年底绩效考核，怎么让老板认可员工满意？(9000字长文)
年底绩效考核，怎么让老板认可员工满意？(9000字长文)
年底绩效考核，怎么让老板认可员工满意？(9000字长文)
在正式讲之前，我先跟大家分享一下自己的工作经历。
我的第一份工作是北京一所重点中学的班主任，教英语。那会儿学校就有绩效考核，而我当时离职，还真的跟考核有点关系。
我们那时刚毕业，还是师范学院专业出身，年轻又不难看，教书的时候这些初中孩子们也特别喜欢我们这批年轻老师，对我们的评价非常高。我的专业水平、教学水平也还可以，学生成绩也不错。
但那时有一批一级教师和特级教师，50多岁的年龄，他们并不是英语科班出身，发音不太准，也有点严肃。但是他们的教学经验超丰富。家长超喜欢这些老教师，毕竟年轻教师看起来没有老教师靠得住。
所以家长对老老师评估高，学生对我们新教师评估高。那年底怎么进行绩效考核？怎么评职称？评总分？
结果大家都懂的，新教师永远都是吃亏的。
这事让我纠结了很久。如果论工龄，那我的课时费就应该少，我也一点不着急。但是论 Performance，哪个班考多少满分，我一点也不输，凭什么我分这么低？为什么我的钱这么少？
所以当时我就觉得有点不公平。
后来离职后我就到外企工作，但可倒好，又踩坑了。
这家外企是世界500强公司，一切用结果说话，于是我们新人绩效“蹭”就上去了。但人家还有打江山、立下汗马功劳的老员工，工作了5年10年，慢慢身体落后了，绩效不如我们好了，每年强制淘汰5%，就被末位淘汰，卷铺盖走了。
这又不合适，没有功劳还有苦劳呢。
所以大家看，我在这两种企业的遭遇是相反的。
后来，我结束了10年的外企生涯，到民营企业去了。
那家民营企业很好，也是一切以结果说话，也有人性化管理。不过又有一个坑，就是相当数量的员工是关系户。虽然他们做的不是那么重要的职位，但也有关系网。我那时是中国区的人力资源总监，你说我动他们不动？他们绩效不好的时候，我不得盘算盘算，这是政府官员的侄子，如果我给他评个高分，政府官员会不会照顾我们一些？
这个不需要忌讳，这是企业正常的游戏规则，人在职场要知道这些。
所以你看，绩效烦是烦，但各家有各家的烦法，没有统一规律。
你跟着我写一个烦字，「火字旁」一个页数的“页”。你假想用一个小棍把“火”字拨开调顺，你会发现“烦”变成了顺畅的“顺”。
今天，我也是希望给咱们理顺点，用多一些经验换你的少一些教训。
接下来我们主要会讨论7大点：
1.流程与人。
2.过程与结果。
3.系统与局部。
4.评判与审核。
5.改善与知会。
6.最好与合适。
7.知道与做到。
01#
灵魂拷问：你目前关于绩效的困惑，到底是“哪一款”呢？
在讨论这七大点之前，我们先灵魂拷问一下，让我看到你们的苦恼。我列了两款困惑，你目前困惑到底是哪一款呢？
左边这款是，我是HR小白，根本就没做过绩效模块，甚至没有上过张老师的M1全模块训练营，都不知道绩效考核有什么方法。
右边那款，我相信这种情况我们遇到的更多。我不是HR小白，我学过各个模块了，正在做绩效考核模块，我知道很多绩效考核方法，绩效系统的改善对我不是问题。但关键问题是，我知道的再多，头儿也不听我的，他有他的主意，我根本说服不了他，所以我空有一身功夫，我没地儿去使。
绩效系统、绩效考核模块是所有人力资源模块里最费力不讨好的，做了也没人说你好，不做又不行。
如果你是左边那款，你可以去听课。但如果你是右边那款，公司各层各面都不买你的账，怎么办？
接下来我们讨论那七个问题，就是帮你解决老板不买账的问题。
02#
流程与人：改善流程和提升人，哪个更快？
好，我们先讨论第一个话题：流程与人。
提个问题，一般在公司里，你是先办事还是先办人，还是双管齐下？
管理大师彼得·德鲁克管理大师有一句名言：管理要解决的问题有90%都是共同的，但人是不同。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然不一样，但是差异可能是措辞不同、应用不同，而不是在原则上。所以我想说，流程的可参照性还是挺强的。
平衡记分卡怎么干，你上网一搜都是流程。
