万字长文解析人力资源穿透战略的四大关键抓手（附华为案例）
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企业战略的执行是一个系统性协同的大工程，人才战略的实施也是一个系统性、全局性和长期性的工作，但人才战略不是全面铺开，撒胡椒面。人才战略就是要抓战略目标和现实之间的主要矛盾和矛盾的主要方面，找到战略实现的关键突破口。借助OTM-OTC模型，企业能将战略的突破口有效落脚到组织、人才、机制和文化四大关键抓手上，集中主要精力和资源解决影响战略执行的阶段性组织、人才、机制和文化方面的关键问题，制定关键策略，并使之转化为推动战略执行和为业务发展创造价值的关键行动方案和推进计划。
高效协同，活力组织（O）在新时代，战略与组织之间存在着紧密交互的双向关系。战略决定组织，组织制约战略，战略与组织要动态协同一致。如企业发展过程中，行业巨头华为、阿里巴巴、腾讯等阿里巴巴多次对组织进行调整，尤其近年来都纷纷再次进行了组织调整或变革。阿里巴巴在2023年进行了大规模的组织变革，推行“1+6+n”组织模式，即设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，使各业务板块在大战略下能够独立高效运营，提升整体战略协同执行力和市场反应速度。京东零售在2024年进行了组织调整，取消事业群制，改为事业部制，给予品类负责人更多的决策自主权，使其能够更敏锐、更迅速、更灵活地应对市场动态变化，在激励的零售市场竞争中抢占先机。2021年10月29日，华为公司在松山湖园区举行军团组建成立大会，首批五大军团（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团）正式高调亮相。任正非发表了“没有退路就是胜利之路”振奋人心的讲话。回望华为三十多年的发展历程，其发展壮大的过程就是不断调整组织、优化组织、强化组织和提升组织能力的持续进化之路。德鲁克认为战略决定结构。战略决定了企业的目标和关键活动，结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织架构与战略相适应。组织架构是直接承接公司战略的载体，是企业支撑管理转型与升级的重要抓手。企业通过结构将企业战略、业务运营、客户需求、外部关系和人才连接为一个整体，从而产生单方面简单叠加无法媲美的洪荒之力以实现战略意图。无论是华为、京东、阿里的组织优化与变革，还是海尔的自主经营体和小微模式，都足以说明企业组织与战略休戚相关、休戚与共。企业组织因战略而生，随战略变化而调整，好的战略必须通过高效的组织进行运作，否则战略执行的鸿沟会变成难以逾越的天堑，使战略成为空谈。组织要第一时间响应战略，支撑战略。面对复杂的外部环境、国内经济结构调整和高质量发展的新时代，为确保企业能够敏锐洞察变化，进行战略调整、转型和升级，除了需要企业家精神外，更需要有健康有力的组织。为顺应新时代发展的大势，企业家精神和敏捷有力的组织是应对不确定性的最大确定性，他们使企业具有坚定战略定力，快速升级或调整战略的能力，使企业能够快速契合战略及业务发展需要，精准洞察并快速响应客户需求变化，持续为客户提供满足其需求和为其良好客户体验的产品和服务。企业要基于环境变化、战略调整、业务发展变及自身所处的发展阶段等因素，适时对组织治理、组织架构、组织权责、组织流程进行动态调整和优化，确保组织与战略的一致性，持续提升组织效能。人力资源要想创造战略性价值，需要着力于以下两个关键方面。一方面，我们要掌握组织诊断的工具与方法论，能够助力企业依据战略目标进行开展全面的组织诊断，系统性识别组织成功的关键性要素和核心问题，聚焦组织与战略之间的主要矛盾和矛盾的主要方面，协助企业领导者找到解一套行之有效的行动方案，确保组织能够有力支撑战略目标的达成。另一方面，我们要基于企业长远战略规划，持续打造和培育强有力的组织能力，使组织具备变革与自我进化的能力；构建一个高效协同、充满活力的组织，不断提升组织效能，从而为企业的战略迭代和可持续发展构筑起独特的竞争优势。战略落地，人才支撑（T）
