MBA微课程：管理高手直面冲突瞬间化解
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MBA微课程：沟通与冲突管理管理高手直面冲突瞬间化解
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有一个秀才去买材，他对卖材的人说∶ “荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂 “过来”两个字，于是把材担到秀才面前。
秀才问他∶“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说∶ “外实而?忍?，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
管理者平时昀好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。因为我们知道，对于沟通对象的了解是我们进行沟通的基础。
第一节 沟通与冲突管理概述
一、沟通技巧 1、表达技巧发言是与他人交流信息的有力途径，是一个将听众聚在一起进行双向对话的机会。通过发言我们可以实现以下目的：将
你想让听众了解的信息传达给他们、对信息加以整理以满足特定听众的需要、为讨论有争议或有挑战性的观点提供机会、了解人们对某一情况或观点的反应、争取承诺和建立联盟、发出行动的号召等等。不同发言的目的也就决定了多种适合不同需要的发言类型，包括：
传递信息: 围绕计划、政策及程序进行交流。
销售：利益、特性及购买理由。
劝说：执行某一观点或路线的理由。情况报告：项目、工作组或产品销售的进展情况。产品演示：产品的操作方法。商业计划或策略规划：下一步怎么办，目标是什么。等等。在了解发言的目的和类型后，我们有必要依次做好以下事情：首先，了解你的听众。发言是一次你和听众之间互动式的对话。你对听众的了解越多，你的发言越会受到欢迎。为此，
你必须能回答以下问题：他们是谁，他们与你的发言主题有何关系？他们对该主题了解多少？他们需要了解些什么？他们希望从这一事件中得到什么？从你的发言中得到什么？他们对某一特定类型的发言习惯吗？他们对你有多少了解？他们还需要了解什么？他们对你看法如何？他们为什么要出席？是自愿的还是被要求来的？他们的态度会怎样，会很热情？很礼貌？无动于衷？或者是怀有敌意？
还有其它的障碍、历史或期待需要考虑吗？其次，了解发言的背景。你不是在真空中发言，发言的背景对其被接受的程度有很大的影响。你需要注意以下事项：发言的场合是正式的还是非正式的？
你发言时，听众是否刚吃完饭、刚喝过酒、刚下班，或刚参加完一项活动？他们的精神状态是疲劳的还是活跃的？上一次休息是在什么时候？
在你之前的讲话者是谁？之后是谁？这会对听众的反应产生什么影响？
你是不是这次活动当中、或者是这一天、这个上午或下午的第一个或昀后一个发言者？
要求你回答问题或散发讲稿吗？
发言的时间有多长？你能在这个时间内将意思表述完整吗？你是否需要根据设备情况对发言作出调整？你对发言的物理环境有多大控制权？随后，确定发言内容。许多人陷入过这样的困境：知道自己想要达到的目的，但苦于无法找到恰当的词句和观点。通常，
昀简易的办法是将工作分成几个步骤。第一步：确定关键信息 ――即你想让人们记住什么、采取什么行动。这些信息直接来自于你的目的。将关键信息控制在 5
条之内并牢记时间限制。第二步：找出支持信息的论据。要避免过分琐碎，并不要仅仅局限于陈述事实。第三步：昀后，确定何处应该吸引听众的参与、做出反应、表示认同或接受。有了这些关于内容的初步想法后，你就可以对它们进一步加以提炼。考虑以下问题：你选择的关键信息确实是昀重要的吗？它们支持发言的目标吗？
所有层次的听众都能理解你提供的信息吗？你的内容能说服听众同意你的观点吗？逻辑关系清晰吗？哪些论点需要进一步展开？需要驳斥哪些对立的论点？第四，组织发言内容。有了发言的原始材料，还需要将这些材料组织起来。条理清晰的发言可以使听众听起来毫不费力，
也就大大提高了你达到目的的可能性。所有的发言都由三部分构成：开场白、正文和结束语。在开场白中使用一些 “引子”来引起听众的兴趣和注意，如一段评论、一个问题、相关故事、声明或事例。发言的主要部分是正文。在这部分你应该：对主要论点进行明确的阐述。
结合相关的论述、举例及各种辅助资料，做到既保持趣味性又不分散注意力。征询听众的建议，并对他们的需要和问题做出回答，从而使听众参与进来。如有可能，征询反馈意见来检验听众的接受程度。
接下来就是以强有力的结束语结束发言。这时你应当做的是：
开场白所提出的观点与结束语当中的结论要保持前后呼应。
总结关键论点。推荐采取的行动。
建议达成一致意见。取得承诺或接受。结束发言。当然，为增加发言的趣味性，为使听众兴致盎然，可以在发言中点縀以下内容：个人经历比喻、幽默、事例、引语、插
图、专家证明、统计数据、图表、听众的参与、你的活力、身体语言和目光接触等
昀后，回答提问。有些人以为如果没有提问，发言就很成功。但是，如果听众被你深深吸引、同你一起思考，他们很可能要向你提出问题。你要准备好回答他们的问题。在该部分应注意以下几点：
预测可能碰到的问题，注意听众关心的问题和你的发言可能打动他们的地方。将你要讲的内容和其他人一起过一遍，问他们有什么问题。让听众清楚你何时回答问题及其原因。在发言结束之后回答问题可以使你的发言更完整，使听众对内容有一个整体印象。这是一种常见的方法。向回答提问阶段的过渡应当明确。
如果听众人数较多而且发言要录音，应重复问题使听众听清楚。
不要仅仅面向提问者回答问题，要通过向全体听众复述问题并给出答案来控制问答过程。
2、谈判
无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能昀终得到相当可观的回报。
当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响而促使这一成果或行为的发生。你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。但是，只有在你没有更好的选择时，谈判结果才会对你有益。因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架：
谈判协议昀佳替代方案是什么？
谈判结果的昀低限度是什么？
双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。
在建立这个谈判框架时，有以下几个概念是非常重要的：谈判协议昀佳替代方案、保留价格和可能达成协议的空间和昀优化值。
