叶茂中：中国品牌的二十二大误区
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冲突就是战略战略营销的本质就是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里，洞察了冲突，营销就可以一招致命。近30年来，叶茂中战略营销帮助企业家洞察冲突，制定战略，迅速提升企业的品牌与销量。
品牌是一个商品透过消费者生活中的认知，体验、信任及感情，挣到一席之地后所建立的关系。因此，启程的是产品，抵达终点站的则是品牌。消费者因为产品而和你产生关系，因为品牌而爱上你的产品。品牌解决的是消费者长期的冲突，品牌自身不能制造出消费者冲突，形成消费者的选择障碍。
1误区一
定位就等于品牌
启程的是产品，抵达的是品牌。
当我们用产品力解决消费者冲突的时候，以竞争对手为中心思考，解决他们尚未解决消费者的冲突，为产品建立有效的、差异化的定位，对于进攻型的企业而言是品牌成长期必须要经历的过程。
但各位看官要明确的是，我们是想和消费者发生一次性的关系，还是发展为一辈子的关系？
以定位的方式，让产品快速撬开市场之后，满足的是消费者的“需要”；如何让消费者持续的“想要”我们的产品，需要是品牌力引发消费者的热爱。
定位是为产品力建立区隔的一剂良药，让消费者在面对众多竞争干扰时，能快速识别出你是谁?你能干嘛？你来自哪里？但消费者升级之后，更多的消费场景发生在“想要”中， 更多的消费理由发生在消费者的欲望之中，而非实际需求之中。
尤其是，当物质需求已经超负荷时，新产品如何找到新入口时，我们需要从消费者的欲望出发，找到冲突的新入口，长期解决消费者的冲突，我们依靠的不能仅仅只是“定位”，更需要解决右脑渴望的冲突。
品牌，尤其是消费者喜爱的品牌，不仅仅有着解决左脑认知定位的物质诉求，更需要有满足消费者右脑欲望的精神追求。
所以，各位看官，不能简单的把品牌等同于定位。解决消费者冲突的定位，只是品牌出发的起点，我们更需要深谋远虑的是抵达消费者终点的那个锚点究竟是为何？
而在产品启程的时候，我们需要以消费者为中心思考，不应该只是从产品的思维角度出发，你提供的产品再好，再与众不同，但如果不是被人需要的，在我们看来也不过是劣质产品；所以定位首先要定在消费者的冲突触点中。否则，就会好像柯达一样，即便定位胶卷第一，也无法改变数码技术趋势以及消费者喜欢手机拍照的大势，柯达立于以自我为中心的定位方式，让他错过了数码照相的时代，即便他是第一个发明数码相机的人。
当消费者的冲突发生升级的时候，我们不能只是立定不变，产品再好，匠心再足，定位再与众不同，一切脱离了“人性”，都会成为企业的自嗨。
所以，优秀的定位，首要在消费者的需求中找到位置，然后再把他定下来，千万别定而无位。就像扎克伯格曾说过这样一句话：“你要解决问题，而不是开一家公司。这在硅谷是很普遍的问题，很多人在没有想到解决什么样的问题之前就开了公司，在我看来是很疯狂的。” 所以，我们首要的是洞察消费者的冲突在哪里，而不仅简单粗暴的提供我们的产品和定位：
叶茂中战略营销两度服务乌江榨菜，第一次是在2004年，我们洞察到当时消费者在购买榨菜时的主要冲突是“消费者没有胃口的时候就想吃榨菜VS但市面上的榨菜感觉不卫生、不健康”，针对此我们提出“三清三洗三腌三榨”的诉求，打造放心榨菜，一举助力乌江成为榨菜领头羊品牌。
第二次是在2012年，环境发生了变化，消费者对榨菜的需求是不断变化、不断更新的，其关键的冲突点也在变化，我们洞察到当时市场上消费者的主要冲突已经不是担心榨菜卫生的问题，而是“消费者餐桌上需要更多品种的酱腌菜，但酱腌菜市场却没有什么品牌可供选择”，针对此，我们破除了“正宗榨菜”的定位局限，帮助乌江实现品类延伸的转型任务，助力小乌江成为大乌江。
详细可查看乌江的案例 要成就一个消费者“需要”和“想要”的品牌，需要我们时刻洞察他们的冲突发生了什么变化，要把他们真的当做活生生的爱人，不能在他们发生冲突时，感觉到哪里不爽的时候，只像个“普通男朋友”一样，定向关怀一句“多喝水”，而忽略人性真实的需求。定位之前，我们必须回到消费者的左脑和右脑，洞察他们的冲突究竟为何，才能建立有效的定位。所以，我们要搞清楚的是：你的定位，解决了消费者什么冲突？
而抵达消费者内心终点的，一定始于产品，终于品牌；伟大的品牌最终和消费者沟通的一定是高于产品，高于需求的理念，来自人的七情六欲，来自人类的梦想，来自人类的欲望，且一定是解决冲突的，比如下面的六个杯子：
伟大一定会追求更伟大，一定高于平庸，高于生活；一定能轻而易举的解决生活的冲突，甚至让消费者暂时忘记了生活的琐碎，赋予平凡更伟大的含义，就如同这六个杯子里的液体，解决的并不仅仅是消费者口渴的冲突，更挖掘了消费者没有想到的冲突，甚至制造了消费者冲突，才能成为1500年来的畅销款。
《消费社会》鲍德里亚说：消费主义指的是，消费的目的不是为了满足“实际需求”，而是不断追求被制作出来的、被刺激起来的欲望。而品牌则是通往欲望的道路。
在当下越来越看重健康的饮料市场，可口可乐作为碳酸饮料的鼻祖，天然就和不健康有这不可分割的联系，因此，不论我们如何把可口可乐概念化，符号化，甚至艺术化，都无法解决消费者在拿起可乐那一瞬间的冲突，既然这样，为什么不回到根本，从产品出发，放大可乐“爽”的优势，刺激消费者对“开瓶”时刻的向往，幻想出冰块和二氧化碳的作用，对舌尖的刺激，对咽喉的刺激，对爽的欲望？
所以可口可乐的品牌回归到“欲望”的本身，制造“爽”的冲突感，让你从喉咙深处就无比渴望爽的感觉，而忘记和健康的冲突。这才是品牌带来的“想要”——“Taste the feeling”！
各位看官，找到定位很重要，这是品牌的起点；但路很重要，知道路的方向更重要！我们如何走到消费者心理，才是品牌铺设的道路，我们必须从左脑右脑的冲突中杀出我们的血路，从消费者的欲望中铺设出品牌的金光大道，才能构建出品牌的美好世界。
2误区二爆品等于品牌经常听到另一句话是：“我们是不是也要做个爆品出来？”
从结果来看，似乎很有道理，因为品牌是一个结果，爆品也是一个结果，所以爆品可以成就一个品牌。
事实并非如此，爆品和品牌的形成的逻辑不完全重合。
淘宝早期的时候，声称大力扶持淘品牌，当年淘品牌利用淘宝的优惠政策——大量的流量做出了爆品，今天这些淘品牌又去了哪儿呢？
再说今天的淘宝，通过聚划算这种快速引流的窗口堆积销量打造而成的爆品，能成为品牌吗？
与之类似，在拼多多上也可以做爆品，这个爆品能不能做出品牌？
饿了么上也可以做爆品，同样的问题，这个爆品能不能做出品牌？
问题是，这个爆品能不能做出十亿、百亿的品牌出来？
所以，想做爆品、大单品之前，也要搞清楚，我的爆品解决了什么消费者冲突？爆品本身的爆点解决了什么消费者冲突？而不只是设计好看一点、价格普惠一点。
大单品策略曾经是横行市场的利器，企业将核心资源聚力打造一款大单品，靠产品力突破市场竞争，也希望靠大单品为品牌在消费者心智中占据一席之地。
产品解决的是消费者短期的冲突，我们要持续的让消费者主动形成购买闭环，产品只是其中的一个必备条件；而随着互联网的开放程度，产品的护城河越来越弱，创新的产品理念往往只有三个月的领先优势，随后就会被巨头或者同行模仿甚至超越。爆品策略想要持续的构建竞争力，创新则是不二法门，不停的迭代和微创新，才能让产品保持优势。
产品的思维定势某种程度上绑架了宝洁自己。
过去的荣耀很难割舍，但这些荣誉的余光又遮挡了宝洁洞察消费者冲突升级的眼睛。宝洁强大的产品力，让宝洁忽视了消费者冲突升级的速度，消费者升级之后，消费者希望更好的洗发水，不伤害头皮健康的洗发水的冲突，无法被宝洁系满足时，就为我们的客户让出了市场空间。
2014年，环亚集团旗下洗发水品牌滋源找到了叶茂中战略营销，双方开始合作。面对高度品牌化竞争的洗发水市场，单纯的细分市场，提供给消费者更好的洗发水，在叶茂中这厮看来，远远无法逆转滋源尾随市场的命运。
既然要对行业老大发起进攻，就必须制造冲突，并且始终围绕消费者核心冲突，来设计产品竞争力。
冲突：随着消费升级，消费者开始关注洗发精中的成分，形成了“硅油会堵塞毛孔，造成脱发”的认知，长期的积累形成了巨大的冲突需求，国际品牌却无法提供解决方案。