企业战略决定人才战略，组织设计与才配置息息相关，组织能力决定人才选育用留的导向。组织是否具有真正的核心能力和竞争力，除了组织架构、组织权责和组织流程等的设计外，关键更在于我们如何正确认知组织和人才的关系，如何看待人才，如何围绕人才选育用留汰等进行针对性、差异化的人才吸引、激励、发展、迭代与共创，以及如何根据战略目标、业务策略、组织需要等进行有效、灵活的人才管理。华为认为认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富，并提出人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标。企业经营的本质是经营组织，经营组织的核心在于经营人才，而经营人才的关键在于释放员工潜能、激发员工价值创造的活力。人力资源要紧紧围绕战略和业务发展需要，为组织动态匹配合适的人才策略，不断提升人才的投入产出比，提高人才效能，从而为企业持续发展创造价值并推动成果达成。小米在创立之初，创始人雷军把自己80%的时间用在人才招聘上，几乎每天都在招人或奔波在招募人才的途中。在那个时期，雷军招人的策略很明确，就是聚集关键团队、关键岗位的顶级人才，通过多轮次深入沟通、通过足够的耐心和“熬”时间的策略一个个攻破、打动和吸引了一个个顶级人才，逐步组建起一支实力彪悍的队伍，为小米的战略落地和开疆拓土提供了充足的关键人才支撑。伟人曾指出“政治路线确定以后，干部是决定性因素”。无独有偶，华为成立专门的总干部以加强对干部的统筹管理。华为在干部标准管理上不断探索实践，先在不同时期先后推进实施了干部任职资格、干部四象限、合益领导力模型、干部四力模型等干部管理举措，并最终形成了一套系统化的、具有华为特色的干部管理标准，即品德是底线、核心价值观与使命感是基础、绩效是分水岭、能力与经验是关键成功要素。伴随着华为的发展，明确匹配业务发展所需的干部标准始终是华为重要的一项关键人才策略。企业战略的选择与取舍和客户价值的定位决定了企业独特的竞争优势在何处，也确定了支撑企业战略目标达成的关键策略和核心能力是什么。人才策略要聚焦核心能力的打造，要与企业的战略聚焦、关键经营策略、关键业务活动协同一致。人力资源策略要始终体现战略意图，要使人才管理的关键策略能够助力有效的战略执行，确保人才管理的差异化策略有助于不断夯实企的核心竞争力，有助于持续增强企业战略性的独特竞争优势。华为通过“少将连长”策略的实施，让干部下沉到基层一线做主管，或提升一线人员的级别，以此激发员工在一线奋斗的激情，将重兵、强兵压仓到重大项目上，为一线配置更优秀的人才，使企业的关键市场策略、服务策略可以在一线更好的落地执行，从而为客户创造更大的价值。人力资源要想创造战略性价值，就要重点聚焦战略性关键人才的选育用留汰策略的制定与实施。第一，紧密结合业务，定制差异化的人才策略。人力资源要围绕基于战略核心能力的关键业务活动匹配对一致性的差异化人才策略，既要体现整体的战略意图，又要为不同业务匹配差异化的人才策略。企业在不同发展阶段、不同市场环境、不同业务领域下的经营策略不同，人力资源策略要在整体战略的指引下，要如同狗皮膏药一般紧密贴合、融入不同的业务活动之中，并随着业务环境和场景的变化，如影随形的调整人才管理策略，使之与业务策略始终保持高度协同一致，并不断增强企业的核心竞争力。第二，找准人才管理的关键支点，撬动整体人才活力。企业的资源和管理者的精力总是有限的，我们要寻找人才管理的战略性关键支点，发挥人才管理“给我一个支点，我可以撬动地球”的战略性价值。我们要识别对企业核心竞争力和关键经营策略具有战略性价值的关键岗位和人才，在影响企业战略成功和业务策略成果达成的干部队伍和关键岗位等关键人才上聚焦发力。根据企业战略要求和业务策略，围绕关键人才领域，动态制定差异化的人员招聘策略、配置策略、培养策略、发展策略、梯队策略和激励策略等人才选育用留措施，吸引关键人才，赋能关键人才，激活关键人才，并通过关键人才的活力效应撬动组织整体的人才能量。