为什么少数成功，多数失败?——透视惠普的修正战略
公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：to be or not to be is a question(生存还是死亡，是个问题)。1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名，在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)，都从财富500强中消失了，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。?<P> 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的修正。?</P>
<P> 公司为什么会成功：惠普的成功基因惠普的成功是“企业家修正”与“时运”结合的结果。?在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：创始人对市场或对技术的“修正”；好的“市场机遇”或“时运”。?</P>
<P> 这两个特点在惠普的体现是：首先，两位创始人成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要这种仪器，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。?</P>
<P> 1943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品，率先进入微波设备制造领域，成为信号发生器研究制造领域的领头羊。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其它竞争对手，当年的《福布斯》杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特被《商业周刊》选为年度最佳CEO。?</P>
<P> 国内诸多企业的成功也是这样，比如北大方正。1985年初，张玉峰从北大物理系借调出来，到学校开办公司“北达科技服务部”。北大计算机系的王选教授经过14年的努力，开发出了一个很伟大的产品激光照排系统。?</P>
<P> 这就有了方正的开始。当时中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国市场的时候发了。十多年来，北大方正已发展成为集团公司，拥有4个控股的上市公司，有17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。?</P>
<P> 方正与惠普的成功，都是所谓“企业家修正”与“时运”结合的结果。从所谓的“高科技”角度看，方正与惠普之间只是50步与100步的区别，人们看不出有什么本质性的区别。?</P>
<P> 公司成功后的持续基因?——惠普成功修正的文化、管理与战略因素惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统：??“以员工为导向”的企业价值；追求高品质的企业目标；不断进取、精益求精的经营方式和管理方式。</P>
<P> 惠普模式是一种“基业长青”的典型。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个：利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HPWay)”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。??</P>
<P> 到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在三个方面：企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。??</P>
<P> 企业目标。贴上惠普商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征。??</P>
<P> 经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。?</P>
<P> 反观国内企业，相当一部分却一直在产品层面上徘徊。这方面的努力也许能够帮助企业获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力(核心竞争力)”之间的矛盾，如企业家的个人权威与企业商业战略之间的矛盾、公司董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。这就像一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“富裕”，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前的外在的财富很可能恰好就是你飞不过大海的原因。?</P>
<P> 公司成长与修正的逻辑：没有永恒的成功，只有永恒的失败</P>
<P> 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的修正，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。?</P>
<P> 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑。而问题是，国内诸多企业仍没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，以及自己的战略和未来在哪里。?*惠普的修正过程?1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。?</P>
<P> 关于公司持续增长战略，有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的修正。当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化(CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超过60岁的默契)与制度(HP宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择CEO)。?1999年，HP宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司(AgilentTechnologies)；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质?形象。??</P>
<P> CEO普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责，但在危机关头他表现的优秀品质和能力，受到了广泛的称赞，美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的领导人。?</P>
<P> 惠普需要一个新CEO来带领惠普走向新时代，为此惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了挑选新CEO的条件，正是在这种条件下，1999年惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳(Carly S?Fiorina)为公司CEO。?</P>
<P> 卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向(譬如成长率或获利率)转向外部导向(市场占有率)；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“修正这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”?</P>
<P> 战略修正的“迷糊”问题?从修正的角度看，企业的持续发展首先是一个战略问题，即在不同的时候以不同的战略应对变化了的内外环境。但是战略能否带动企业的发展(而不是使企业面临衰落)则要看战略本身是否顺应了内外环境的发展趋势。</P>
<P> 一个正确的发展战略是重要的，企业能够制定出正确的战略与以下一些方面联系紧密——而这些恰恰是国内诸多企业非常“迷糊”的问题：?</P>
<P> 首先是公司定位问题。很多至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。当危机来临的时候，这些企业将很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。?</P>
<P> 第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。很多企业在面临危机时以多元化为突破，但这种战略是非常危险的，特别是那些以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。?</P>
<P> 最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾对方正的文化建设提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。管理层和员工在支撑企业发展的价值观上有共同的认识对战略修正具有重要的作用——如果没有，人们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。?</P>
<P> 从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像GE通过文化与制度修正超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的修正去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。?当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。基于公司价值观的战略修正很难移植，从惠普来的李汉生移植惠普增长逻辑的失败便是一个典型的例证。而实际上，国内诸多企业都面临着这样的难题，解决这一难题的惟一方法就是在企业内部培养共同的价值观。 </P>
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