但是人的执行力是要提升的。我自己在4家不同企业遭遇过绩效考核不同的坑，有的是流程的事，有的是表格弄得不太好，但更多的就是人的事。
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在我职业生涯千余家企业内训客户中，有效的管理各有高招。
比如我有一个客户，他的老总就总骂人，不做滚。但员工还挺喜欢他的，说，好吧，我滚了。到了第二天，说，老板我又滚回来了。他们就像父子或者说一个兄弟那样，员工士气也棒棒的，但你要在阿里京东绝对不能这样。
这就是有效的管理，他的员工吃这套就很ok。
但我也见过那种走廊上见着经理要鞠躬问好的，也见过那种直接坐在总裁的桌子上说我跟你说一个事的。
百人百姓千人千面，各公司有各公司的招。我就能抓死你，我就能留住你。
但是失效的管理弊病相似。一个是流程不完善，一个是人的执行力不够。
但流程不完善和执行力不够，这俩到底怎么改？
听我的，年底的时候去改善流程，看看表格哪不对、员工绩效手册哪不对，都去改一改。
但是，提升人太重要了，这是不能攒到年底再搞的，年底培训也不行，已经晚了。
绝大多数公司是月考、季考，你得时时刻刻跟中层管理者沟通，提升他们的沟通技巧、倾听技巧、同理心技巧，记录员工绩效的技巧、夸他们的技巧、批评他们的技巧。你这么多技巧哪能攒到年底12月再干？绝对不可以。
但流程如果月月改、季季改，它就不叫流程了。所以它再不完善，再需要改，你可以稍微攒着到年底绩效考核的时候，我们统一改好了，第二年去执行。
我们要天天琢磨人，年底的时候琢磨流程。
因为流程系统是一个特慢的过程。人力资源刚想改一些系统流程，结果发现老板的思维比你改流程还快。你刚改了一半流程，他思路又变了。你说我为了适应你这个思维再改，这不叫事了。
流程是变革，任何不同于以往的举动，都会让员工和管理者产生不舒服的感觉，怎么改都有人不同意。不是不好，只是跟原来做法不一样了，大家就可能会不开心。
所以我要多一个心眼，一年365天，时时刻刻把打造人放在心上。哪怕你今天一节课就教怎么有效地夸赞员工，也是可以的。
03#
过程与结果：人事人事，通过人来成事
接着这一篇的内容，我希望你能直接带给你的顶头上司。
我们看一个场景：小王到咱们公司入职了，想想看他前前后后经历了多少东西？你对他实施这些东西，结果是不是为了他有更好的绩效？他有更好的绩效到底是为什么？我是做活雷锋，把小王绩效打造的高的，让他在世界上更有竞争能力吗？我做企业也不是完全为了这个，我把他打造得绩效特别好，是为了企业能有更好的绩效。
人事，就是通过很多人最终成事。成事才是终极目标。
所以，为什么我不告诉老板，咱们辛辛苦苦的，先发布招聘信息从候选人里挑合适的，这个叫「招」。这里头小王过来面试，这叫「面」。然后剩下三个人筛选，小王不错，我要他了，这叫「聘」。进来以后他上班了，还有3月6个月试用期，这叫「招」。所以他在成为公司的固定人口之前，咱们就干这么多事儿，其中一个环节断了，你都得重新招一回。
小王成为你正式员工了，你对他倾入的心血更多。你要培训他、辅导他，好不容易他能独立操作了，你给他派活授权。他干活去了，你还要激励他，再培训再辅导，持续观察他，还得记录他哪好哪不好。你记录哪好哪不好，还不能攒到年底再跟他说，而是时时刻刻及时反馈，多辛苦。我们对小王还要对他工作打分考评，这叫绩效考核。甭管一个月一次还是仨月一次，你都得评分。评完分还得跟他绩效面谈，告诉他为什么这么好，为什么这么不好。然后对绩效不好的人我再培训，再辅导，继续追踪，对绩效特别好的人，我多发钱、多奖励，并授予更多的权力和任务。
然后小王工作发展最后有俩结局。一个结局是他绩效特别好，晋升了，我就再辅导再培训，这一轮重新开始了。或者让他轮岗，到别的岗位去学一些新鲜技能，也叫发展。另一个结局是绩效不好，转岗培训好几次都不行，就只能淘汰。
小王前前后后在公司我们花了多大的心血，你感受到了吗？
我们这么努力为了他绩效好。绩效都好了，我们自己就绩效好了。
所以你为啥不在年底绩效考核系统中加一个评估：这一年来你开心吗？钱给够了吗？心委屈吗？
如果他答的都是「NO」，那你弄绩效考核干什么呢？