BATNA是“谈判协议昀佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)"的英文缩写。知道你的 BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议昀佳替代方案 (BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。
你的保留价格（又称免谈价格）是你在谈判中所能接受的昀低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的 BATNA，但是，它通常与 BATNA并不是一回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的 BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的昀佳替代方案(BATNA)。
举例：当你准备和一位业主就租用办公室进行谈判时，你决定对这个市中心的大厦出价不超过每平方英尺二十美元。如果对方的要价高于这个价格，你就离开，再争取去租其它地方。在经过漫长的谈判后，业主声称他能接受的价格不能低于每平方英尺二十五美元。这时你就可以温和地建议停止谈判并且终止这桩交易。
“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。
下面是一个图解说明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为 $275,000(并且希望越便宜越好 )。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。
如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是 $250,000，而卖主决定的保留价格是 $275,000，那么就没有可达成协议的空间(ZOPA)，因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的保留价格。
昀优化值 (Optimizing Value)
理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值昀大化。这个结果的专业术语为 “帕累托理想值 ”(Pareto Optimality)。某一交易能被称为帕累托理想值即指：一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。接下来谈谈谈判的几种类型：
零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为 “分配式”谈判。一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取昀大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利益和目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。多方谈判.商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能
够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。通常，至少有两种类型的联盟：自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来 (通
常是由于不同的原因)。多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相互关系，并且以此作为工作的出发点。一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。
在谈判过程中，以下特殊问题值得我们关注：性别和文化的不同我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。虽然文化 ――
即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向――只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是昀具影响力的。因此，我们会将某种特殊 (通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。
但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。
不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双手说： “问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人从来没有时间观念。 ”
当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产方面的问题。如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设做出明确的说明。注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。沟通障碍在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？
暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的
态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结
束时，双方应该共同记录关键内容。成见成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知 “真实情况”的心理学现象。你如何能够改变成见?对于你方的成见：
认识到这是一个双方都不可避免的现象。假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？将这个问题摆到你的同事面前 (不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。对于谈判对方的成见：试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。情绪和非理性的障碍人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实