树敌式营销——和“有硅油”洗发水的树敌：树敌策略的第一步：首先在物质层面上攻击敌人的软肋，提出无硅油的物质诉求。树敌的第二步：树敌策略必须建立在敌人物质诉求的对立面，但更需要解决的是消费者没有被竞争对手满足的冲突。
无硅油的概念，一经引发，甚至在大象公会上都有专题讨论：
真问真答：无硅油洗发水真的更好吗｜大象公会
如果仅仅将无硅油作为一个创新的诉求点，那滋源是否能够获得今天高端洗护NO.1的品牌的地位呢？只有站在国际品牌的对立面，制造出消费者冲突，并提供解决方案——你洗了一辈子头发，洗过头皮吗？——将无硅油的利益点，转化为消费者的冲突点，才能真正成为消费者需要的产品和品牌，所以滋源不是洗发水，而是洗头水，是无硅油的头皮护理。
树敌第三步：创意就是权力，制造了一个强有力的冲突：你洗过头发，但你没洗过头皮。而也正是这句诉求，不仅解决了消费者的冲突，更是对竞争对手狠狠的重击一拳，让他们毫无还手之力。 https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/N5Qb5DeOiaG8LVsjoUPuazUswfQ2O4zHZ8m2OUW9pibIiadSKp0eppVxbK3p0ukFFhz0WvEkE6hNBbuPMWqCM0aCw/640?wx_fmt=jpeghttps://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/N5Qb5DeOiaG8LVsjoUPuazUswfQ2O4zHZbvNloAJicIL3EySicIGeHVJm3mMeEjJRjNWglLDpfPEvV02RiaicqCX3Gw/640?wx_fmt=jpeg
2018年5月，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布了国货洗护市场份额调查结果，其官方数据显示：按2017年度零售额计，滋源所占的国货洗护市场份额为31%。这样的数据事实，是对滋源品牌在国货洗护行业引领者地位的再次佐证。
启程的是产品，到达的则是品牌。
但今天如果产品只是作为一款爆品来打造，流量就像流行一样，一旦潮流过去，没有强化、放大产品所解决的冲突，那么终究只是电商上某一个卖的比较好的产品而已，终究是不会形成品牌的，更不会有自己的护城河，低价、复制不可避免。
3误区三 做不了大池塘里的大鱼，就先做小池塘的大鱼“我这里有两份功夫，一份是邪派功夫，稍加训练便可速成，一份是少林功夫，需一番苦练方能有所悟。你想学哪个？”
这是武侠小说里的某个片段，又与今天市场营销里的状况惊人的相似，小池塘进入容易但容量有限，大池塘容量大却又面临竞争压力。
如今的市场占有率，讲的不是品类占有，而应该是消费者需求的占有。
以往，我们总希望做到行业老大老二的位置，所以当大山头不停的被细分，细分之后，站在小山头独揽风光，也往往会给企业自身造成错觉，感觉自己做了行业老大，就得到了江山。且不知道，营销短视症往往让我们在这个以速度见长的战场上兵败如山倒。
选择一个小池塘，就意味着企业舍弃了更多和消费者接触的平台和机会，尤其在产品同质化越来越严重的今天，你安于小池塘的思维，用极致的工匠精神打造好自己的小世界；但可惜的时，消费者没有那么多时间和机会来发现你的池塘，他们的视线多被那些闪着金光的大河大洋所吸引，他们总是希望在大大的世界中，赋予更多选择的权利，更好选择的机会。
当我们以消费者为主体思考营销的本质时，我们从人性的需求出发，洞察产品的机会，会发现，消费者的欲望没有减免的时候，他们永远渴望更好的生活，更便利的生活，更幸福的生活。右脑的冲突不会停止，产品的需求就不该缩减；针对消费者的欲望，我们如何只是做一条小池塘的鱼呢。
过去我们常常以细分的营销思维去做品牌。
例如在成熟市场，由于领先者在市场中占有优势地位，后发品牌要在整体市场上与其展开全面竞争具备很大压力，作为弱势品牌，应对竞争的一个有效措施是，洞察消费者的核心冲突，主动对市场进行破坏性创新，通常是以细分的思路切分市场，聚焦竞争对手强势之处的弱点进行突破。
就像改革开放早期中国的劳动力优势一样，特定商业环境下的营销成本也是一个重要的因素，过去商业环境的基础设施还不健全，媒体的传播费用较低，企业的营销费用没有那么高，其中尤其关键的是是传播的成本比今天要低太多，总体竞争压力没有那么大，这就给企业一个足够利好的低成本营销费用窗口期。
还有一个“睿智”的原因是中国整体的市场实在是太大了，没有必要在一棵树上死磕，与其进入一个竞争红海，不如主动开辟一片蓝海，一些由竞争所产生的不必要的成本和风险可以避免。
这种情况下，我们说如果做不了大池塘里的大鱼，不妨做小池塘里的大鱼，但前提始终是市场要足够大。 时过境迁，今天的市场随着不同行业细分的加剧，细分市场的机会只会越分越小，企业能够获得的利润也就越来越少。这样的情况下，如果再过度运用细分定位的思维，企业将会患上市场短视症。不仅做不了那个“小池塘里的大鱼”，一旦品类需求被互联网等新兴商业逻辑的事物所影响、替代，那么结局只可能是“小池塘里的小鱼”。 上限不足的直接后果是供给乏力，掣肘于细分的市场份额或弱势品类的市场空间，企业的利润是有限的，在今天的商业环境下，有限的利润不足以支撑今天高额的传播成本。 所以，小池塘到一定程度无法支撑强大的企业后续发展，原因就是因为“天花板”太低所造成的一系列综合性反应。 各位看官，如果我们要成就一个伟大的企业，就切勿以今天的产品格局自我设限，为企业发展制造冲突。要站在未来看未来，而不要仅仅以今天的格局判断企业的未来。 我们在为马蜂窝梳理企业战略的时候，第一时间就洞察到品牌名和产品名在为企业人为的制造冲突。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/N5Qb5DeOiaG8LVsjoUPuazUswfQ2O4zHZJWOcvZr1PcXrXYaKh3DsgvqpEO6FoMqR7J5kIkWZfmg1m9XSbYkaxg/640?wx_fmt=png
蚂蜂窝原先的产品名为自由行——这是企业以自我为中心出发，以“游记和攻略”作为产品竞争力，将平台取名为自由行；但如果我们以消费者为中心思考，从发展的角度看旅游的大市场，“自由行”的产品名无疑是对蚂蜂窝的一种限制，我们可以以“游记和攻略”作为我们的平台入口，但完全没有必要只把自己限制在自由行的小山头上，放弃规模化的可能性。 蚂蜂窝改名为更利于消费者左脑认知的马蜂窝，产品名则从自由行改为了更有广阔天地的旅游网，为品牌的扩容做好了准备。
如您所见，我们并不是说做小池塘里的大鱼不好，只是环境变了，后来者要适应新的丛林法则。 菲利普科特勒老爷子说，ALL the successful cases are local。 是的，所有的成功案例都是环境的，那么理应所有的规则也都是环境的。 所以，10年之前做小池塘里的大鱼的思路，在今天的环境下要改变了，后来者应该去大池塘。
4误区四
认为主流媒体失效，电视广告没用了
“现在年轻人都不看电视，还投电视广告吗？”
很多企业家都有这样的疑惑，这很正常。
新媒体风云突起，传统媒体从基本面上看确实在式微。纸媒断崖式下滑，新闻咨讯市场转瞬被几大数字新闻厂商侵蚀。广播随着新技术的赋能，改造后的广播成为互联网电台，承载更多业务空间，另一部分则沦为区域市场的利基媒体，转播新闻时讯和日常促销广告。 于是，也就剩下一个电视了。 我们还是不意外看到了一些巨头们的市场动作。
耐克任命了首位数字营销官，然而耐克品牌却希望从千篇一律的社会化营销转化到品牌数字化建设本身。这意味着耐克要的是利用数字化设施来巩固耐克的品牌形象，而非一味做数字传播。
2017年，宝洁则直接削减了1.4亿数字广告预算。另外一个日化巨头联合利华也展开了相关削减计划。
这些巨头们都在削减数字营销预算传达的信息很明显，数字传播的效果可能并未达到他们的预期值。
我们在选择媒介的同时，其实也在为品牌寻找战略合作的伙伴，伙伴是谁，也将直接决定了消费者会认为我们是谁?
