徐老师 发表于 2021-3-3 20:50:57

【MBA课堂笔记】什么样的领导值得跟?这2个故事讲透了

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【MBA课堂笔记】
什么样的领导值得跟?这2个故事讲透了




    在看过很多企业发展的案例之后,不知道大家会不会发现这样一个现象,或者有这样的疑问:
   为什么很多看似非常优秀的企业,它的应变速度和能力却如此的弱?甚至在大多数员工都感知到危机的来临时,企业本身却好像还在若无其事的常规运转,以至于短时间内崩溃和覆灭?
    还有,很多企业的领导者也抱怨,为什么自己觉得越来越累,愿意帮自己承担的人越来越少,好像越来越孤独?
这究竟是因为什么呢?


   其实以上这些,都与长期以来形成的公司文化有关。而这种对外反应迟缓、无人愿意承担责任的文化的源头,往往就是一个公司的领导者,但领导者往往身在其中而不自知。
一个组织是否能够形成相互信任、富有安全感的企业文化,起决定作用的关键是领导者的风格,
下面这两个例子,可以分别从正反两面说明这个问题。

01 美林证券:从“美林妈妈”到“恶性竞争”
1990年代金融泡沫破灭后,时任美林证券财务长的史丹利·欧尼尔以迅速裁掉数千名员工的气魄给当时的CEO留下深刻印象,并一举在业界打响名号,在20年间升任美林证券董事长。
以温柔亲切的「美林妈妈」闻名的美林证券曾经有着人性化的组织文化,然而欧尼尔始终想要摆脱这种“以员工为中心”的美林文化。
与之相对,他想创造出来的文化是“充满内部和外部竞争”“把自己放在别人之前”的组织文化。
这种文化的体现无处不在。
他创造出竞争的组织氛围,不光与外界竞争,在内部也彼此激烈较劲:
911事件时,美林受到沉重打击,数百名员工受伤,3个人死亡,但就在这场悲剧事件发生的一年内,欧尼尔还是解雇数千名员工,并收掉一些公司据点;
他搭私人电梯直达32楼办公室,员工被规定不准在大厅跟他说话,如果跟他擦身而过,也不许挡住他的路;
他从来不浪费任何特权带来的好处,一到周末就搭专机回到马莎葡萄园岛上的家……
如果说,在安全圈中大家会努力保护领导者的话,那么当信任消失时,员工也会努力削弱独裁者力量。
因此,欧尼尔逐渐面临来自内部的威胁,他的直属部属开始在幕后运作,对美林董事会施压,削弱他的势力。
没有多久,欧尼尔听到风声,也迅速压制反对派,就这样他就已经把自己完全孤立在最高层。至此,“美林妈妈”不复存在,美林文化逐渐被恐惧和被害妄想症驱动。
最后,面临房贷市场的崩溃,欧尼尔王朝以一个不光彩的方式垮台。欧尼尔在耻辱中离开美林。
然而还是有人不解,为何这家公司对于即将面临的大祸毫无招架之力?
主要是因为领导者将自己孤立在领导的员工之外,并成功地带起内部竞争,因此他的团队成员毫不犹豫的转过来反对他。
甚至在面临颠覆性的危机时,公司的员工仍旧关注于自身利益和内部的恶性竞争,无心关注组织的未来命运。
问题不在于公司如何开展业务,问题在组织内部的人际关系和文化,这一切都是从领导开始的。
欧尼尔的崛起与下台不仅是一个人的野心如何搞垮一家公司的故事,到最后,所有人与所有事都因此受害。当所有控制都集中在最高层时,只会导致一个结果:最后的崩溃。