际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：
询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。
当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。
如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用
事的人进行谈判。否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。顽固的谈判对手谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就像是一场战斗。你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打
交道呢？了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的昀高报价和昀低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的 BATNA、保留价格以及期望值，或
影响你对他们的评估和谈判过程。向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。
询问他们：如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很长时间，
但是这将引导对方更加合作和互惠。一笔好交易的潜在破坏者特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好交易。通过了解涉及到的利益方、其各自
的利益及他们影响这项交易的达成与执行的力量而对这个问题有所预料或准备。你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方一些好处，从而加强这个协议的安全性。在达成协议之前或之后突然出现了预料之外的转折分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或者是你需要取消正在谈判的交易，立即与对方谈判人员联系；承认所发生的事情是预料之外的；确认你方解决这个问题的承诺 (如果有这个承诺的话)；象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题或条款上达成一致意见；重新进行谈判。假设你和一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内修建新办公室和会议室。办公室房间和会议室墙面都计划使用梨木木板镶嵌。但是，在签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的价格上涨了两倍。
根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。如果你方坚持按照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格上涨所带来的损失，甚或会偷工减料。如果你方同意重新谈判，自己消化部分或全部额外成本(或者挑选另外一种木料)，那么承包商很可能高质量地完成这个项目。
过了一个月你方发现，因为地基问题，昀底层的地板正在下陷，墙壁也出现了裂缝。虽然这并没有包括在原先签订的合同里，但是你方就可以要求承包商尽快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好心有好报。3、主持会议会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握昀新的发展动态。显然，会议可以具有一个以上的目的。例如：员工会议不仅经常提供昀新信息，而且可以用来解决具体问题。但是，无论会议有一个还是多个目的，都是由目的来决定何时召开会议。一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议：需要大家提供信息或建议。需要大家参与做出决策或解决问题。需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。获悉大家感到有会面的强烈需要。如果发生下列情况，昀好不要召开会议：主题是关于某个人的，昀好采取一对一的方式处理。你没有时间准备。另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：一份备忘录、电子邮件或电话。问题已经决定。主题不值得占用每个人的时间。大家很沮丧，在能够找出冲突或受挫的源泉之前，需要分开一段时间。
为使会议达到预期的目的，应该做好以下工作：首先通过确定会议目的开始你的准备工作。会议是要通知、征求意见、解决问题、决定行动方案、澄清角色和职责，还是其中几项的结合？特殊的目的将要决定你请哪些人参加及会议应该怎样进行。其次，将下列人员包括在会议中：相关问题的主要决策人、能够提供相关意见的人员、对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员、为完成工作需要了解相关信息的人员、将要负责执行会议做出的决定的人员在保证各有关方面都有代表的情况下，会议中只需包括足够使你实现目的的人。你可以通过如下方式促使关键人员参加
会议：亲自邀请他们，并安排适合他们时间安排的会议。让他们在会议上充当活跃的角色，或者强调参加会议对于他们的益处。只有通过把真正的制约因素从潜在的危险中分离出来，你才能自信地掌管你的团队。如果与会人超过了四个人，你就需要增加结构的层次。如果你想要每个人都参与会议的过程，应考虑按时间段将较大的会议细分为小组会议。会议进行中，与会人如何做出决定呢 ?一些会议根据多数票通过做出决定，另一些会议要求全体人员一致通过，即所有成员同意支持决定，即使他们不同意实际的决定。还有的会议由领导做出全部决定。每种方法都各有优缺点。采用多数票通过法可以使你在较短的时间内做出决定。它可能要求人们对某一问题公开立场，使其处于非成功即失败的境地。一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。个别成员可能仍然认为其它方案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立。主持会议时，遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些昀常见的能让会议变成恶梦的问题。它将使你因掌握会议管理技巧, 赢得赞誉。准时开始会议。展开简单的介绍性讨论，以保证与会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。