数字化媒体作为新兴媒体，自然是和年轻消费者更接近的平台和渠道，优势自然不言而喻，但劣势也在于太接近消费者了，没有距离感的传播方式，也会失去权威感和品牌力， 而信息渠道本身就暗含态度，电视和互联网等新媒体最大的区别是，前者是权威媒体，后者由于门槛低及可写性，权威性不及电视，在中国，无论是从覆盖率、到达率等影响力指标来看，央视作为最高媒体都不容置疑。不仅如此，由于独特的行政因素，央视是直达全国的媒体，不存在区域性的障碍。
中央电视台顺势推出的国家品牌计划是对民族品牌培育、扶持的新政策，目的就是寻找、发现和培育国家品牌，其具体计划分为“TOP品牌”和“行业领跑者”两个类别，2018年共46家，其中TOP品牌19家。
其中大多数都是知名品牌，如茅台、华为、海尔、滋源、万达、美的、京东、恒大、碧桂园、洋河、云南白药、格力等等。
这些品牌不仅通过央视的媒体做全国化的传播，更重要的是可借助中央电视台提供的强大背书的影响力，提升自身强大的影响力，在品牌弱势的时候，尤其需要优质媒体来带动整个品牌的影响力。
试问，如果消费者同时见到在央视做广告的品牌和在某网站上做广告的品牌，消费者更青睐谁呢？
应该说，更相信谁呢。
5误区五
明星广告无效 “我们还要请明星吗？”
在企业条件允许的情况下，叶茂中这厮是赞同明星代言的，明星能解决的问题有时候是传播费解决不到的，也正是因为对请明星的推崇，以至于常常有人吐槽叶茂中这厮，说叶茂中只会三板斧，“请明星，拍广告，上央视”。殊不知这三板斧其实是最能快速帮助中小企业上位的方法——借势！当品牌还弱小的时候，我们要尽量找到我们的巨人，踩在他们的肩膀上，才能让消费者更快的找到我们。
明星，其实就是最能借势的资源。
给品牌插上一双翅膀品牌是在消费者的认知中注册，从而成为消费者耳熟能详的一个符号，但品牌不知名时，如果又恰巧缺乏好的设计，品牌就像个错别字一样，怎么看都别扭。从不知名的品牌到知名品牌，这中间要付出多少传播上的代价才能使一个新品牌变成企业想看到的那一个结果。新品牌绑定明星，借助明星的影响力可迅速影响消费者认知，讯速提升品牌知名度，甚至，请明星最终在传播上的效果反而是节省了一笔广告费，并且这个时间成本是企业短期很难用传播堆上来的。
提供强有力的背书信任壁垒通常就是交易的第一道壁垒，品牌意味着信赖、安全可靠，意味着消费者可以制约品牌。
消费者买到有问题的茅台，不会怪茅台，只会怪造假的经销商。
同样的，消费者买到有问题的产品，消费者会认为这个牌子不行，会去网上曝光、投诉。
但消费者买的不是牌子货，如果出了问题，消费者恐怕连惩罚的机会都没有。
明星作为意见领袖，一方面是提供强有力的信任背书，另一方面对大众消费者有强力的引导作用，即便是流行，大多也要经过明星的放大。各位看官对淘宝商家的这些“小套路”一定不会陌生，仅需在淘宝上搜索“XX同款”、甚至“同款”即可。
明星代言人提供的背书，在招商作用中也不容置疑，明星代言的品牌在经销商眼里的形象显然优于没有明星代言的品牌。 各位看官，您现在还会觉得明星广告无效吗？当然，叶茂中这厮还是认为请明星是在企业力所能及的情况下。一个契合品牌核心价值，与品牌风格协调的明星，对新品牌的作用不容置疑。
6误区六
品牌害怕争议 《孙子兵法》兵势篇开头便有关于“势”的描述。
“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。纷纷纭纭，斗乱而不可乱；浑浑沌沌，形圆而不可败。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。” 舆论即势也。有正面信息，自然就有负面信息。 德国著名社会学家贝克说，今天是一个风险社会。确实，尤其是在广告界，这几乎是默认的一条常识，品牌在消费者那一丁点的不当都可能产生危机，赶巧的是，社会化媒体的发展又将品牌和消费者之间的距离缩短到3mm屏幕的距离，也正因为如此，今天的企业家大多都害怕舆论，担心被消费者“讨论”，与其说是害怕被讨论，更确切的说，是害怕引起争议。
要知道品牌和产品最大的区别就是产品的关键是找到购买的冲突，找到差异化的机会，品牌则是要找到兼容产品的理念，找到拨动消费者心弦的魂，解决消费者精神层面的冲突。
所以，产品是用来与消费者交换的，品牌是用来与消费者进行沟通的，品牌不是高高在上的一个符号，品牌的精神要和消费者沟通才能彰显，唯有在和消费者沟通的过程中，品牌的核心价值、传达的理念才会在一个个众说纷纭的第三方的嘴巴里诠释出来。 品牌害怕争议，就是害怕与消费者沟通，即使争议也是在沟通中。没有争议的品牌是不会有前途的，甚至，品牌要善于制造争议。 2015年，神州专车以“抵制黑车”为主题发布了一系列的平面广告，这些海报的图片和文字中均包含"Beat U"字样，直指竞争对手优步是"黑专车"，并标榜自己是"安全"的专车。广告一经发布，瞬间就在网上引起了极大的争议，支持的网友认为共享出行领域确实安全事故频发，企业理应拿出应对之策，而反对的网友们则表示，品牌阐述各自的优势无可厚非，但这么赤裸裸地贬低竞争对手就太没底线了。
争议双方的对错我们不做评判，只是通过这一次态度鲜明的传播，当您深夜叫车回家时，尤其是您如果还是一位姑娘，你是会叫上安全的神州专车，还是未知的车呢？
神州专车以“安全专车”制造并解决了消费者的冲突，在其后又紧紧围绕这个冲突，推出了孕妈专车、无霾专车等举措，强化了品牌的安全基因，使得神州专车成功从市场中突围而出。
各位看官，品牌所建立的一切商业模式、竞争优势，到最后都需要消费者来买单，如果我们吸引不来消费者，那么做一个“烂好人”又有什么用呢？
7误区七
误认为做品牌就是做销量从产品到品牌的跳跃，中间可不止销量这一个环节。
与“做爆品就是做品牌”的观点迥然不同，前者追求打造大单品，从大单品的机会处突破寻找建设品牌的机会，缺乏洞察消费者核心冲突以及对大单品市场潜量的判断。
做品牌就是做销量，大多是企业营销主管的共识，认为只要销量上来了，品牌自然会得到提升。所以在很多企业营销主管的营销计划中，常常一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标。
从企业内部的角度出发，这可能是合理的，因为这源自于企业内部追求KPI的需要。
事实上，这是非常错误的观点。
当然我这么说并非否定做销量，广告唯一的用处就是卖货，销量当然重要，只是企业并非只卖一天、一个月的货，企业做品牌就是要追求长期卖的好。
产品是消费者上船的那张门票，在这张门票之前，企业已经做了很多功课，广告的劝诱、终端的促销吸引等等。上船这个动作是销售，但品牌的建设岂止于此？
消费者的冲突会随着环境发生变化，作为冲突解决方案的产品不能一味地停留在物理层面，应该从产品驱动向消费者需求、消费者欲望驱动转变。
销量卖的好，恰恰证明在那个阶段产品在市场上是优势的，应洞察消费者核心冲突，及时建设品牌，在品牌上不断对冲突进行深挖和放大。 农夫山泉或许又是一个极佳注脚。 早期，农夫山泉单方面宣布向纯净水宣战并在央视上大打广告，宣布停止生产纯净水,以矿泉水站在了纯净水对立面完成了对纯净水、矿泉水的切割，再用腰部定价策略、“山泉”的品牌核心价值收割品牌集中度低的水市场。
但即使到了今天，农夫山泉仍然坚持不懈地呼吁水质，只是主题不一样了，其目的就是呼吁消费者对喝健康水的冲突有更深的思考，不断放大消费者冲突。
这是农夫山泉为推动农夫山泉水烧菜、做饭的营销活动，主题是“中国好水-国菜美食”。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/N5Qb5DeOiaG9f8WI5eco3zaicd5D5ZUHMmNlIakDVRtOlbLl1HwXEmEZSHWdBx8MdEjZL2dEKv3raiaM7s6q0DJfA/640?wx_fmt=png甚至曾在G20峰会上推出用农夫山泉做国宴的营销行为，并拍成广告。农夫山泉的市场行为，就是要传达好水的概念，引发人们对水的思考。 片面追求销量的结果是短线行为的体现，品牌是长线行为。不仅忽视对消费者冲突的挖掘，甚至导致对品牌其他要素，如品牌的知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等建设视而不见，最终导致品牌崩溃。
一个木桶能装多少水，取决于它最短的那块木板，如果不尽快加强对其短边的建设：美誉度、忠诚度的提升以及品牌联想的建立，木桶里的水将会慢慢地枯竭。
为了达到扩大销量的目的而经常性地进行促销活动，我们认为是对品牌的贬值。经常性地的促销会给人价格不真实的感觉。消费者更愿意等至促销时才去购买你的产品，一些忠诚的消费者也会因为感到“受欺骗”而离去。
广告应该达到两个目的：一是销量的增长，二是品牌形象的提升和品牌资产的积累。如果只是满足了其中一个目的，都不能说是成功的广告。纵观一些成功的品牌，不仅注重销量，更注重建立一个永久经营的品牌。甚至在某些时候，销量是次要的，品牌的建立才是最重要的，当然这是基于没有生存压力的情况下。
既要眼前的利益，更要长远的利益；既要销量，更要品牌积累。也只有这样的品牌才可以纵横驰骋、长盛不衰。
8误区八