02 圣大菲号:从“无脑执行”到“基层人人负责”
马克特是一个潜艇军官,通过一路往上爬,终于赢得海军军官最高的荣誉:管理一艘潜艇。但最终他被调往一个各项指标都垫底的舰艇,不过他相信,如果他可以下达很棒的命令,就可以改变垫底的现状。
刚刚熟悉潜艇,他知道要依靠船员来填补知识的不足,但为了不失去船员的敬重,他没有询问船员来帮自己学习,反而权力一把抓,用他最擅长的做法开始发号施令。
一开始似乎有效,一听到他的命令,船员马上就去做,在这里听到“是的,长官”,那里也听到“是的,长官”。他的自我感觉也十分良好,直到一场军事演习。
为了应对演习中的紧急状况,潜艇被切换到“电池驱动”航行模式,接着他对负责舰艇导航、也是船上经验最丰富的指挥官下一个简单的命令:”以2/3的功率前进”,指挥官确认他的话,并大声重复他的命令,“以2/3的功率前进!”
但什么都没有发生,潜艇的速度没有变化,此时他看到资历较浅的水手坐在控制台上不安地动着。
马克特:“有什么问题吗?”
年轻的水手:“报告长官,舰艇没有2/3功率的设定。”
马克特舰长转向已经在舰上超过两年的指挥官,指挥官:“是的,长官,没有这种设定”
马克特:“那你为什么还要发出这个命令?”
指挥官:“因你叫我这样做。”
到这个时候,马克特舰长不得不面对现实:
那些在高层的人拥有权威,却没有一手信息。那些在底层的人知道所有的信息,却没有权威。直到高层放弃控制后,组织才能运转得更好、更稳、更快,发挥最大的潜力。
起初他的船员就像许多组织里面的一样,被训练一定要听命行事。在一个很少人会对自己行为负责的组织中,坏事终将在某个时间点发生,尽管坏事原本就可以避免。
他逐渐明白,领导者的角色并不是大声发号施令,为任务的成败负起全责,相反地,领导者的职责是为团队中每个人的成功负责,要赋予真正执行工作的人决策权。
马克舰长的一个做法是把“请求许可”文化改变为“强调意图”的文化。
他在圣大菲号上完全禁止使用“允许”这个字,原先的“长官,请允许将潜舰潜到水下面”简单换成,“长官,我打算将潜舰潜到水面下。”
命令传达的顺序仍维持不变,唯一的差别在心境转折。执行命令的成员不只是执行一项被指派的任务,而是有权限做这件事的人。
他很开心能把权力下放,看到其他人挺身负起被交付的责任。潜艇上组员间的关系变得更密切,信任与合作的文化显著改善。
事实上,他们进步的幅度很大,在他的领导下,一度在美国海军潜艇中排名垫底的圣大菲号组员,后来变成美国海军史上最好的组员。


03 领导风格决定组织文化
从以上的两个案例我们可以看出,一个领导者的目标不是权力一把抓、不是一直下命令,而是懂得暴露自己的不足、懂得分享自己的资源,懂得提供方向和目标,并让其他人清楚该做什么和如何达成目标。
如果成员只懂得服从命令,我们就不能指望他们为自己的行为负责。
圣大菲号从倒数第一变成第一名,这是个小成就,对他服务组织的长期成功并没有显著价值,这就像达成一季或一年的目标一样。
但建立鼓励信任与合作的文化,而不仅仅是服从和成就的机制,却是对组织有着长远价值的,团队成员的组织自豪感归属感和对彼此的关心日益增加,他们也变得更能共同解决问题。
圣大菲号组员从等待被告知任务、努力保护自己,变成愿意为彼此牺牲、努力推动整体的利益。他们并没有试图挑战他们的舰长,他们想让他感到骄傲,结果每个人都受益。
与之相对,美林的员工始终缺乏来自上层主管的关心,组织内的人就更不可能合作。
相反地,相互竞争变成增进利益最好的方式。当这种情况发生时,团队成员就算成功也不会获得别人祝贺,反而会被嫉妒。团队成员与被孤立的高层领导者一样充满被害妄想,只专注着保护自己,最终原本会保护团队成员的文化,变成了一个充满不确定的文化。
在缺乏安全感的组织中,人们更容易为了自我保护而隐藏错误或问题。当这些错误和问题没被解决,往往会日积月累,到后来变得严重到浮上台面。
在一个拥有强大安全圈的组织中,不仅领导者愿意分享知识、敢于暴露问题,其他人也是如此。
在物理学里面,力量的定义是能量的转移,我们用瓦特来衡量灯泡的功率——瓦数越高,就表示有更多的电力被传输到光能与热能中,灯泡越来越亮。
组织与领导者的关系亦是如此,更多的能量从组织的最高层转移到真正执行工作的人手上,组织就会变得越强大,领导者也会更有力量。
这样的文化,才是领导者和员工相互成就的文化,才是让组织的员工具有长久安全感的文化。 全国Mini-MBA职业经理双证班精品课程火热招生函授学习 权威双证 全国招生 请速充电
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