绩效考核不是缺陷管理，不是扣钱，谁只被扣钱很开心呢？
老板千万不要一厢情愿说，我感觉这些人都怎么样。你年底一定要做一个调查问卷，问问员工你在我这开心吗？你绩效不好是为什么？你绩效好是到底什么原因？找出火源，把火源堵住，你才不会频繁救火。
不管过程是怎么考核，结果都是让员工绩效高。那用什么方法能让员工绩效高，你就怎么考核。
我遇到过一个公司干脆把考核表全部都撕了，为啥？
这公司老板跟我说，老师，你们每一个教授每一个老师都说一定要考核。
我说对，还要实行平衡记分卡。
他说我回去马上就搞考核了。
我说你们公司多少人？
他说15个。
我说15个人考不考应该都行。
他说你们老说平衡记分卡什么的，我回去就搞平衡记分卡，结果怎么推行也推不下来，人家还请怼我说要拜访客户，忙着呢，哪有功夫填这些表，有这功夫多打俩电话好不好？
我说对没错。
他说我发现这一白纸黑字考核，这些弟兄们心气就下去了，抱怨怎么这么教条，怎么这么不自由。我不考核的时候，大家称兄道弟，心往一处使。
我说你看所以你的决定是什么？
他说老师我思前想后，我就废除了，我考核才上了半年，我就直接宣布咱不考了。咱们谁又能买谁玩命使劲，谁又能买就谁上？咱们齐心协力！一把考核表撕了，跟誓师大会似的那么爽，好咱们一起干！
老板恨不得闪着泪光说，老师，绩效考核害了我。
就是这个意思，你先想好目标，终极目标是咱们公司绩效上去，同时员工开心。如果你不考核员工绩效反倒上去，你就不要考核。
员工来了自己干活不容易，我们倾尽心血更不容易，都这么不容易，你就打造一个系统，让他最终出活就行，怎么出活就怎么来，也不一定非得要绩效考核系统。绩效考核这一个系统它本身也不能独立成气候。
为什么没有干好了有什么赏识，只有干错了有什么惩罚。弄清楚这个事你就不会做缺陷考核了。
前面这两点最费劲，我见过太多走错的了。后面我们讨论的就轻松点了。
04#
系统与局部：小步快步别图快
有一个词叫Small Win，小小地赢。
企业有更好的绩效是我们的目的，但是绩效系统是一个好复杂的体系。每年年底我是这么做的：整个体系盘点一下，看看哪有问题，但未必要整体改动，不要因为绩效体系连累别的体系。
HR总监们，你脑袋里老盘旋着系统，把建立一个特完善的体系当成自己的终生大业，你就毁了。
就像前面我们说的，现在这个年代，变是唯一的不变。老板思路可多了，你体系刚建一半，老板思路变了，怎么办？
所以，大处着眼，盘点整个，但是一定从小处着手，局部改善。每年改善一个系统里的一小块，都是小步快跑的进步。
举个例子，我在民营企业的时候，发现有的销售同志比较短视，有时候为了夺得这个单就不管不顾，做一些违规的事。有时候就逮着员工使劲用，不管员工长期培训、长期发展或者不管员工死活，因为我们一切用结果说话，拿着单才有提成才有奖金。你让员工去培训，员工由于去培训而没有配合拿到这个单，就没有奖金、没有提成。
这就是考核方法中，只强调KPI这一个因素的问题。
我就在年底的时候，偷偷想引入平衡记分卡去考核中层管理。平衡记分卡至少要考核4个方面。一个是钱的方面，你得挣钱；一个是客户对你满意；一个内部流程还得到位还得创新；最后一个是员工的学习和成长。
我给他考核这4个指标他就平衡了，他就不会只靠完成单去得到提成了。
但是第一年我绝不会跟老板建议，头，我们把KPI直接变全新的平衡记分卡系统。整个系统好复杂的，要后台财务系统、后台IT信息数据等等配合，不是所有公司都马上能能上平衡记分卡。
但并不妨碍我小小地插入一下，告诉老板平衡记分卡这4个理念。我可以不动整个系统，只建议老板在中层经理的量化指标上加上员工流失率、客户满意度等等。
我没有动任何系统，我没有大张旗鼓地说，同志们，我们明年要上最先进的平衡记分卡。这么一定很多人抵制，因为他可能连这词都没听说过。我甚至连这个词我都不说，只说我们用4个指标平衡财务、客户、流程、员工四个方面。
所以，整体盘点，局部改善。
最后我还要敲黑板，人力资源经理总监同志们，你得多一心眼，绩效管理系统再完美，它自己也不能单独“成气候”。
我遇到过很多招聘做得棒棒的的公司，员工来了以后被考核了两三次，马上就知道在这公司干好干坏一个样，所以为什么我要好好干？