做创意就是做品牌 叶茂中战略营销的宣言中有这样的一句话“没有好创意就去死吧！”，所以，在接到客户的工作通知单的时候，总是会听到这样的话“我们的品牌就全靠你们的创意了……”面对客户殷切又信任的目光，我们常常会有神圣的使命感，但是，品牌是否真的靠一两个好的广告创意就可以树立？广告创意又该在品牌的发展过程中发挥怎样的作用？
一般陷入这个误区的企业都对品牌的概念知之甚少，对怎样创建品牌也是一知半解，他们认为：好的广告创意就能树立起品牌。这就陷入了一个为创意而创意的误区，这样的观念是十分错误和危险的。 “为创意而创意”脱离了消费者冲突，不符合市场背景和企业的实际情况做广告，先做对，再求好。一个好的广告创意，是建立在一个正确的策略基础之上的。首要就是洞察消费者冲突，再进行市场机会的判断和选择，提出适合企业情况的营销策略，在遵循这一大策略下，进而提炼而成的创意概念才是正确、有效的。任何脱离策略的所谓“好创意”，大多是脱离消费者冲突、脱离消费者需求的，这样的创意即使天马行空最多也只能拿去获奖，对品牌是不能做出有效贡献的。 “为创意而创意”的观念缺少以消费者冲突为核心的大局观，容易忽略营销中其他环节的配合那些认为一个好的广告创意就可以包打天下的观念是错误的。品牌营销中的每一块“木板”，只有环环相扣、紧密配合，才能协同各个营销要素使品牌营销发挥最大作用，仅仅依靠广告创意这块木板，而忽视其他方面的建设和配合，最终只会事倍功半。
不仅如此，市场是动态的，此消彼长的，品牌要始终具备对消费者核心冲突的锁定的眼力。
外卖的兴起，对传统的方便面代餐需求起到了强烈冲击；
倒逼广播媒体转型的，不是其他伴随形态的新媒介，而是打车软件。
超市收款台前面的便携商品销量的下跌，源自于支付手段的变化。
企业的策略要紧跟市场环境和消费者冲突的变化，在确保这方面营销变量的情况下，再确定创意的坚持和横向拓展。那些一味地认为只要不断推出好创意，品牌形象就会越来越完整，越来越丰满，品牌就可以被消费者永远接受的观点是错误的。
销量下滑，可不是“广告没有创意”、或者“创意不好玩”这么简单的结论。这个时候就必须思考，产品在市场上有没有竞争力，对消费者是否已经失去了吸引力？
这就是典型的重创意轻产品的思维，忽略了对产品的创新、品质的提升。消费者购买产品，买的是冲突的解决方案，产品作为物理层面的实际利益，必须确保不断更新迭代以维持产品力上的优势。
同样，一个好的广告创意在拍广告时确实是一个好的体现，一旦进入线下终端，包装的实体呈现、堆头的陈列等等就要考虑的具体的“微环境”，因地制宜。
广告创意，作为策略的重要部分，能使你的品牌发出耀眼光芒，但如果过分迷信广告创意的威力，必将使你的品牌成为一个无法成长的幼童，迷失在市场的潮流中！
9误区九
品牌形象朝令夕改 我想这是一个愚蠢的问题。
“知之为不知，不知为不知，是知也”，这句话诸位看官听过吗？应该不会有人没听过。它出自哪里呢？诸位看官知道吗？它出自《论语》，《论语》想必诸位看官也知道。
问题是，诸位看官知道《论语》里其他名言吗？
估计有看官就会感觉有点懵了，为什么会出现这样的情况？说到底，还不是因为《论语》重复（读）的少嘛！
品牌形象某种程度上是一个不断重复记忆的印象，它既属于企业，受控于企业，也植根于消费者的大脑。 品牌形象是指消费者怎样看待你的品牌，它反映的是品牌当前给人的感觉。
坚持统一的品牌形象，并且保持重复、重复、重复是一些国际品牌走向成功的不二法门。
万宝路几十年不变的牛仔风格，国内椰汁品牌椰树椰汁十多年包装都一样，唯一变化的是包装上的“XX年正宗”。大宝从95年至今，除了包装盒不断现代化之外，其瓶装风格几乎是统一的。
很多的经验告诉我们，如果品牌形象朝令夕改，最终将无法建立强势品牌。 坚持品牌形象的统一，应该将所有人、所有动作都往同一个方向努力，让每一个品牌行为都对品牌资产积累有所贡献，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀。
[*]横向统一：一个时期内，产品、包装、传播、推广各营销环节一系列品牌行为围绕同一个主题展开。比如万宝路的牛仔，风里的、篝火旁的、休憩时的...总之，都是牛仔。
[*]纵向统一：1年、2年……10年、20年……坚持同一个主题、同一个风格，比如绝对伏特加，不同国家，不同年代都坚持统一的表现。
10误区十
品牌不能延伸 消费者心智害怕混乱，一个品牌最好对应一个符号，只做一件事情，所以，品牌延伸就是一个陷阱，品牌不能延伸。
也有人认为，“东方不亮西方亮”，多元化发展战略被一些企业认为是防范风险和增进效益的良方。在多元化发展过程中，只有机会好，企业就可以延伸。
上述两个观点都有偏颇，是典型的以自我为中心的视角与消费者视角的冲突。在思考品牌能不能延伸之前，我们不妨想想，品牌是如何发展起来的呢？
德鲁克说，企业是社会的器官。
既然作为社会器官的品牌本身就是一个在既有社会关系、特定环境下延伸出来的新器官。那为什么不可以延伸出新的业务呢？一味强调不能延伸是过于以自我为中心，是对消费者的冲突的忽视、是对市场环境变化的不屑。
试问，今天有消费者考虑过腾讯到底是什么物种吗？
不会，消费者用着QQ，也可以用微信，打着腾讯的游戏，用着腾讯各种各样的软件，不会觉得有什么不协调的地方。
就像消费者同样不会因为乌江推出了海带丝、萝卜干等新榨菜就大呼“乌江，你变了”品牌也不可任意延伸，不符合品牌自身核心价值的业务，必然会对品牌原有的认知造成伤害，过度的延伸直接会分散消费者对品牌原有的认知基础。
比如美国的派克笔，一直以价高质优著称，是上层人士身份的象征。后来生产每支仅三美元的低档笔，结果不但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场。其高贵的品牌形象受到损伤。 当然，也有业务不延伸的企业，当财经记者吴晓波问玻璃大王曹德旺，“福耀这么大的一个重资产公司，利润来源有多少是属于财务性投资呢？”曹德旺答道，“一分钱都没有。”吴晓波又问，“墙体玻璃这几年很兴盛，福耀有进入意向吗？”曹德旺答道，“有想过，但那个行业的玻璃我不是太了解，我还是不搞了吧。”
不是每一个企业家都能像曹德旺这样的始终保持聚焦，更难得是，不是每一个企业家都能找到一个需求一直旺盛，高壁垒性的行业。
那么在什么情况下品牌可以延伸，什么情况下品牌不能延伸？
以消费者为中心的角度看，消费者的主要冲突是什么？还存着哪些相关的没有被解决的消费者冲突？业务线是否可以解决消费者的次要从属冲突？
以自我为中心的角度看，品牌延伸要考虑到品牌核心价值与风格、业务线之间的关联度、行业与产品特点、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的等等。
以竞争对手为中心的角度看，则需要考量竞争态势以及行业的总体市场容量。 品牌在消费者中心智是一类型的需求，只要不偏离品牌的核心理念和价值，产品的多元化，品牌的平台化，其实是提供了和消费者接触更大的平台。
所以小米的逆袭，不仅仅来源于小米手机，更来自于小米之家的成立。
当雷军洞察到：2015年左右，电商用户的增速开始放缓。在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。
雷军在向四线城市的大妈们请教
小米手机做的再完美，也无法在线上突破销量的瓶颈，所以雷军决定要用线下的方式，解决80%的人的冲突，改变他们的购物习惯很难，只能迎合他们，慢慢侵蚀。
用互联网的效率回到线下——打造小米之家 ，并且承诺线上线下同价。而小米之家如果只买小米手机，小米品牌只聚焦于手机单一的产品线，其实是违背了零售=流量x转化率x客单价x复购率的游戏规则。 手机是个低频消费的产品，一两年才买一次。如果小米只买手机，那无疑是白白放弃了和流量接触的机会，反而，利用大数据选产品，让渠道发挥更多复购的可能性，让小米成为多元化产品的渠道，才是让小米之家发挥强大势能的途径。甚至有些单品在线上并不好卖，但因为线下的体验，反而增加了这些单品的销量。
所以，小米之家并非只卖小米手机，他们贩卖的是小米“性价比”的核心竞争力，消费者进到小米之家，买什么都放心，买什么都不心疼。产品的延伸，提升了消费者的进店率，也提高了消费者购买频次，反过来也提高了小米手机的销售。相辅相成，延伸只要不违背小米品牌“性价比”的核心竞争力，就能赢得更多的消费者支持。 一个成功的品牌有其独特的核心价值与风格，在核心价值能包容延伸产品的前提下，并且延伸产品是解决消费者冲突的，那么大胆地进行品牌延伸吧。
反过来的意思就是：品牌延伸应尽量以不与品牌原有核心价值与风格相抵触。
所以王老吉卖凉茶，也可以卖润喉糖，也可以卖降火药，更可以开始凉茶铺，卖银耳莲子羹，只要和健康属性不违背，相信消费者都乐于接受，哪怕是“黑凉茶”。
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11误区十 一
规避竞争 不知道各位看官是否知道世界杯的流程。 世界杯是预选赛的赛程设计，先选出32支球队，32支球队又分为8组进行小组晋级赛，16支晋级的球队进入淘汰赛，共有4轮比赛，最终决出冠军。
这样层级式的比赛模式，才造就了世界杯的热度。假设世界杯就比一场，那么世界杯的影响力还能有这么大吗？