第三，聚焦人效提升，持续优化人才布局。我们要本着人是企业最宝贵的资产的理念，以致力于实现人力资源资本投入产出比最大化为目标优化人才策略，激活人的价值创造欲，不断提高组织人效。我们要基于人效的持续提升为导向，明确人才标准，高瞻远瞩地做好人才布局，要着力对关乎企业成功的关键人才进行重仓投入，将企业的顶级人才（明星人才、A类人才）配置在战略性的关键岗位上，不断提高企业战略性人才密度，增强企业差异化竞争能力，让关键人才成为构筑企业强大组织能力的关键力量。华为在1996年市场部集体辞职事件，是企业人才市场上赫赫有名的大事件。它是以在华为历史上战功赫赫的孙亚芳为首的市场部骨干主动辞职，然后再竞聘重新上岗。这实际是为了支撑华为市场进一步开拓的需要，对市场部人员进行重新配置的一项重要人才举措。此事件不但达成了对市场人才能力进行升级和激活的要求，提升了华为市场开拓的能力，有力支撑了业务的快速增长。同时，此事件对华为后期的发展和文化的价值所产生的深远影响和价值要远远大于此次事件本身要达成的目的。可见，聚焦战略成功的关键因素和核心能力的人才策略，不但对关键人才的管理立竿见影，而且也能发挥关键人才在企业中的标杆示范带动作用，从而撬动更大范围内的人才活力。价值共享，机制驱动（M）
战略方向大致正确，组织要始终充满活力。一个活力满满、充满生机的组织可以抵抗组织熵增，有效消解组织懈怠；一群激情四射、充满斗志的人才可以对抗组织无序，有效化解人员躺平现象。一朝一夕有效的组织措施可以让组织暂时回血，恢复活力；一时一刻的人才举措也可以一度让员工干劲十足。然而，在高度复杂不确定的环境下，战略的成功尤其是一场需要有足够战略耐心和战略定力的持久战。这就需要企业要用久久为功的长期主义持续打造企业独特的竞争优势，需要企业拥有一套具有独特关键经营行为的价值链运营机制，需要企业能构建立起一套既能吸引英雄、呼唤英雄、培养群体英雄，又能不完全依赖个人英雄主义的组织与人才管理机制，让组织与人才生生不息，具备根据环境变化和战略不断迭代进化的能力，从而使组织有效抵抗熵增，从无序走向有序，永葆活力，让企业英雄辈出、人才倍出，使平凡的人能够创造出非凡的价值，最终实现组织与人才的共生、共创、共荣、共赢，让机制驱动企业不断奔涌向前，用机制的确定性和迭代能力应对不确定性。人力资源管理有关系机制、流动机制和激励机制三大核心底层机制，他们是组织与人才管理各种机制中最关键、最本质的机制，使其它人力资源管理机制构建的基础，更是组织与人才是否充能满活力的基石。下面我们以华为价值分配机制为例，来“以管窥豹”机制的威力。华为是如何将二十万名高素质且追求个性的知识型员工组织起来、凝聚在一起？又是如何在“躺平”和“内卷”之风风靡的当下，持续激发他们的内在价值、创造潜能、创新能力的？任正非曾说：我不懂财务，不懂技术，不懂管理，我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起。著名财经作家、专注华为研究近三十年的余胜海老师在其畅销著作《用好人、分好钱：华为知识型员工管理之道》中，将华为的成功总结提炼为：华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为通过用利益分享机制将20万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个伟大的奇迹。该书全面总结了任正非和华为在人力资源管理机制上的珍贵智慧和宝贵经验，强烈推荐对华为管理实践感兴趣的企业领导者、管理者和人力资源从业者将其作为学习华为管理经验的必读之书。随着华为的不断发展壮大和外部环境的变化，企业战略和经营策略持续调整。同时，华为始终在分配机制上持续投入巨大精力和资源，不断探索、优化、完善和创新分配机制。这种敢于在分配机制上敢于分享、愿意分享的机制使华为始终保持强大的拼搏精神和奋斗激情，实现了华为持续的高速增长。