你看这两个系统：招聘，腿没瘸；绩效，腿瘸了。所以我招的越好的人到你这一考核，发现干好干坏一个样，他下滑得越快，反过来你还得被说你这个人怎么招的。
HRD们，一定要齐头并进，同时抓各个模块。
05#
评判与审核：敢不敢让员工来评判绩效系统的好坏？
来接着往下，我们谈谈怎么评判绩效系统的好坏。
我年底审核了、盘点了、改善了，但是好不好到底谁来说了算？
是老板？他知道我表格是怎么设计的吗？他会看每个人的分数吗？他不会看。他会看每个人的绩效面谈。不会绩效面谈，没准经理把员工骂得跟什么似的，但是我绩效系统很完美，我平衡记分卡什么很完美。
到底谁来评判？
干活的人和派活的人，下属和顶头上司。
摩托罗拉有10道题，让员工上司背对背各自填写，上司想员工会给每道题打几分。最后结果你会发现是天壤之别。
比如第二题，如果你设的目标员工跳着脚都达不到，那员工选择的是不起跳，你设了也白设。
第10题关于公司奖励体系是否公平，如果你所有下属都答No，从来不知道什么叫奖励，那绩效系统可以直接推翻了。员工不开心怎么给你好好干活？他不好好干活，你怎么挣钱？
这是评判。
完了我们把分收上来再来审核。你不能指望老板看这些问卷、看这些评判。员工评判，要HR来审核，审核完了以后出一个小报告一个图表，哪个满意度最低，然后我们做一个小报告给老板呈上去，这叫用数据说话。
HR和老板绝不能说的一句话就是，我感觉这系统不错，我感觉绩效考核挺好，因为我们请了专家做的，因为平衡记分卡最时髦，我们用了你没有资格说这个事。
但你用了，员工心里爽不爽？
希望大家尽量在下一年能做到这个事，至少让员工有一个说话的份。
HR别卖弄专业，老板也别凭感觉，走到下头去听听员工怎么说。
06#
改善与知会：我如何告诉大家绩效系统改善了？
接下来这一点是重中之重。
刚刚说绩效诊断员工打分了，说我这不满意那不满意，诊断之后HR再度进行改善，但最后好多HR就忘了“知会”，这就没有完美闭环。
这就跟你填各种调查问卷是一样的，我给你打了分了，分数也出来了，你到底后续干什么了？你说你干了你改了，那你改了让我们看见了没有？
所以下面这几句话，你想想自己是不是这样？
你考核我参与了，说哪好哪不好了，我的意见还有人听了，不仅听还听见了，听是listen to，听见是I hear you，是不一样的。我知道他们听见了，因为他们把结果给我看了，他们说明年要改善了，他们告诉我要改善哪些点了，而且我知道改善的进度了，我看到改善的结果了。
你这些都没有，你HR辛辛苦苦玩的那些跟员工到底有啥关系？你就是在完成老板的命令，员工看到了吗？他为啥还要配合你再度改善？
这一块是我一讲起来就上火，是我们做得最欠缺的一点，就是36拜都拜完了，最后那一哆嗦老哆嗦不起来。
不只是员工，其实老板也想从HR那里知道这些事。那么你知道绩效改善报告上要写什么了吗？老板想听了我提的意见，但我们改善什么了？改善的结果是什么？你要把这个数据和你做得有多辛苦，都在报告上显示出来。
做HR的挺不容易的，既要向下管理，又要向上管理。接下来这两点我们就来看看如何管理自己的老板、自己的上司。
07#
最好与合适：标杆倍出，请谨慎对标
这个问题我遇到的多了去了。老板们太爱对标了，出去看个什么书、听个什么课，回来就是我们要搞阿里铁军，我们要三板斧、九把刀。但咱也不是这些企业，对吧？
所以，我们要跟老板说，标杆倍出，请谨慎对标。
以上这些方法，比如“大锅饭，赏罚微调”可以适合什么企业？纯传统企业、传统国企没改制的，而且是国家垄断的，没有任何竞争对手的。
第二种以老板主观评价为准，拍脑袋说你行你就行。15个人的公司一起干起来的，这种方法就可以，只要老板是个明白人就行。
第三种“德能勤绩，各占比重”也很好，你只要保证其中“绩”比例超过一半以上就可以，因为“德”、“能”、“勤”都是为“绩”服务的。德行好的人不一定能干出成绩，能力高的人也不一定能干出成绩，所以“绩”要占比重一半。
第四种，1954年，彼得·德鲁克弄出来一个名人名言，可以量化的才是可以管理的，于是生出了MBO。MBO说白了就是把一个人干的所有活全部都列下来，每一个都量化。比如前台接电话铃声不能超过3声，超过3声了我就扣钱，6声都不接，就是违反纪律了。