世界杯每一次的赛事，不仅明确了球队的直接对等的对手是谁，更展现出要得到冠军的出线条件，球队的核心竞争力还需要强化那些？
世界杯的每一场赛事，把观众的热情聚拢在一起，把大家对足球的热情逐渐递增，最终形成更大的势能，在决赛当日爆发，点爆了世界性的关注热潮。
参与世界杯竞争的球队，就好像升级打怪的企业一样，层层进阶，层层对比竞争力，通过竞争从弱到强，从小到大的排序，不仅提升了球队自身的战斗力，也通过和对手的博弈，吸引到自己的忠实拥趸者。
合理公平的竞争，是帮助球队更快成长，找到自己核心拥护者的方法——企业竞争也如同世界杯的博弈，如果害怕竞争，害怕强敌，那始终是和大力神杯无缘的，更是无法在更大、更闪耀的舞台吸引更多消费者的关注和追随。
在叶茂中战略营销看来，竞争是帮助企业判断核心竞争力是否匹配消费者需求的最好方法；竞争也是真正实现在消费者心智中区隔差异化的最好方法；公平的竞争也是扩大品类市场乃至规模化的最优途径。
企业和产品都企图寻找蓝海市场，但除了小部分的资源垄断行业有所谓的蓝海时间带之外，大多数的企业和产品面对的都是同质化的竞争格局，而企图找到细分小山头，将自己保护起来的经营意识，往往也会患上营销短视症的毛病。因为害怕竞争，而仅仅守住一个鲜有人来问津的小山头，错失的不仅仅是规模化的可能，更可能失去消费者对你的兴趣点，尤其是年轻消费者的关注点。
叶茂中战略营销建议各位看官：1、正视竞争2、主动拥抱竞争3、制造冲突，和老大直接竞争
1、正视竞争——放弃总要找一片蓝海市场的投机心理，即使面对红海，也要杀出自己的血路，不要从企业自我为中心出发，为产品建设差异性，而要从消费者端，洞察他们的冲突是否升级，是否需要新的解决方案，提出新的有活力的解决方案，而不仅仅是更好的解决方案；
就像那个有点老但仍然很恰当的比喻，顾客要的是墙上的洞，企业总想的是提供更好的电动钻，问题是消费者不一定需要更高级电钻，很有可能是一个廉价的墙贴就解决了他们需要洞来达到某个目的的冲突。
2、主动拥抱竞争——主动的心态，将赋予企业和企业家洞察力的眼睛，时刻观察消费者才能洞察到新的冲突和市场机会，所有的竞争源头都在消费者身上，而我们要做的是比竞争对手快半步，提供解决冲突的方案，才能更快，更早的做好防御战的准备，在叶茂中这厮看来，解决竞争的方法，就是不停的自我迭代创新，比对手快半步的法则，才是领先竞争的法则；
3、制造冲突——即便你是小兵，也需要有单挑将军的勇气，制造冲突，挑衅最厉害的领导者，才是市场后发者该做的事情；但各位切记，制造冲突，是指制造消费者的冲突，树敌的真正含义是将领导者推送到“无法解决消费新冲突”的尴尬局面，而我们则要以新的解决方案登场。我们必须具备最大的勇气，挑衅老大，而不是老二，老三，更不是你隔壁的对手。就好像真功夫成立初期，我们的竞争格局就放大到中式快餐和西式快餐的局面，挑战的就是西式快餐KFC老大“不健康的”的弊端，这样做，才能让消费者第一时间就立即把真功夫放到和KFC一样高度的竞争平台，真功夫也才能真正成为解决消费者新冲突的品牌。
每个人都在抱怨过度激烈的竞争，许多企业为了规避竞争，经常涉足过于偏僻的市场，但没有对手的市场就是好市场吗？未必。没有对手，也往往意味着没有市场。林中猎人太多虽然会导致争夺，但跑到没有猎物的地方去打猎更加没有意义。
没有足够的竞争产品，市场就没有足够的“势”来吸引消费者。没有竞争对手的领域不见得合适，市场的启蒙教育重任没有人分担。如果说一个企业的能量可以把市场烧到30～50度，那么几个企业加起来就可以把市场这壶水烧开了。
拿共享单车举例，其实类似于租赁单车的模式早已有之，即城市公共自行车。早期城市公共自行车也是采用租赁使用的形式，因为缺乏足够商业化的价值链设计，它只作为城市公共自行车绿色出行的基础设施而存在，需要办实体卡片才可使用。
这样一个原本沉寂的行业，随着共享经济的兴起飞上了风口。当然这背后确实是资本在背后大力布局、推广，但对消费者来说，是因为一众共享单车品牌以价格战甚至各种免费活动一起把这个物种推到了风口浪尖。
竞争对手虽然是竞争关系，但也正是因为相互“摩擦”点燃了品类的大火，让消费者看见还有这样的品类可以解决我的冲突。
竞争对手是敌人，但也是同行的战友。
在品类发展的弱势阶段或者自身成长期，就需要避免恶性竞争，把品类做大，共同成长。
国共两党在共同面临大革命环境艰难的时候，于是就有了第一次国共合作；
第二次国共合作也是面临外部抗日的大环境之下。
甚至在百事可乐出现问题的时候，恰恰又是可口可乐这个竞争对手出手帮助其渡过难关。这个本就在衰弱的品类如果因为竞争对手的衰弱而受到影响，那么品类领导品牌必然也会受到影响。
企业是企业自身的，品牌则是消费者的，品牌要洞察到消费者最核心的冲突，根据这个核心冲突提供最佳解决方案，但品牌不能解决所有冲突。消费者喜欢热闹，也喜欢看竞品打架，因为这正是消费者“渔翁得益”的好时机。品牌若想做大，品类就必须要起势。
高手是不排斥竞争的，高手引领竞争。只有在竞争的市场，才更容易引发消费者关注。
请善待你的竞争对手。
12误区十 二
追热点等于做品牌 每逢大片上映，节日欢庆，社会热议话题出现等消费者关心的事情出现后，相信不少市场部都会接到追热点的指令。
品牌追热点并非是什么坏事，毕竟热点能够在短时间内聚集大量的用户关注，运气好还能碰上刷屏这种小概率事件。尤其在用户注意力越来越宝贵的当下，在风口上传播，是众多品牌在社会化媒体上常用的运营型传播手段之一。追随热点，实际上仍是借势的一种手段。借助社会热点，在人群最关注的话题上，曝光自己的品牌和产品的同时也拉近了与消费者的距离，我们当然不能错过任何一个可以借势的热点，但叶茂中这厮要提醒的则是：
[*]借势的目的，是要强化你的核心竞争力，要想消费者展现你解决冲突的能力。
[*]借势的的目的，是要引发共鸣，和消费者玩在一起，但必须围绕核心冲突，要有底线。
[*]热点的回应，不能千篇一律，要有态度，有个性，不要为品牌的识别制造冲突。
反过来，如果仅仅是追热点，借势做了一番传播，对品牌的核心价值与冲突的解决能力毫无帮助，这对品牌来说又有什么意义呢？
更进一步地说，我们希望诸位能思考获得关注后，你的品牌追热点究竟想达成什么目的。有人说新媒体上的传播没必要和卖货绑定在一起，能提升品牌的美誉度、知名度就好，让品牌获得一次在消费者面前曝光的机会就是目的。一个尴尬的情况是，我们常常会听到消费者说：这个品牌不错，但他们的产品好像没怎么听说过。这种方式的传播对消费者造成多大的影响不得而知。
一个确定的情况是，将品牌与产品割裂开来，是无法通过品牌的曝光唤起对产品的消费欲望的，最终获得一堆看似美好却无用的数据，而这真的是我们想要的吗？
iPhone7面世时，引得一众品牌追逐这个超级大热点，而作为苹果竞争对手的华为也勇敢地加入了这个行列，比起其他品牌调戏式的口吻，华为的做法非常聪明，一句“欢迎苹果加入双摄家族”，顿时显现出了华为手机在双摄技术上是老大哥的感觉。品牌的一次简单露出，不仅仅增加了美誉度，还顺手秀了一把产品力。
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我们在策划真功夫的时候，也帮助它追了一次热点。当时真功夫凭借“营养还是蒸的好”的诉求直击洋快餐的痛处，搞得他们非常难受，以至于在2005年8月8日,肯德基发布:拒做传统洋快餐，全力打造新快餐。这种改变在当时简直是不可思议的，毕竟洋快餐横行中国市场多年，从未主动俯下身考虑过本土市场的需求。消息一经发布，就引起了市场的热议。
而真功夫当然不会错过这个机会。8月底,真功夫在候车亭打出醒目广告:营养快餐创导者真功夫热烈欢迎肯德基加入营养快餐行列。随后,在其全国所有餐厅外墙海报和餐桌台历上打出:真功夫欢迎传统洋快餐为中国而改变，关注营养，并列举出传统洋快餐“七宗罪”，真功夫“蒸”的七大优点。这引起包括肯德基在内的所有洋快餐极度不满,肯德基更是一怒投诉到工商局,要求真功夫撤下广告。
事实上，大多数的追热点行为都是有问题的，例如苹果在推出中国红版本时，总有很多品牌跟风去制造一些热点，问题是他们自己又没有红色的产品，在一堆品牌硬套红色概念之后，实际上对自身的传播效果有限，反而是给苹果的“红版本”新品加热了传播效应，实际上是帮助苹果增强了中国红新品发布的传播议程。
各位，如果我们无法借助热点的流量，巧妙地展现出自己解决冲突的能力，不妨就直接停下来，想想为什么借势？我怎么借势是适合的。否则盲目跟风参与实际上就是花钱花时间为别人在引流，给别人做嫁衣。
追热点的目的是为了曝光品牌，这本没有错，但热点信息与产品的结合，与品牌想解决的消费者冲突信息的关联没有达成的话，这样的传播是没有意义的，甚至一些低俗的热点信息，不仅拉低品牌形象，只会引起消费者的反感。
所以，别再将品牌和产品对立起来，用创意为我们的冲突解决方案博得一次曝光的机会，才是追热点真正的目的。
13误区十 三
品牌年轻人化
年轻人成为消费者主流，他们具备了更强大的购买能力，甚至带货能力，品牌年轻化战略，成为每一个品牌必修的课程，“百雀羚”通过各种年轻化的社会营销，从一个妈妈型的品牌转变为天猫最受年轻人喜欢的品牌，老字号的匠心精神，面对今天的年轻人，也不得不放下身段，和他们玩在一起。
