R0lGODlhPQA9AHcAMSH+GlNvZnR3YXJlOiBNaWNyb3NvZnQgT2ZmaWNlACH5BAEAAAAALAAAAQA7ADsAhwAAAAAAAAAAMwAAZgAAmQAAzAAA/wAzAAAzMwAzZgAzmQAzzAAz/wBmAABmMwBmZgBmmQBmzABm/wCZAACZMwCZZgCZmQCZzACZ/wDMAADMMwDMZgDMmQDMzADM/wD/AAD/MwD/ZgD/mQD/zAD//zMAADMAMzMAZjMAmTMAzDMA/zMzADMzMzMzZjMzmTMzzDMz/zNmADNmMzNmZjNmmTNmzDNm/zOZADOZMzOZZjOZmTOZzDOZ/zPMADPMMzPMZjPMmTPMzDPM/zP/ADP/MzP/ZjP/mTP/zDP//2YAAGYAM2YAZmYAmWYAzGYA/2YzAGYzM2YzZmYzmWYzzGYz/2ZmAGZmM2ZmZmZmmWZmzGZm/2aZAGaZM2aZZmaZmWaZzGaZ/2bMAGbMM2bMZmbMmWbMzGbM/2b/AGb/M2b/Zmb/mWb/zGb//5kAAJkAM5kAZpkAmZkAzJkA/5kzAJkzM5kzZpkzmZkzzJkz/5lmAJlmM5lmZplmmZlmzJlm/5mZAJmZM5mZZpmZmZmZzJmZ/5nMAJnMM5nMZpnMmZnMzJnM/5n/AJn/M5n/Zpn/mZn/zJn//8wAAMwAM8wAZswAmcwAzMwA/8wzAMwzM8wzZswzmcwzzMwz/8xmAMxmM8xmZsxmmcxmzMxm/8yZAMyZM8yZZsyZmcyZzMyZ/8zMAMzMM8zMZszMmczMzMzM/8z/AMz/M8z/Zsz/mcz/zMz///8AAP8AM/8AZv8Amf8AzP8A//8zAP8zM/8zZv8zmf8zzP8z//9mAP9mM/9mZv9mmf9mzP9m//+ZAP+ZM/+ZZv+Zmf+ZzP+Z///MAP/MM//MZv/Mmf/MzP/M////AP//M///Zv//mf//zP///wECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwECAwj/AAEIHEiwoMGDCBMqXMiwYUFBEFtBnCjIocWLELG1auVF4CAsALxsxAag4sWTB1thw5ZokEBFtGhhi5mo5kqUOAeupAXAzBcArrAFXUkU2yCZJHNevPlFkUCZT4sSHYnNpNKFNwEo+glAo0ChMzVO7YrtylWFKls1FegqZlikUle6Upn0rMG0AGgl+toKKNigQWXCbRW0r92CKtdqdcWWp1/BcVkGPUxQEEm9T/fmNey18FSilikP3KiZYNvTjiFHnmuYMmmDemkB5vs3LOBEre0KMqyI8WK2vts2jloUQCuQhyFmXp5XMy3OnAPfVJ5cUGlXvnsPB+pWNdFE1HVb/23OHHPXvoBrC/Uy/ip17C+zBw/uWDrU8Gepm9/v3Dl0v4zh515Njpnmm2myJRiVTF+AJ9oghMFW2kCxzXYeSYO0d9UVhgkHlHzxAbedK2AYZxZlu51XXn/l8aaDRKIZ5xV3bA0E32/cMXZgVTGq2NWBFLJIHkEq9cgXfSLiqJ1WTgGQSF09quSSj/ytyJeROs1IY0E3EjRIVlhattJ/BZlHkJZYaiTmRk/Vl51jdGEpkGUwXpmXb0Kx1RFecqZ14mga1SRIhiVFxKacJamJ0G6MSuSogEZq9CdCJ14xKaKJ1okpSn5uilJVG2no6UEJCFQDbhONypALCdBQAxuKCM9yBY+qJqSAAjTQAAZMc4laq0A0KFCDrl8kWMavCN3q6g5mKOKsGWZAgGxBwQ4LRlPO7rADBC5MSxCuNXyxq7Nf7HCrt8AKS6yziuzwBQQ1DICusjUw+ywYO9AgLbrVrpvtuzWU6i29XzRLbr4QKMCvuj6x6y68Ak97aw31GuwTwugCUG0N1zoMcMQSawuGwVshrHDGANSgSBmQ/AsxysDC5Oy1+sJcUCK0iOsqyDYDUIYZNUTAc88a7yBwAAEIhLTNRycNwNJPOw311ESrGhAAOw==【导入案例3-1-1-1】海尔的腾飞 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！ 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中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。思考： 你认为以上两个企业成败的关键是什么？ 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乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。思考：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4.你能为解决这一问题提出建议吗？ 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30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。