【工商管理培训】IBM总裁：为什么顶级领导者都是开明的领导者？（管理必读）
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IBM总裁：为什么顶级领导者都是开明的领导者？（管理必读）
IBM总裁，也曾是世界上最具革命性的软件公司之一——红帽公司的著名总裁CEO吉姆•怀特赫斯特，他从传统管理者转变为 “首席问题解决者”的过程创造了许多成就。吉姆在此过程中所学到的东西，为一种新的管理方式做好了准备。吉姆认为，开放式组织是未来组织赖以取得成功的唯一路径——除了单纯去拥抱那些打乱行业规则的新技术，公司还必须调整它们的管理方式和组织架构，以更好地适应这个大信息时代。
吉姆•怀特赫斯特曾经所领导的这家成功的企业——开放源代码的巨人——红帽公司，已经成为这个分散的数字化时代背景下组织重启、重塑、重新设计的典型代表。“开放式管理”透明、参与、合作的基本原则，向传统的商业理念提出了挑战：如何运营，如何赚钱，如何衡量参与度，如何鼓励有益的争辩和正向的发展，如何吸引并留住“社交网络一代”的员工。吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到社区当中，如何借此点燃大家的热情、鼓励创新，从而在真正的开放、合作和共同使命的基础上，将现代企业带向成功。
本文适合大公司、小公司、成熟型公司、艰难成长的创业型公司的领导者和期待成为领导者的人们，展示如何打造一个新型的开放式组织模式，获得当今企业必须具备的速度和灵活性。
“
成为一名开明的领导者意味着创造一种工作环境，让其他人能够更好地工作。
”
如果你的目标是领导一个开放式的团队，你不仅必须理解这意味着什么，而且必须确定你可以把它付诸实践的方法，这样你就可以建立一种文化，为你的组织创造战略竞争优势。
01
语言塑造文化
文化是管理大师们越来越关注的一个问题。“文化能把策略当作早餐吃”(culture eats strategy for breakfast)。我听人们说过，但我不确定他们是否真的理解这是为什么。
尽管媒体上流行这种描述，不过伟大的企业文化不仅仅是高福利和乒乓球桌所能带来的。文化是语言充分运用的结果：一套共同的价值观、共同的目标和共同的意义。
因此，在一个开放式的组织中，做一个领导者意味着建立联系：它是关于把人们联系在一起，把他们联系到一个他们可以共同实现的更大的愿景上。这有助于人们理解如何以有意义的方式为集体努力做出贡献。
作为一名领导者，当你帮助组织中的每一个人理解公司的整个使命时，你就创造了企业的文化背景：愿景、价值观——所有这些构成了你在这里工作的原因的要素。一个开明的领导者还可以帮助人们认识到形成团队互动的必要性，从而推动每个人共同工作的目的、目标和激情。
因此，当我们谈到“创造环境”时，我们实际上是在谈论将组织生活的这两个方面以令人兴奋和富有成效的方式结合在一起。一个开放的领导者将激情与目标结合起来，将行动与愿景结合起来。这就创造了一种文化，在这种文化中，人们感到受到激励，受到鼓舞，并被赋予最大的能力去完成他们的工作。
塑造这种文化的第一步是强调分享。
02
学会分享
在传统组织中，“知识就是力量”。但在开放型的组织中，这句古老的格言可能是毁灭性的，甚至完全是灾难性的指导原则。
一些领导者认为，扩大信任和透明度会削弱他们的权力。然而，在现实中，领导者应该尽可能多地与组织分享。分享信息是领导者开始上下联系的方式，而组织中的人们需要将他们的激情和组织的使命联系起来。开明的领导者会诚实地面对他们所面临的问题、他们的担忧和他们的局限性——因为归根结底，领导者面临的问题也是每个人都面临的问题。分享知识就是力量。
领导者从客户那里听到的问题——那些让他们夜不能寐的事情——是我们需要与整个组织分享的信息。
因为当我们提供背景信息并分享这些问题时，我们就能激励并授权员工帮助我们克服这些问题。例如，在一个开放型的组织中，我描述了如何分享使Red Hat更加以客户为中心的优先事项，促成了请其他人一起帮助我实现这一目标，以及如何从整个组织的员工中产生独特的、创造性的和有价值的见解。
我遇到过一些管理者，他们认为“分享更多”实际上就是“授权更多”。但事实并非如此。在传统意义上，“授权”包括分享实施领导者梦想和确定的解决方案的责任。我的意思是：分享开发这些解决方案的实际工作，以便员工能够对他们的工作过程和服务的目的产生真正的影响。