但各位看官，年轻战略不要简单的定义为年轻人战略，以人群和年龄来狭隘的寻找解决“年轻”冲突的入口，在今天千人千面的消费者画像面前，显得力不从心。
1、年轻是精神，不是年龄，年轻人是反标签化的：年轻人不等于街头，嘻哈，二次元，他们不是僵硬的细分市场，他们心里乔布斯可能是永远年轻的领袖；迎合年轻人，还不如挑衅他们；
李宁就曾犯过这样一个典型错误，抛弃了原有的购买力人群，拥抱90后年轻人的主流，不仅没有带来好转，甚至给自己框上了危机，既没有招得年轻顾客群，同时还流失了的原来的顾客群。
2、年轻人需要的不是迎合，而是共鸣，一句懂你，胜过千言万语；所以我们会发现越来越多的网络语言成为区隔人群的标志，只有一国的人，才能听懂彼此入门的话，但品牌要做的不是用速效的网络语言拉近和他们的距离，品牌需要有自己的核心价值，需要堂堂正正的告诉年轻人——我这里有解决你冲突的产品和品牌，而且我是更值得信赖的，而这种信赖感的传输，我们则需要尊重年轻人的审美，不能一味端着架子摆谱，在“迎合”和“一起”中间，企业需要为品牌架好一座适当的桥，既不谄媚，又不保守。
不妨看看六神花露水是如何摆脱中年危机的。1990年，第一瓶“六神”花露水上市，其以“去痱止痒、提神醒脑”为明确产品诉求，迅速赢得了70％以上的花露水市场份额。那时候在上海，姑娘结婚甚至都会带上瓶“六神”做嫁妆。而如今，这个外婆辈和妈妈辈的驱蚊神器为了和年轻人搭上关系，重新对市场进行了洞察，在驱蚊的基础功能之外，还为燥热难安的年轻人开发了舒爽、止痒、止汗、提神、劲凉等新产品，其中的劲凉提神花露水还成为了网红爆款，从而解决了老和年轻之间的冲突。
六神转型的过程告诉我们，品牌之所以老化，关键不在于包装或是营销手段，而是我们原先解决的那个冲突已经老化了，已经失去生命力了。而品牌要做的，就是重新洞察消费者在现如今的生活环境之下，究竟显示出了怎样的新冲突，通过拿出新的冲突解决方案，我们才能顺利过渡为一个年轻的品牌。
14误区十四
渠道势能越大，品牌优势越大传统营销往往会把渠道的优势，认同于品牌的优势，认为渠道占领了高地，品牌就形成了由上至下的竞争力；这在信息不对称的传播时代，的确很管用：品牌商喜欢在北上广深的核心商区开旗舰店，为经销商制造出品牌的幻觉和心理暗示，增强他们加盟的信心。
一线城市，往往成为新品牌的必争的样板市场，哪怕企业要付出更大的代价。美团在百团大战时就洞察到了一个显而易见的信息：所有拿到投资的团购网站，都在一线城市展开布局。
确实，一线城市市场容量大，在这样一个优质的土壤里，团购企业成长极快，面对取得的成绩，企业非常容易陷入“增长的陷阱”，不愿意、甚至说不舍得轻易离开，但团购网站的进入壁垒极低，几个人，一台服务器，几千块钱就可以加入进来，价格战不可避免。
美团则清楚的意识到，在一线市场，漂亮的数据并不能衡量品牌是否做的好的市场真相，相反，这是因为市场的需求足够大的原因。在这样的判断下，美团避开在一线市场的“过早决战”，转而在三、四线城市迅速展开布局，舍命狂奔，率先以规模化形成规模优势，在一线市场，美团甚至收缩自己的战线，保持一定的市场占有率、甚至达到存活即可，因为这就像是“在港口躲避台风”。而一旦“风浪”过去，在外围市场形成规模势能的美团就可以围猎这最大的蛋糕了。
在企业资源有限的情况下，与其在一线城市艰苦奋斗，不如去开垦荒地。在一线市场有别的品牌可以解决消费者的冲突，但在竞争层面看其实是处于消耗战的状态，一旦品牌不能在持续的竞争中获得源源不断的“输血”，这是不健康的。同样农村包围城市的还有OPPO和VIVO，他们也正是从三、四线城市迅速规模化，积累实力之后才有今天OV大厂的辉煌篇章，并凭借雄厚的资金实力，请明星，持续做传播达到与国际品牌同起同坐的格局。甚至在边远地区，消费者说“OPPO就是大品牌”，即使是苹果也被撼动了。
一线市场是全国性市场，确实是高势能市场，品牌一旦占据，就拥有了一定的辐射作用，扩散品牌，但对于高竞争品类或者是成长期品牌而言，并非是好事。品牌如果一味红了眼，在一线市场盲目竞争，这就是患上了“一线市场狂热症”。也正是意识到这个问题，如今小米也开始了布局线下实体渠道的力量。
15误区十 五
渠道的胜利，就是品牌的胜利
如果您是一位女性读者的话，应该不会不知道有一个鞋品牌叫百丽。
甚至有这么一句话，“路上碰到十个女孩，至少有一个穿着百丽的鞋。”
由于在渠道上极具实力，这个女鞋品类的王者曾一度占据中国女鞋市场的半壁江山，电商渠道的兴起让这个鞋王直接遇到了前所未有的转折。
据南方人物周刊资料搜集，从2007年百丽上市以来，进行了线下门店的疯狂扩张，2010年到2012年间，百丽门店每年净增量都在1500至2000家，高峰时期门店数量超过两万家。
到了2015年，百丽国际开始大量关闭线下门店，关店数量达到366家，从原来“两天开一家新店”变成了“两天关一家门店”。2016年，平均每天约关闭三家门店。截至2016年末，百丽国际有13145家鞋类店铺，与高峰时20738家门店数量相比已减少了七千多家。
百丽集团CEO盛百椒表示，在市场出现巨大变化情况下，百丽没有预判和找到转型的路径。
其实百丽也没有做错什么，它只是在既有的渠道上继续前行而已，问题是时代的风向变了，彼时“韩流”风尚气象也随着新媒体蔓延开来，电商的崛起对零售环境发起基础性、革命性的冲击，百丽旧的渠道模式与新的消费行为脱节了。
事实上，百丽也曾有过自救措施。曾投资20亿元大力发展电商优购，一方面是巨大的营运压力，更为关键的是百丽的“根”仍在线下，线上和线下几乎是两个客群，价格产品均不同，在时尚度、性价比等新的消费驱动因素下，百丽过去的优势转瞬变成了巨大的弱势。
百丽的衰败是企业信奉渠道为王时代的缩影，因为品牌是一个结果，而销量是最终结果的呈现，只是百丽没有弄清楚的是，它的胜利是渠道的胜利并非品牌的胜利。
叶茂中战略营销在服务珀莱雅时也遇到类似的情况，珀莱雅” 2003年11月成立，2004年销售4000万元，2005年销售增长80%，2006年增长30%，2007年上半年增长率不足20%，企业发展遇到瓶颈。
通过调研，我们发现，渠道的力量用尽了。
因为珀莱雅是由经销商转型的贸工技一体化企业，所以渠道能力非常强；同时因为直接接触消费者，对于需求的把握也非很准确，所以在成立第一年企业就通过发展专卖店和日化渠道实现了年销售4000万的奇迹。接下来，企业再接再厉，通过不断推出新品牌和开展各种地面活动，在渠道持续发力，进而实现了第二年翻一番的好成绩。但至此，渠道的力量用尽了。
在众多强势的化妆品类目中，我们发现消费者对于补水的冲突没有很好的被解决，并以深层海洋水的概念来锁定补水市场，用全新的“早晚水”概念为珀莱雅开创了一个全新的产品空间。
同样的，我们再谈淘品牌的案例，淘宝大力扶持的淘品牌正是渠道红利期的产物，红利是优势因素，但如果止步于红利当中，那么只是渠道的胜利，而红利就像潮水，退潮了，就能看到谁在裸泳了。
菲利普科特勒老爷子说，产品在哪里成交永远不重要，重要的是成交。
今天正处于一个渠道交融的节点，未来一定是全渠道的时代。品牌千万不要过度地只依赖于渠道，今天应该说渠道即消费场景，品牌时刻保持洞察新消费场景下消费者冲突的变化，解决如何成交的问题，至于渠道，量体裁衣设置渠道即可。
叶茂中这厮也并非否定渠道为王的观点，强势的企业在渠道上也必然强势，但强势的企业不能过度受制于渠道，渠道只是销售环境的变量，在哪里卖固然重要，但重要的是消费者的冲突发生了什么变化，企业解决消费者冲突的能力能否与时俱进。
16误区十六
品牌可以无限延伸
之前我们聊过品牌延伸的问题，在适当的情况下，品牌是可以合理延伸的。但品牌要延伸的业务不能伤害自己的品牌核心价值，更不能危险到品牌的主营业务，与既有业务线产生冲突。
判断品牌可否延伸的标准：就是是否和解决消费冲突的内核发生冲突；如果只是想利用品牌的溢价能力，满足更多的市场需求，那是千万不能要的。比如明明是解决商务冲突的产品，就不要轻易延伸到个人的冲突方案，比如钉钉树敌微信，成为办公解决方案后，钉钉是不能继续延伸到个人在线沟通的，否则就是在自己打脸了。
苹果作为高端手机品牌，也曾推出低端价位的苹果5C，目的是吸引一部分新潮的机型消费者，同时他们对价格有一定敏感度。尽管5C在美国市场取得了一定的成绩，但苹果还是停产了5C。苹果CEO库克的说法直截了当，iPhone5C一直没有苹果希望的那样受欢迎。
事实上，推出iPhone5C这样的产品是伤害苹果的核心价值的，推出的时间越长，对苹果的伤害越大。原因很简单，这与苹果高端的产品线某种程度上是冲突的，会削弱苹果作为高端机品牌的核心价值。
同样，全聚德推出的外卖送烤鸭行为，也会对全聚德品牌产生伤害，既然烤鸭本身就有档次和等级之分，外卖烤鸭和真空包装烤鸭口味又明显达不到堂食的口味，那即便外卖、袋装的外卖烤鸭可以弥补门店消费的频次问题，这也会对全聚德的口碑造成损害，试想，如果老顾客的在吃外卖烤鸭时发现明显的口味差距，他们会怎么看呢？
品牌可以合理延伸，就像一个人一样，随着环境的变化，小时候他可能是个孩子，当进入学校后他就是个学生，毕业了他就是个职场新人，接下来是位丈夫，是个爸爸...