第五种，KPI。KPI是发现大家MBO考核的东西忒多了，考核不过来，就把一个人干的所有的活二八分，我只考核他20%的关键绩效指标，这20%的指标是跟公司业绩最关联的，剩下80%我不考。我还有纪律手册、操作流程、服务规范去考核着你，但我不往绩效考核表格里写。
第六种就是1992年出来的很时髦的平衡记分卡。平衡记分卡很好，所有的公司只要考核都可以用它的理念，就是每个人都考核4个指标，财务的、客户满意度的，流程到位没到位的、员工自身成没成长的，就这4块。
人有两个，一个是客户和员工自己；事有两个，一个是财务和流程。外部有两个，财务和客户；内部有两个，流程和员工。一共就考4个指标，里和外平衡、人和事儿平衡，这就叫平衡记分卡。
所以很多企业无需上整个系统，考核指标设置4个平衡的指标，就是KPI里用了平衡记分卡的理念。
第七种OKR是不跟薪酬挂钩的，绝大部分是让员工先写，一层一层往上写指标，所有人的指标都放在公司网上，全部公开透明的，跟KPI是完全不一样的。具体的操作可以看舟安老师的文章和HRGO的推送。互联网、很多媒体新兴行业这些公司可能更合用OKR。
详细的文章，在这里：
最后第八种是快乐积分制。这个就是把员工的行为都分解，都算上积分。比如今天我负责了我办公区域的清洁打扫，弄得整整齐齐的，我加2分。明天我帮助了小王干什么事，我加6分。然后最后一个月开一次快乐会议，大家你多少分我多少分，明星员工上来披红挂彩，领一些奖励。这就是快乐积分制。
不止这八个，现在又出新的考核方法了，哪个适合哪种企业，很难说。
所以，为什么绩效考核是最容易产生管理咨询项目的？就是因为任何一个老师不了解你公司细节的情况，都敢建议你们公司就用这方法不敢会出事。
你老板更不敢说，我看见阿里这结构不错，我就用阿里的方法。最好的，真不一定是合适你的。
你只要把人搞对了，即使方法、表格差一点，都没那么致命。
08#
知道与做到：我老板很喜欢对标知名企业，我该做什么？
最后，我们就要问了，我老板一定要对标，怎么办？
这里我推心置腹地说点小技巧，你别说我老狐狸。
知道与做到是两码事。
当你的老板特喜欢对标企业，知名大厂、知名企业，我这个搞HR的，我不能说你不对，我没这个资格。
知道，是说你这个HR一定要保持5G冲浪，5G都不够，就8G、12G。你冲浪一定要冲到你老板前头。
我就是个微博控，我天天微博热搜看榜，然后有一些案例，我随时随地我掏个本或者拿手机拍个照片记下来。比如海尔辞退睡午觉的员工什么的。我必须得在老板一提这事的时候，我知道是怎么回事。
我要知道很多绩效相关的热词儿，OKR、阿米巴、BSC，好多术语我都要懂。我要知道那些知名大厂绩效操作模式，网上一搜哪都是，但我要好好读一下。字节跳动什么的跟舟安老师学。我要知道那些知名企业最近发生的一些事儿，好事也得搜集、不好的事也得搜集。我还争取认识那些知名企业里的HR前辈，或者在HRGO学习班里头，认识哪个行业的某个朋友。
这些资源你要收集着，这叫知道。
然后就是做到。我要在老板热衷于对标知名大厂的时候，要跟他这么说：
第一，赞同老板真棒，意识真先进，真是走在时尚最前沿。
第二，用你自己的语言描述京东他们是怎么操作的、阿里铁军是怎么炼成的，说出那家企业的操作模式。你别指望老板去告诉你，不然你就没有价值了。
第三，温馨暗示老板，其实我关注也很久了，并进行了认真的研究。意思就是说我站在你这边，咱俩都棒棒的。
第四，再真诚建议，咱们其实可以借鉴它框架中的哪一块，这个潜台词就是我们对标不上人家所有的系统。
最后，永远是你先请战，趁热打铁主动询问，要不要我们参照框架中的这几个模块做一个简单方案让您先看一下。
你要显示出你跟老板是一个战线的同时，愿意为他的对标做力所能及的事情。其实你做不到老板要求的全线对标，但按这个流程就能体现出你还是能做到了一些事情的。
好了，以上就是我今天分享的内容。
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