无论是华为早期的股权结构、虚拟股权激励、饱和配股制度，还是2014年后推出和不断优化的TUP计划（TUP的本质是奖金的一种递延分配与发放方式，是华为为了加大对年轻人的激励，更好的解决“坐车人”和“拉车人”利益分配的问题、更好的解决资金资本和人才资本收益分配的问题），抑或是华为不断完善的全面薪酬分配方案，都充分体现了华为将分配机制建设作视为其核心管理机制之一。回顾华为分配机制的一路建设，我们不难发现，首先，华为的分配机制是建立在华为对人性的洞察和需求的理解基础之上的。其次，华为的分配机制是基于对组织与人才关系相互共存关系的正确假定后，明确了组织和人才价值共创、利益共享和共赢发展的人才理念。最后，华为构建了一套合适的协同机制和激励机制，使员工的奋斗意愿和企业的奋斗愿景绑定，使员工的奋斗目标与企业的发展目标协同一致，使员工的关键行为与经营策略和业务发展始终保持一致。用科学的机制驱动人才为战略目标不断创造价值的同时，收获满意甚至超越期望的“物质”回报，并获得精神上的归属感、满足感和成就感。人力资源要想创造战略性价值，就要在为企业提供能够高效执行战略的关键人才，确保差异化的人才策略与企业的关键战略性经营行为保持高效协同一致和，支撑业务成果达成的同时，还需要站在更长远的视角进一步思考如何帮助企业构建起让战略性关键人才源源不断涌现、始终充满活力的机制。第一，人力资源要助力企业建立起识别企业战略性核心竞争力、组织能力、关键岗位（战略性岗位）、关键人才的模型、方法与机制，使企业的人力资源始终与企业战略紧密对接、与关键业务活动深度融合，确保人力资源战略、策略与企业战略、业务策略的一致性和协同性。第二，人力资源协助企业完善组织治理、组织管控机制，推动组织与战略随环境变化和谐演进，使组织在集中（平台、共享、集权等）与分散（一线作战、小微、自主灵活、分权等）两种模式中实现动态平衡，以机制驱动组织与战略协同进化。第三，人力资源要着力围绕三大核心底层机制，基于正确的组织与人才关系认知，重点聚焦关键岗位人才的价值创造机制、价值分配机制、价值评价机制、人才培养机制和发展机制的建立、完善和优化，将价值共创、价值共享作为人才管理机制构建的发心，通过良性循环的闭环机制驱动更大的责任共担、价值共创和利益分享。通过打造合适的人才管理机制为战略性人才赋能，释放他们最大的潜能，激发他们的奋斗激情，激励他们持续创新进取，为企业持续创造战略性价值，从而实现人才管理机制与企业战略的紧密结合和共振，让机制驱动战略成果的持续达成。当然，我们在此强调要将组织的资源优先重仓到关键岗位人才及相关机制的投入上，并非否认其他岗位的价值。其它岗位也很重要，同样在为企业的运营体系发挥着各自不同的作用，体现着自己不同的价值，是企业运营不可或缺的一部分，所以，在这些岗位上，我们也要至少也要投入行业的平均资源。只是，不可置否，关键岗位事关重大，具有战略性意义，对企业的生死存亡和发展具有难以替代的战略性价值，对于企业的核心竞争力和战略目标的达成举足轻重，需要进行资源的倾斜和饱和攻击。同时，关键岗位、关键人才的战略性投入和回报，不仅对企业战略执行具有杠杠效应，而且也是人才管理的关键支点，具有示范带动效应，能够吸引更多的群体积极投入奋斗，能够牵引更多的员工积极向上、努力创造更大价值。中国古代的科举制，起源于隋朝，是为了实现中央集权的战略所实施的一种官员选拔机制，之后经历历朝历代的完善，相对公平、公正、公开的科举考试成为了激发社会各阶层人员活力的关键机制，尤其使处于社会底层的广大寒门子弟也有了踏入仕途、进入社会上层的机会。如果没有对于“官员”各种权利和地位的重视，如果没有一登龙门，身价百倍，一举成名、光宗耀祖的巨大吸引力，如此低的中举概率何以能达到虹吸天下英才，并对世人价值观产生深远影响呢？由此可见，关键岗位人才是企业人才管理的战略性支点，具有人才虹吸和激励效应，企业对于战略性关键人才的重视和重仓所带来的投产比、价值和影响将远超想象。和谐共生，文化引领（C）