但品牌也是一个赶路的将军，品牌解决的核心冲突就是将军要赶的正道。将军赶路，不能乱追小兔。
17误区十七
过分夸大品牌优势
我们经常鼓励小品牌要学会借势，要借助强者的势能，帮助我们进入消费者的法眼。
但品牌必须真诚的借势，真诚的控制好我们在消费者心里的阶梯位置，一步登天的借势，往往是企业以自我为中心的自嗨。
每一个品牌在消费者的大脑地图中，都会有一个从陌生到熟悉，从熟悉到新鲜的路径，在每一个路口，我们该为自己说什么，做什么都必须深思熟虑，我们要解决的是和消费者有共鸣力的 冲突，而不应该是一步到位的自我建设。
要和消费者成为长时间的伴侣，我们要真诚，要真诚的规划好“处朋友”，每个阶段的角色和能力的呈现，这其实也是为产品迭代和创新，预留出合理的位置和空间。
品牌尤其不能过度的承诺，一味拉高消费者的心理预期实际上是错误的行为。
过度承诺，过度夸张自己解决冲突的能力是品牌万万不能犯的错误，因为一旦消费者拿到了产品——这颗结在品牌树上的果实——不符合他们的预期，那么这种被“套路”的后果将使消费者引以为戒，从此疏远这个品牌。
很多网红式的餐饮店快速崛起，又快速消失，就是过度承诺，过度包装，其实他们贩卖的是经过意见领袖放大的新鲜感，这无形中就营造了很高的预期，但矛盾的又恰恰是餐饮品类，这就意味着还是要面临实实在在的口味、用户体验等实际体验，一旦产品层面不足以支撑新鲜劲、以及高溢价的客单价，与消费者心理预期不符，结果自然可以想象。 在这方面，海底捞是我们学习的榜样，在这么一个高度同质化的火锅类目里，我们能切身感受到的就是海底捞的服务，一种高度人性化的服务，一个可以起到鲜明差异化作用的服务。
甚至流传这么一个段子，有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞的服务员说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”
那一瞬间就把客户打动了。这就是用服务制造了超高的感动。
这种思路在今天的公关传播中屡见不鲜，产品发布前，公关新闻都会做出一系列的产品宣发，一般会高估产品的参数以及可能的售价，当最终新产品以高于用户预期的极具性价比的方案发布时，就会在消费者中制造出“物超所值”的兴奋。这种人为地制造惊喜虽然已经用的太多，但屡试不爽，这恰恰是利用了消费者的心理预期。
品牌要以消费者的视角告诉消费者品牌解决冲突的能力，而并非一味夸大，试想消费者是需要解决冲突的方案呢？还是想听品牌一个人在那夸夸其谈呢？
广告讲求宣传的逻辑，但也要考虑到顾客心理接受的认知逻辑。品牌切勿过度营造预期，要把好果子留给消费者自己发现，他们的感动就是忠诚顾客的来源。
18误区十 八
缺乏品牌核心识别元素如果让你去大街上调研一下，问消费者一个问题——你知道BMW是什么吗？会有多少人知道呢？——当然你可能会反驳我，90%的人都知道这是宝马的标志。
可能知道BMW的没有90%，但知道宝马的我估计有99%。
那如果把问题换成——你知道IBM是什么吗？
又会有多少人知道呢。
很多企业缺乏品牌核心识别信息，这是非常危险的。
测试这个问题，有一个简单的办法，那就是询问别人提到某个品牌，他能想到的是什么？
如果没有，这就意味着要么核心识别信息不够新奇独特，要么就是重复不够，记忆模糊不清。
使用感受（体验感、口味、功效...）、产品、品牌名、包装、广告语、LOGO、设计、代言人...无论是哪一个，都可能是塑造品牌核心识别信息。
比如，提到耐克，你可能想到了那个世界通用符号；
提到因特尔处理器，你可能想到了那个“灯、灯灯灯灯”；
提到全家便利店，你可能想到到全家自动门上装置的音乐节奏——“欢迎光临全家，全家就是你家”；等等.. 品牌核心信息的设置也是一个问题。
每一个行业都有自己的底层逻辑，每一个品牌都要塑造出一个独特的品牌核心识别信息，可以是广告语，也可以是包装。
对于中小企业而言，包装就是品牌最大的自媒体，在成长期，所有的包装应该设计风格统一，要把品牌拧成一股绳，形成一把利器，把品牌烙在消费者的脑海里。
毛主席说，“红军不能没有根据地”，企业需要自己的市场根据地，品牌核心识别就像是自己的心智根据地，无论哪一端，品牌都不能没有根据地。
19误区十 九
消费者是专家，“用一下就知道了” 经常听到这么一句话，“我们的产品没问题的，消费者一吃就知道了。”
还有一句类似的，“我们的产品没问题的，消费者用一用就知道了。”类似这样的还有很多...这就是一个典型的误区。
品牌是消费者的，但请不要把消费者当专家。
在叶茂中这厮看来，消费者是一群极其精明的一群人，他们精通各种辨别商品的技巧，比货可能要比5家。
但同时消费者又是一群极其健忘的一群人，他们不是专家，如果你不大声告诉他你的产品是什么样的，解决了他们什么冲突，和别的产品有什么不同，他们其实是不了解产品的，他们不是专家。
当然，品牌确实可以对自己的产品保持信心，但不能盲目自信。战略上我们可以藐视敌人，但在具体的竞争细节，也就是在战术上我们必须得重视敌人。
叶茂中战略营销在服务马蜂窝时，充分利用了马蜂窝的游记、攻略的核心优势，提出了看起来“莫名其妙”的广告语：
旅游之前，为什么要先上马蜂窝？旅游之前，为什么要先上马蜂窝？旅游之前，为什么要先上马蜂窝？旅游之前，就要先上马蜂窝。
这样的广告传播就是给消费者制造出一个心理冲突，为什么旅游之前要先上马蜂窝？这时候那句“旅游之前就要先上马蜂窝”的作用就出来了，既然如此，就下一个马蜂窝看看吧，反正旅游是需要准备的。
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游客一上去看看，全是攻略，全是旅游的干货，自然也就懂了“旅游之前就要先上马蜂窝”的含义了，这就是从消费者冲突出发——旅游之前需要准备，但又缺乏合适的平台来了解信息——并把产品解决冲突的能力结合起来，把马蜂窝最核心的东西展示给消费者。
消费者不是专家，消费者从来都不会用心去观察产品，品牌必须清晰地传达解决冲突的能力，甚至把品牌传播中的次要信息都给去除掉，也正是因为这个原因，我们建议将“蚂蜂窝”更名为“马蜂窝”，提升品牌识别度并降低传播成本，不给消费者制造任何认知上的障碍。
20误区 二十
小企业不需要做品牌 “做品牌那是以后的事情，当务之急是积累实力，把销售搞上去！”在和许多国内小企业主交谈时，经常会听到他们这样的论断。的确，资金少、经验少、管理缺、机器老的中小企业，生存还是一个大问题，有何资格谈论品牌？！但是，且慢！如果你的目标不仅仅止于做小企业，不仅仅是为了获取短期的微利，而是渴望在未来成为一个大企业，拥有稳定的销售和利润，像国际型的大品牌一样屹立不倒，那么，品牌的问题，你现在就必须面对，而不应以企业生存为理由忽视品牌的建设！
小企业完全忽视品牌的建设，将可能给企业的成长带来以下的危害：
[*]产品的品质下降。大多小企业都有以销售为主的经营观念，往往在销售旺期，为达到一定的销售目标，而以次充好，降低了质检的标准，这就势必会导致产品品质的不稳定。
[*]短期行为损害品牌形象。一些小企业为了盘活资金，低价销售库存产品，这一短期行为，极大地损害了原有的品牌形象。
[*]影响产品的延伸。很多小企业在延伸产品线时，往往没有整合品牌的观念，只要是有钱可赚，就盲目上马，造成品牌资源的极大浪费。
[*]轻视品牌的保护。这其实是中国企业的一个常见的现象，在小企业中更为普遍。等到产品打出知名度以后，才知道品牌已被人家注册，到时却悔之晚矣！
[*]影响员工的士气。企业的目光短浅，“打一枪，换一炮”，没有长远的品牌建设目标，会让员工没有归属感和使命感，影响员工的士气。