如果这听起来很难，那是因为它确实很难。在RedHat，我们花了很多精力招募和培养这样的领导力。我们花时间向人们解释，指导他们如何建立联系，保持透明，同时扩大信任。
我们甚至讨论了这些特性在被过度使用和未被充分使用时的样子。
例如，我们发现，重要的是要解释，透明度不是粗鲁行为的借口，也不意味着你泄露了你的同事或我们的业务的机密信息。信任并不意味着你在没有任何指导或背景的情况下给人们分配任务，或者你无法验证他们已经完成的工作。
03
发展你的情商
在一个开放型的组织中，领导者必须对细微差别非常敏感，并且知道如何分享以防止组织陷入混乱的协作方式。领导者的使命是帮助员工做好他们的工作，这不仅包括对领导力的理解，比如联系、信任和透明度，还包括对领导者试图帮助的员工的情绪、感受和激情具备一定熟悉度和敏感性。
例如，在开放型的组织中，我讨论了领导者需要与他们的组织分享尚未成熟的想法，并在计划或概念得到充分发展之前将其提交到桌面上，以便更快地收到富有成效的反馈。
一流的领导者能够指出一个想法在什么时候是不成熟的，不会太早，也不会因为一个可能无法实现的想法而分散人们的注意力，也不会太迟，以至于排除了任何富有成效的讨论的机会。
确定正确的时机并真正地感受它们，需要领导者与他们的组织氛围保持一致。
可以这样想：伟大的领导者会给予人们足够的引导，让他们知道自己正朝着正确的山峰前进，但这些领导者不想指示一条向北的道路，因为他们需要在路上的人感到有能力计划旅程。这样，他们就不用筋疲力尽地爬过面前的巨石，而是想出更聪明的办法绕过它。
领导者的诀窍是提供足够清晰的目标，足够的信息，这样人们就可以帮助组织实现目标，而不会妨碍他们在这个过程中的创造力和主动性。
信息过载不能创造环境，缺乏关注也不能创造共同的环境。高情商有助于领导者避免这两种情况。
04
做催化剂，而不是指挥官
决定分享以及如何分享让开放的领导者得出一个重要结论：团队总是比个体找出更好的解决方案。
传统组织的领导者是指挥官。他们发号施令，规定方法和目的，然后监督人们，确保他们使用前者来实现后者。
而开放型组织的领导者是催化剂。
化学告诉我们，当催化剂添加到混合物中，就能引起一些有价值的变化。这就是领导者在开放组织中所扮演的角色。他们创造了一个环境，邀请人们形成新的甚至是令人惊讶的关系。他们这样做是因为他们真诚而坚定地相信，他们帮助建立的团队将会开发出比领导者单独更好的解决方案。
我不否认：作为一名领导者意味着不断受到诱惑，想要介入，想要强制决策，想要发号施令。指挥官们常常认为协作对话是对时间的巨大浪费(他们说，“我只需要告诉人们该做什么”)。
当然，他们甚至会召开会议邀请大家对此评论，并征求对他们想法进行反馈。但说到底，这些都是空洞的姿态，因为他们已经认定自己最了解情况。
另一方面，作为催化剂，他们认为，如果他们展开正确的对话，如果他们引出正确的合作，那么他们的组织将取得更好的成就。只有当领导者放弃他们最了解的假设时，他们才会成为催化剂。
不用说，做一个催化剂比做一个指挥官更难。因为开放式组织往往是精英组织，在这种组织中，声望和真正的贡献胜过专业头衔，领导者必须不断地在技能、个性和文化素质之间取得平衡，他们认为同事是组织权力和影响力的指标。他们不仅需要发号施令，还需要掌握建立正确联系和产生正确协作的艺术，从而激发最具影响力的创新。
然而，作为催化剂也比作为指挥官更有意义。想一想：你是在你大学毕业的时候更自豪，还是在你的孩子大学毕业的时候更自豪?如果你像我一样，答案是：你的孩子。当父母看到自己帮助人们成功时，他们也会有同样的自豪感。
05
检查清单
所以，对于那些想要在以领导开放式组织为职业发展事业的人来说，这里有一个列表。成为一个开放的领导者需要：
[*]愿意扩大信任和分享信息
[*]尽可能重视透明度和合作
[*]对阻碍成员的情绪、感受和激情的敏感性
[*]不仅知道分享什么，而且知道如何分享
[*]相信团队永远都超越单打独斗的个人
[*]信任团队成员，会推动必要的变革
掌握了这一切，你就有机会创造出一个领导者所能提供的最重要的东西：一个让人们最好地工作的环境。*原文作者：Jim Whitehurst.
*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布
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