吉姆柯林斯在《基业长青》中指出，虽然最成功的公司都将追求利润作为首要目的，但伟大的公司、高瞻远瞩的公司都有着利润之上的追求。他们都追求利润的背后有其独特的企业文化作为灵魂，他们都拥有属于自己的使命、愿景和价值观，利润最终成为他们追求实现企业使命、意义和责任路上水到渠成的结果。越是复杂不确定的时代越需要呼唤企业的意义与责任。在新时代，企业在面对世界环境的复杂性和不确定性、面对中国经济发展方式的转型和经济结构调整的挑战，以及面对数智化、AI等新技术革新带来的一系列冲击，企业越来越容易看不清未来，噪杂之声和转型的阵痛愈发容易迷失方向，但企业又不得不转型和努力实现质的突破。因此，越是处于这样百年未有之大变局的新时代，企业越需要回到发心，回到对价值观的灵魂拷问上，构建宏大的意义和使命感，呼唤战略定力，坚守长期主义。同时，要拓宽思维视野，打开认知边界，在传承优良企业文化和变革企业文化要素之间实现整体平衡与协同，建立开放、包容、和谐、共生的文化生态，用文化凝聚人心，用文化整合资源，用文化凝聚能量，引领企业长远发展。华为正是在山头主义林立和发展的混沌时期进行了《华为基本法》的制定工作，通过对华为价值观的大讨论、大辩论，统一了思想，达成了共识。文化引领将成为企业未来发展的核心动力。企业之初的竞争主要是机会的竞争、市场的竞争和产品的竞争，谁能抢先占领市场，为消费者提供满足需求的产品，谁就能活下来。随着时代的变迁、环境的变化、需求的变化和企业的发展，企业之争逐渐转变为规模之争、价格之争、利润之争、核心能力之争，进而转变为体验之争、价值之争。谁能用低于行业平均投入成本创造更具性价比的产品或服务，谁能用不分上下的成本创造价值更高的产品或更卓越的服务，谁就能获取高于行业得平均利润率，谁就能在竞争中占有一席之位。企业未来的竞争的走向必然是心智之争取代市场之争，信任之争超越替产品之争，意义之争代替利润之争。最终，企业的终极之争必然走向文化之争，以文化引领企业发展将成为企业致胜的关键。企业文化是企业在发展过程中逐渐形成的、被大多数员工所信奉、所践行的价值观和行为准则。它是一个企业的灵魂，是企业产品或服务的精气神，虽无形却无处不在，虽无形却无比伟大。它不仅存在于有形的产品与服务之中，被客户、被合作伙伴、被社会所感知、接受和认可，同时又影响着客户的需求、渗透于生态系统的价值中，并对社会产生着无形而深远的影响。对于民营企业，企业成立之初，老板可能胸怀远大的梦想，肩负着伟大的使命，此时即便企业有文化口号和价值信仰，但真正的企业文化必定尚未形成，老板的价值观和风格就是企业的风格。伴随着企业的发展、成功、失败、积累与沉淀，创业人物的灵魂伴随着企业的壮大和成功形成了自身特有的企业文化，企业文化深深烙印着创始人的影子。创始人的企业家精神、人格魅力和风格成就了企业文化独特的基因。同时，也是企业的成功铸就了企业文化，而成功的企业文化又驱动了企业的持续成功。此时，企业文化已不仅仅停留在口号上，也不仅仅存在于老板的使命追求上，他源于老板的野心和价值观，又超越了老板的价值观。至此，企业的使命、愿景和价值观成为企业存在的意义和目的，彰显了企业的社会责任与价值。企业文化在无形中已规范了员工的行为准则，成为企业凝聚人心、汇集向心力和积蓄能量的基石，成为激发员工内驱力，激活组织能量的源泉，成为助力企业战略实施并引领企业战略的强大驱动力，也成为企业赢取终极竞争的核武器。新时代的当下及未来，一方面，多变多元复杂的外部政治经济环境给企业带来了前所未有的诸多挑战和机遇。现有竞争者、新进入者、供应商和替代品之间的竞争和关系越来越模糊和不确定，黑天鹅事件的时有发生也已成为影响企业竞争力的意外“黑手”。越是在不确定的茫茫黑夜之中，企业越需要有信念之光的照耀；越是在不确定的竞合环境之下，企业越需要重视文化的力量。文化就像茫茫黑夜之中发出的微光，指引着企业走出迷雾。文化是企业家精神的灵魂，是企业更长远的追求，是企业可持续发展的信念之光，企业文化的升级与重塑也是企业应对不确定环境最神秘、最有力的关键性力量。另一方面，物质激励对人才的吸引和激励越来越成为基础的标配，越来越多的人才在追求一定物质激励和财富积累的基础上，更加追求工作的意义和价值。因此，企业要构建起更宏大的愿景和意义。任正非早在20多年前的一次讲话中就提到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。