挣扎在市场底层的中国小企业，他们无一不是在企业发展的路上，遇到品牌的瓶颈时，才会忽然醒悟到：原来小企业也需要做品牌！那么，小企业该树立怎样正确的品牌观？品牌又该在企业发展中发挥怎样的作用？
[*]要保证产品的品质恒定如一，要让你的产品，成为货真价实的标志。不论什么情况下，都应该做到这一点。消费者是无法被欺骗的，如同你的亲人和朋友，只有真诚以待，情谊才能长久。这也是品牌最重要的资产之一。很多中国老字号企业，就是保证了稳定、良好的产品质量，以至在经历多年的风雨洗礼后，仍然能够屹立不倒。
[*]必须创造品牌的附加值。随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装、外型等等都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助消费者在繁多的商品中迅速做出自己的判断！例如可口可乐，它所建立的品牌资产是其他品牌无法模拟的：热烈的红色、丰富的品牌联想、百年恒定的品质保证、深入人心的高知名度，都证明了可口可乐卖的是品牌的附加值，而不是产品！小企业在产品的发展过程中，应注意品牌附加值的创造和积累。当然，这确实也是一个复杂的长期工程。
[*]小企业在发展初期，就应该制定长期的品牌战略目标。在此注意，是品牌的目标，而非营销的目标。应该意识到创建一个品牌“前途是光明的，道路是曲折的”。但是，只有心存高远，才能把握住市场机会，使小企业完成一次又一次的腾飞。至少对于那些每天想摘星星的人，不会弄得满手泥巴。
任何大企业其实都是从小企业开始做的。但确信无疑的是，有长远的品牌经营理念，这个距离将会缩短。日本企业的快速成长就是最好的佐证。SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但是盛田昭夫却认为：“我们应该有自己的品牌！”于是SONY应运而生。从命名开始，SONY便有了世界的眼光。他们即使在最困难的时候，也坚持正确的品牌运作方式，不断创新，为品牌注入全新的内涵和活力，一改世人心目中“日本货低档、质次”的印象，最终创建了一个世界级的品牌。
有一个恰当的比喻形容小企业的发展：犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是一个完整的品牌，关键就在于你选择的路线和到达的方式！
21误区二十 一
促销不用考虑品牌问题
促销几乎成了企业挑战市场的利器，新产品上市、盘活资金、清理库存、打击竞争对手等等，都用促销来解决短期的难题，一些企业甚至将促销作为产品长期推广活动，而列入产品的发展计划中。的确，促销在一些企业的特别时期，发挥了无可替代的作用，但是，很多的企业在做促销时，认为只要把产品销售出去，就达到目的了，促销就是有效的，而往往忽视了促销中应注意的品牌问题。
“促销是短期行为，而品牌是长期的建设，为什么要在促销时考虑品牌问题呢？”
1.促销不考虑品牌，将影响品牌形象和品牌个性的树立。促销作为品牌行为的一种，它将直接反映消费者对品牌的态度，影响品牌在消费者心中的好感度。
促销的作用往往会让消费者有尝试性的购买行为，但是，如果不从品牌的角度考虑问题，必然会使品牌的长期利益受损。
1. 促销不考虑品牌，将使产品价格回弹艰难。促销应尽量避免单独的打折降价行为，一旦在消费者心目中对你的品牌产生经常性打折降价的印象，或让他们对打折和降价成为一种期待，那么，产品价格的回升将成为品牌的一个艰难负担！
2. 促销不考虑品牌，将无法使促销活动得到最大的回报。某碳酸饮料在南京进行新产品的免费试喝活动，结果当天来的人当中，老年人就占了一半以上！针对青少年的碳酸饮料，却在促销时偏离了目标群，使得这次促销活动事倍功半，浪费了大部分的促销费用。 那么，促销时应如何考虑品牌问题，品牌又在促销中发挥了怎样的作用呢？
1.促销应在品牌的统一策略下进行。促销不是单独的行为，它是品牌营销的一部分，必须在统一的品牌策略下进行，才不至于损害原有的品牌资产。在做一项促销活动前，请考虑：
[*]与品牌核心价值一致；
[*]符合目标消费群的需求；
[*]利用品牌积累的知名度，为活动助势，如使用品牌特定的形象载体。
2.促销应策划周全，考虑方方面面，避免出现意外。举行一次成功的促销活动，是对品牌管理者的严峻考验，我们认为应该注意以下的问题：
[*]避免单一降价；
[*]考虑社会影响；
[*]为新品牌做促销，力求达到试用；
[*]达到品牌转换；
[*]品牌联合，大品牌与小品牌联合，可以获得更多的利益，节省促销费用；小品牌与大品牌联合，可以依靠大品牌的影响力，提升自身的品牌形象。
3.促销应提升品牌知名度。一般新产品上市，都会进行促销，不仅要达到消费者尝试性购买的目的，更应为品牌知名度做出贡献，如卡迪那新产品上市大派送，配合新产品上市的推广活动，对品牌知名度的提升，功不可没。
4.促销应提升品牌美誉度。一次优秀的促销活动更是对品牌美誉度的一次有效的投资：
[*]有利于传递品牌的价值主张；
[*]引发目标消费者共鸣。
促销的目的就是为了刺激消费、诱导购买，这句话并没有错，但是，如果这是促销活动的唯一出发点和目的，就会走入形而上的死胡同，给品牌建设带来伤害。
22误区二十二
品牌保护乏力 我们在前文帮大家理清了诸多的品牌误区，就是希望企业在建设品牌的过程中能少走弯路，以最小的代价完成品牌的建设。而这一切，都是建立在品牌得到合理的法律保护的前提之下。忽视品牌的保护工作所带给企业的损失，可能不亚于前文提到的任何一个误区。
品牌保护主要是指：商标注册以及在品牌管理过程中对品牌有无伤害行为。前者是硬性保护，后者是软性保护。由于缺乏品牌保护的意识，在过去的许多年，一些企业付出了高昂的学费和惨痛的教训。
“红梅”是云南玉溪卷烟厂的香烟品牌，由于没有及时注册，被成都卷烟厂抢注，最后只好忍痛以180万元的高价赎回了本该属于自己的品牌。
喜茶的前身——皇茶，也是因为没有足够的保护好，才让创始人痛下决心，创造自己的大IP!
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糕点店“鲍师傅”走红后，“金典鲍师傅”“京鲍师傅”“至尊鲍师傅”等类似门店也在京城遍地开花，消费者傻傻分不清，“鲍师傅”的创始人只能一次次的出来辟谣，甚至于武汉大热的排队现象，都是山寨版的“鲍师傅”，打假成为企业主要的工作后，无疑增加了企业的运营成本。
互联网上信息的充分流通，使得不少初创公司在未建立品牌之时就获得了大量的曝光，一些投机份子则看准了这个机会，大量抢注，只要押准了一个，就能讹到一大笔钱。因此，创业公司不妨在注册公司之前，就提前注册好商标，以避免这类情况的出现。
再者，发展跨界业务乃至一个业务包含多个领域的现象对互联网公司来说十分正常，所以企业应当根据产品或者服务涉及的功能确定申请商标的范围。例如腾讯的微信除了注册通讯类商标，还注册了社交类的商标。而一些企业由于没有根据新业务发展的方向提前注册，很容易被恶意抢注的人倒打一耙。比如前面提到的西柚商标情况，2014年，一家持有“西柚”注册商标的公司向女性健康APP—西柚发出律师函，要求其停止使用“西柚”并下架产品。
没有在第9类和第41类中注册商标的西柚立马下架产品，并很快在官网宣布品牌升级为“美柚”然后推送了全新版本的应用。这就是典型的吃了哑巴亏。
类似的商标纠纷还有很多，关键是要吸取教训，提高自我保护意识，对品牌纵向和横向进行全方位注册。这方面“娃哈哈”做得较好，光是防伪注册就有70多种，确保了品牌保护的万无一失。如果品牌对这方面的事情不太了解，不妨委托一家专业的商标注册公司来处理相关事宜，别等到出事的时候才追悔莫及。
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