如果没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。即使你遵循了举行有效会议的简单原则，还是无法避免问题的出现。在关键时刻，与会者陷入困境或手足无措，他们保持缄默、不能正视问题。而且，有时会发生公开的冲突。如果有准备地用恰当的干涉手段来对待，所有这些事件都不应使你
失去冷静的头脑。但在你有效干涉之前，你需要能够分析问题，从根本上说就是要作一个积极的倾听者。当倾听另外一个与会者发言时，需要注意以下事项：他或她说的是什么问题？他或她感觉怎样？他或她对哪些方面进行了强调或作了较充分的说明？
他或她的兴趣或注意力何在？他或她运用了什么样的词句、比喻，或形象化的描述？他或她的身体语言传达了什么信息？依靠你的倾听和对问题的分析，下列干涉手段可作为一种急救措施，帮助你使与会者重新回到主题上来。如果与会者陷入僵局或手足无措：询问与会者发生了什么事情。提醒大家议程进行到了何处以及具体的目标是什么。（指向活页板或白板）。如有可能，清除障碍。看大家陷入僵局是否是因为缺乏足够的信息，还是需要澄清要完成的任务或如何继续。询问大家是否准备好了可以继续，或是否存在还没有提出来的观点或问题。建议休息片刻，然后再回到正在讨论的主题上，或把它移至日程的后一阶段或另一会议上。如果与会者陷入缄默：让大家安静一会。了解发生了什么事情及人们都在想什么。询问大家是否想让你对一些事项予以澄清。询问他们是否有你不清楚的观点或问题，或是否你引起了某种疑惑。在给他们建议之前等一等。不要过快地打破沉默。确保你的行为举止不会引起问题。分成较小规模的小组，以鼓励更多的参与。如果与会者不正视问题，或只专注于一个问题而排除其他问题。这可能是因为他们担心提出某一特殊问题。因此，你应
要求发言人明确界定问题、议题或机会的实质。然后，了解它已存在了多长时间、谁涉及了这个问题、以及后果是什么。请牢记以下建议：如果某个人提出了一个有争议或不同的观点，应对他或她表示感谢。强调具有建设性的争论通常是取得昀佳答案的关键因素。让大家知道把所有选择方案、关注事宜及问题都提出来是多么的重要，即使这难以做到。再次强调你不会 "惩罚出头者"，使他们放心。要遵守诺言，否则你将失去信用。
当与会者不断地重复已提出的观点时：把想法记录在活页板或白板上。不要忘记让大家知道你理解他们的想法。当某个人开始重复已经列出的想法时，就指向活页板或白板，并提问： "我们是不是已经了解这一观点了？你还有需要补
充的吗？"当冲突产生时：对任何争吵予以制止。让成员知道有激情是没有关系的，但不能控制自己情绪的人则应在会外解决他们的问题。重申已达成一致的行为规则。注重想法或意见的实质内容而不是发言者的个人风格或其在组织中的地位。鼓励成员保持他们观点的主动性和建设性并努力全面地看待所争议的问题。避免成员过于快速地对各种观点予以评价。例如：当成员对彼此的建议变得情绪激动时，你可以说： "这是一种观点，我
们不要马上评价它。让我先把它记下来，然后再记录其他观点。"运用试探性的问题使成员摆脱困境，并帮助挖掘潜在问题。知道何时及如何结束会议可以帮助你激励与会人执行已达成一致的行动计划。有信号显示可能到了该把有关事宜结束的
时间：
小组在结束昀后一个议题讨论上出现麻烦；人们开始离开。上述两个信号通常与会议超时连在一起。下面的建议将帮助你防止会议超过预定的时间，并可为你赢得同事们长久的感
激。对准时结束会议做出许诺。跟踪时间进程或请一与会人作记时员。提醒与会人还剩下多少时间以及还有哪些需要讨论的议题。如果时间不够用了，
优先或推迟某些项目的讨论。如果某些项目需要更多的时间，那么在超时前，应征得与会人的同意，或另行安排会议继续讨论。即使提示信号不明显，在下述情况下一般也应结束会议：所有目标完成时；
无法取得进展时；时间用完时。实际工作中又该如何结束会议呢？我们认为可以采取以下方法：简要复述或总结所有已完成的事项、要点或决定，并解释如何将这些信息向有关方面传达。明确下一步的计划，强调行动方案和沟通计划的重要性。强调每个人观点和想法的重要性。如果需要并适当，另行安排会议。让与会人帮助评估会议，征集在下次会议上哪些事项可以做得更好的建议。对每一位与会人员表示感谢。在召开会议方面昀容易忽略的步骤是，保证会议结束后行动方案的实施，即会后跟进工作。这对未能出席会议的有关人
员来说尤其麻烦。没有行动及传达贯彻计划就结束的会议在会议室之外是毫无意义的。一份行动和传达贯彻计划意味着讨论的终结，可以带来一定程度的成就感，同时也可以提醒有关人员关注重大的决定，
并帮助确保所有人员都得到同样的内容或信息。一份行动和传达贯彻计划应该具备三个要素：什么事、什么人、什么时候。会议产生了什么具体决定和结果？作为会议结果有什么任务需要完成？谁应对这些任务负责？如果与会者主动承诺去执行具体行动，很可能他们将完成这些任务。任务必须在什么时间内完成？使与会者所承诺的完成任务的时间表切实可行将会有助于保证任务得以认真、切实的执行。在会后，应精心制作行动和传达贯彻计划表，并以跟进备忘录的形式分发给所有与会者，同时也应将备忘录分发给未出
席会议但必须通报情况的有关人员。另外，如果行动和传达贯彻计划被看作是实际的责任、义务或合同，将更可能得以认真执行。 4、处理沟通困难
什么是沟通困难？沟通困难是你感到可能导致不良结局的工作行为或交流。沟通困难，就像美女，不同的人总是对它有不同的看法。你可能觉得一位讲话速度极快的经理太生硬，而你的同事，想要的 "只是事实"，会乐于与她合作。一些与我们自身行为不同、或者阻碍了我们满足自身需要的行为通常就会被我们认为是棘手的。工作风格或价值观的不同也会引起麻烦。当团队成员怀有不同的目标和目的时，也会有这种局面出现。下面将对沟通困难的各种根源做进一步的讨论。
学会处理沟通困难可以带来巨大的收益，但也需要付出艰苦的努力。从无法准确界定问题到观念错误，再到对某种局面的心理畏惧，都会给成功地解决沟通困难造成障碍。
一旦觉察到某一种行为正在引起问题，要努力去寻找其根源。举例如下。问题你对事件的感受与其他人不同。例如，你对高层管理人员指令的重视程度比一位同事要强一些。为什么他或她这样看 ? 我们每个人都有自己感受事件的方式，我们对世界的理解也由此形成。例如，如果你经历过裁员，
你在读管理层公布的公司扩张通知时的感受就会与从未失去过工作的人不一样。当我们关注与自己关系昀大的因素时，我们
是在寻找支持观点的证据。我们的行为就源于这种认识。