简单的一句话一语中的道出了文化是企业创造价值的根源，文化是企业最大的韧性，它能是企业在复杂多变的竞争中能够成为打不死小强的力量之源。任正非还形象生动的比喻到“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”，简单而形象道出了文化的价值何在。中国人民大学教授、华夏基石创始人、我国人力资源管理大师彭剑锋老师曾说人力资源管理的最高境界是文化管理。人力资源要想创造价值，就要将工作重心转向文化建设和管理上。当企业发展到一定规模和阶段时，人力资源一定要积极参与和推动组织文化建设，并努力成为企业文化践行者的榜样。第一，企业文化是组织和人才不懈动力的源泉。企业的发展需要有共同价值信仰且多元化的人才构成。组织不再是权威式、极权式的领导，更不是一群人居高临下的命令另外一群人，而是要创造和谐共创共生的文化，让企业家、领导者、一群个性鲜明的“歪瓜裂”枣们、一群一表人才玉树临风的人能够高效协同、共创价值。人力资源要为企业家、领导者提供系统思考企业文化的模型、工具或方法，帮助企业正确认知组织和人才的关系，统一思想，建立共同语言，达成文化共识，并将企业文化融入到组织与人力资源管理的机制中，尤其是要落实到领导者、干部和关键岗位人才的言语和行动中，真正实现员工与企业目标、价值和意义的连接与协同。第二，人力资源要成为企业文化变革的积极参与者、推动者和先行者。随着时代的发展变化、颠覆性技术对行业的改变、客户需求的变化和人才追求的多元化和需求的升维等，企业不得不用文化升级、重塑和变革来驱动企业战略转型和组织变革。我经常说人力资源应该是离企业家最近的人，他们要有能力理解老板的战略判断与取舍，认同企业家的理念，作老板企业经营管理思想的共鸣者。当企业面临组织文化变革时，企业家是企业文化变革的第一道关，他首先会面临着思维认知的升级和行为方式的转变，人力资源要作企业家的同心人、共鸣者，必要时要助力企业家完成自我转型。在企业家推动组织文化变革的过程中，首先，人力资源要坚定做文化变革的支持者，协助企业平衡好文化传承和文化革新之间的关系。其次，人力资源要积极投身文化变革，做文化变革的宣传者、推动者，通过多种渠道将企业文化变革的必然性、成果、步骤和新的文化理念等有效传达给员工，尤其是要推动关键人才首先理解和接受变革。最后，人力资源要做组织变革的先行者，通过调整一体化的人才管理政策和措施来支持和推动文化变革。在新时代，企业处在不同的发展阶段和业务领域，企业的规模、地位、发展基础和战略各不相同，企业家的的理念和管理方式也随着时间而改变。因此，人力资源要根据企业的实际情况和实际需要灵活调整人力资源策略。例如，对于规模较小、暂无清晰战略意图、管理基础薄弱的企业，人力资源要试图站在老板的视角领会老板的意图，洞悉企业的发展痛点，围绕业务发展目标，聚焦企业价值链的关键环节，将人力资源的工作重心侧重放在组织和人才两方面的具体策略上，长远规划为辅，短平快而有效的具体行动为主，重点围绕企业的关键业务调整组织，聚焦关键岗位和关键人才的招募、使用和激励，支撑关键业务目标达成。随着企业规模扩张、战略调整、业务发展和管理基础的变化，人力资源工作的重心要转型人力资源战略规划和系统性的体系建设上，确保人力资源战略与企业战略的协同一致，强化组织能力建设和文化建设，打造战略、组织与人才三位一体的人力资源管理体系，助力企业实现短期利益和长期发展的平衡。（作者：周红磊）
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http://www.zhilu.org/zb_users/upload/2025/01/202501091736390999672959.jpg美华管理传播网：www.mhjy.net 创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。
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