思考：1、松下公司是如何取得成功的？2、说明计划对松下公司成功的作用 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伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大零信分销网络和品牌，以便主宰十挡变速车市场。但进入80年代，市场转移了，山地车取代十挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎戴尔、巨人和钻石等。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生活条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略。施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨大牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言："施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司"。到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销假售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10跌落到5%时，公司开始申请破产。思考：根据案例所提供的情况，请解释施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？ 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计划职能是管理的首要职能，它是社会化大生产的要求。计划职能是通过正确编制计划和组织计划的实施，把组织的各项活动纳入计划轨道，使外部环境、内部条件和责任目标之间达到动态平衡，保证各项活动顺利、有效进行的一系列管理活动。计划职能工作通常包括编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等工作。要了解计划职能工作的意义，必须弄清楚计划的含义、计划工作的目的和计划工作的重要性。一、计划的含义在汉语中，“计划”一词既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上讲，计划是用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。通常，也称之为狭义的计划。它是计划工作中计划编制的结果，它告诉人们为实现既定的目标要在什么时间、由什么人、采取什么方法、去开展什么活动，以最终实现既定的目标。从动词的意义上讲，计划是为了实现管理者所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排包括根据环境的需要和自身的特点，通过科学的预测确定组织在未来一定时期的目标；在时间和空间两个维度上分解任务和目标；选择任务和目标的实现方式、进度规定；行动结果的检查与控制等。我们用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵，也称之为广义的计划。无论在名词意义还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”，计划必须清楚地确定和表述这些内容。
计划要素含义、工作内容
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二、计划的要求为保障计划编制的科学性、计划实施的有效性和可控性，对计划工作过程中的每一环节都应有明确的工作要求。（一）目的性计划是人类主观能动性的表现，而人类主观能动性表现为行为的目的性。因此制定计划首先必须明确目的：要解决什么问题，最终要取得什么成效。（二）预见性计划是为未来提供依据的，因此计划必须反映未来的需要，预见可能的困难和风险，并应有相应的对策。（三）指导性计划是组织行动的依据，它必须告诉人们做什么、怎样做、何时做以及成果的标准。指导性的核心就是要有清晰的目标。编制计划的目的是为了更好地实现组织的目标。编制计划前，计划人员必须对组织的总体目标有正确的理解，对具体行动计划的目标和任务有清晰的认识，计划人员只有明确了这些目标，才有可能拟订出恰当的工作计划，才能保证编制的计划对下属工作人员的指导。有了计划，才能明确权责，从而有助于实现组织目标。（四）可行性计划是未来的行动指南，必须切实可行，便于操作、执行，否则就必须修改。从计划执行的角度来分析，计划应考虑计划范围的全面性、时间进度安排的科学性、工作职责划分的合理性、计划操作的可控性。同时，还应考虑计划工作的机动性，即计划指标要留有一定的余地，并有可替换方案供选择。三、计划的意义计划工作是各级管理部门、管理人员所要完成的一项关系到未来的活动。计划能使组织在一定程度上成功地应对未来，为决策目标的实现提供了组织保障。计划工作又是组织、领导、控制、决策、沟通和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同人员行动的依据。没有计划，组织活动就会出现混乱和低效率。因此，计划是一项重要的不可或缺的管理职能。（一）计划工作的目的是实现组织的目标（二）计划工作的地位是管理活动的基础（三）计划工作的属性是普遍性、秩序性
（四）计划工作的根本是追求效率
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