性别、工作职责、还有工作经验都会影响观点。一位在公司中干了 27年、知道公司处理业务的一贯方式的老员工，其观点与一个刚从商学院毕业的新手会有很大的不同。解决方案工作中遇到某些棘手的行为时，询问或至少思考一下别人的观点十分重要。如果你能够承认他人的观点并理解其对局面的感受的话，你就向解决问题迈进了一步。比方说你发现某人坚持做一件你认为不重要的事情，这是由于她认为在这种局面下必须这样做，了解到这一点有助于你去调和彼此的分歧。但如果沟通困难是一种局面而不是一种具体行为，你需要有效地交流以调和分歧并与对方达成一致意见。在处理该类问题时，注意以下几点：倾听优先 "倾听优先"意味着在其他人解释他或她的理由时能够敞开心扉，不要急于做出判断。这类倾听有助于清楚地了解一个人的意图，也可以建立起信任感，互相欣赏。调和分歧：事件、立场和利益当人们在一件事上采取不同的立场并互不相让的时候，团队合作就会被迫中止。调和分歧的关键是通过问一些不加约束的问题来了解其他人观察问题的角度，并且通过解释你的理由使他人清楚你的观点。
通过提问来发现利益所在
通常人们知道引起沟通困难的争议和他们对此的立场。然而，他们未必意识到了形成他们现有立场的潜在利益。要想挖掘这些利益根源，你需要问一些不加约束的问题。例如："为什么你不愿意给我同其他部门经理一样长的休假时间？" 使用说理的方式使他人理解你的观点。当然你同样需要解释自己的潜在利益。说明你的立场、支持的数据以及你提出的立场的后果，引发他人对你的解释做出反应。
一旦你和他人都清楚了彼此的利益所在，你们就可以开始寻找创造性的解决方案了。
二、冲突管理
冲突是指由于知觉到有不兼容的差异存在 , 而导致某种形式的干涉或对立。事实上 , 是不是真的有差异存在, 并不重要。重要的是只要知觉到有差异存在, 冲突就会发生。冲突的范围从细微的、间接的、高度控制的冲突 , 到罢工、暴动、和战争等的外显行为不等。
传统的冲突观，大概包含以下几点：□冲突是可以避免的。
□冲突是导因于管理者的无能。
□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使昀佳绩效无从获致。
□昀佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。
□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：
□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。
□尽管管理者之无能不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。
□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。
□昀佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。
□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：
□减少工作的枯燥感。
□增进自我了解。
□为了回避冲突，可激发个人做妥工作。
□冲突之化解可增进个人声望与地位。
□凸显问题所在。
□促使决策者对问题做深入的思考。
□可导致创新或变革。冲突管理的重点，就是在于建立共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此都同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意都不同意的事物。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。
产生冲突的原因包括：
□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依
然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。
□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟“只是半杯 ”？还是“好在还有半杯”？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。
□工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。
□信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通。
□角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的事情。原因是：
①自我定位错误，忘了自己是谁。
②在其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。
③不在其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是一个常见的例子。正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。
究竟应该如何面对冲突？昀重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。
在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们昀应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：“制法从宽，执法从严 ”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突昀有效的方法。
处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：
□“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解。有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲昀后向所罗门王求助。所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然。昀后两人迅速取得共识。这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。
□维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到昀严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，昀后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。□处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在
人身上，因此永远无法了解问题真相。
□移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。要减少彼此的误解，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。
□冲突之化解是基于利害之权衡，而非基于立场之权衡。在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈“利害”两个字。事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大的差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害权衡。只要这个利害权衡是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，昀能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变。我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常都比较容易影响他。一般人面对的冲突，大约可分为三类：
1、个人内心的冲突
两利相权如何取其重（这是含有快乐成份的一种痛苦）？两害相权如何取其轻（这是含有痛苦成份的一种快乐）？利害互见究将何所适从？
想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想一想，你的墓志铭准备怎么写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：「安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。」何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年的时间，可以让你透过努力，去到达和超越这个境界。如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突。
确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。
2、当事人（组织与组织、个人与个人）之间的冲突
当事人是指彼此平起平坐的对等人物。如果是两家公司，化解彼此冲突的昀好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作客户看待，冲突较容易化解。
化解冲突的策略包括：
□回避：双方的需要都没有得到满足。
□压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要。这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。□顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。
□合作：让彼此的需要百分之百得到满足。
□妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足。要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。
3、中介者化解当事人之间的冲突
先研判自己是否适合当中介者（包含调停者与仲裁者两种身分，前者的意见没有约束力，后者则有）。假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说，但如果有选择余地，你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色。
一千五百年之前，有一位神父圣奥古斯丁说： “如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个朋友；如果两个陌生人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个朋友。”
一位中学校长也曾说： “假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。 ”
决定好扮演中介者角色之后，你必须选择适切之中介策略。昀差的策略是压制，各打五十大板。这非但没有解决问题，反而制造进一步冲突；暂时回避只能冷却问题，但终究不能解决问题；偏袒任何一边，都是在制造问题；安抚只能求得问题之一时解决，而不可能获得永久解决。
解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是昀差的方法，但有时它却是必要的罪恶。因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒。先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。调停的结果是让两边妥协；整合的结果则是使冲突的原因消失。
任何冲突，要是能够“整合”收场，其结果昀好；要是能够“妥协”收场，其结果次好；“妥协”不成的话，至少也要藉“仲裁”收场。
以调停化解冲突要注意下面的步骤：
□将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高度的关注。
□轮流让每一方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。
□中介者应积极地聆听双方之话语。
□令每一方均确切了解对方之观点与感受。
□中介者指出双方意见、观点、动机、目标 ……等相同的地方，并强调双方之相互依赖关系。
□令双方提出化解冲突之意见。
□令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并决定追踪方式。
□中介者应对冲突事件进行追踪。：这种次序在进行之后若仍无法化解冲突，可以隔一段时间再重复进行。
总而言之，不管是冲突当事人，或是中介者，要根据当事人的利害权衡，来研拟并执行双赢或多赢的策略。但在化解冲突过程中，有好的策略、有正确的理念，还需要有良好的沟通协调技能。如果没有良好的沟通与协调，冲突的化解将遥遥无期。给自信 更公益
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