【管理实战】公司由小到大要经过哪些坎
【管理实战】公司由小到大要经过哪些坎 企业的成长路线 为什么要研究小企业的成长规律 大企业都是从小企业发展而来的。大企业通常也具备很多小企业的本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。例如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。例如，联想集团是大企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业从绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。例如，奇瑞汽车。近几年，我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功，但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。 小企业的成功路线图——试错、突围、转型 与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之处。大公司能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后，才发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高的。例如，联想公司。小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段，既需要外部机会的青睐；又需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实，使企业脱胎换骨、突围而出。小企业初次突围成功之后能否及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识前期成功的偶然性。否则，必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会突然猝死。这就是小企业的成功路线图，小企业每完成一次成功路线图，就变得更优秀、更有能力、更有实力，那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展成为卓越企业。 三个阶段的10个成功基因 从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，我列出10个最关键的成功要素，我把它们称为“成功基因”。值得深思的是：这10个成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既没必要，又会增加管理成本，还有阻碍企业尝试、创新；当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设以及弱化家族色彩对继续成功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如，企业要做详细的战略规划、不能“拍脑袋”；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多在产品创新上下功夫，避免产品同质化；等等。当然不能说这些看法是错的，但为什么被称为“偏见”呢？这是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大了。大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，它们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前，它们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。小企业普遍存在管理滞后的问题，它们在经营上的成功不是因为内部微观管理水平高，而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业的成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理，只有最适用的管理。资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是，很多小企业在成功之后却高估了资源的作用，轻视企业能力的培养。因为自己的资源多，就制定过于雄心勃勃的战略，它们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，这有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩。所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队，企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内都不会改变，所谓的“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，没必要也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。而且，职业经理人阶层在我国还不成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化优势就更加重要了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥了巨大威力，与原创没有太大差别。我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律，能够有助于更多的小企业少受偏见之害，更加自信地走向大成功。节选：3.3 成功的小企业的五种战略选择 企业的发展战略有很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业。一个处于创业期的小企业，如何才能打败形形色色的竞争对手呢？商业模式本身就是一种战略选择。通过对小企业经常要用到的战略选择进行梳理和比较，在表3-1中列出了小企业最常见、最常用到的几种战略。 表3-1小企业的战略选择
打败大企业的战略“便宜是王道”
“脱鞋战略”
集中战略
快速行动战略
打败微型企业的战略消费升级
小企业不妨先确定自己的竞争对手主要是大企业还是小企业，这是战略选择的出发点。产品创新或商业模式创新战略，既适用于对付更小的企业，也适用于对付更大的企业。商业模式就是自然而然的战略选择。在选择商业模式的时候，也就选择了战略。如果竞争对手是大企业，自己是小企业，可以采取的战略是：第一，颠覆固有的商业模式；第二，集中力量专注一个小的市场，在这个小的市场做好做强，采用“便宜是王道”战略、“脱鞋”战略。如果竞争对手是更小的企业，自己相对较大或者立志于做得更大，就要从经营方式和管理手段出发，形成竞争优势，采取消费升级战略、特色经营战略。 战略1：“便宜是王道” “便宜是王道”是非常重要的战略，永远也不会过时。竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源分类，共有两类竞争战略：一种是产品差别化战略；另一种是企业经营差别化战略。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，多数小企业缺乏这种产品差别化的战略能力，是靠经营差别化竞争战略获得成功的。如果产品没有优势，小企业可以设法通过更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的。“便宜是王道”的战略最适合与大企业、品牌美誉度高的企业的竞争。便宜能够发挥“一拙破十巧”的功效，只要便宜事情就好办了。想便宜，就需要有成本优势，如果没有成本优势而降低价格，那就不是长久之计了。1.利用好成本优势小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业“以大博小”，很难在价格上跟进。如果小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如，行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。汇仁集团早期卖六味地黄丸，它的竞争对手卖3.8元/盒还亏损，汇仁卖3.2元/盒还能赚钱，因为汇仁有地价、人工、民营机制等方面的优势。2.简化产品如家快捷酒店就是把酒店内所有可有可无的设施一概去除，同时缩小每个房间的面积，只提供“B&B”服务，以低价格取胜。如果企业提供的产品或服务，能够以更低的价格满足消费者同样的需求，那么，这个企业一定会成功。以低价格取胜的企业，甚至连营销都可以不做或少做，因为低价格本身就是最好的营销。 你见过格兰仕微波炉做广告吗？你见过如家做广告吗？如家成功以后，汉庭起步的时候想搞差别化定位，既然如家是经济型，汉庭就定位为商务酒店，价格比如家高20%左右。但是刚开了几家汉庭商务酒店，就发现差别定位不好使，消费者不买账，所以汉庭后来都建立快捷酒店。如家、汉庭、锦江之星风起云涌、攻城略地时，7天快捷酒店才刚刚起步。也许很多人认为7天已经没有机会了或者机会很少了。但是7天以更加彻底的低价格高速成长起来。淘宝反超易趣最主要的利器就是免费，其他各种经营措施都是围绕免费这个核心展开的。 只要能够做到低价格，同时产品品质有保障，就会有可能获得成功。在低价格的市场中，能够容纳很多品牌，住宿业如此，其他行业也如此。在低价格的领域内，机会是无限的。没有最低，只有更低。“便宜是王道”，今后在这种定位的市场中，还会出现很多成功的商业模式。 战略2：“脱鞋战略” 小企业总要和大企业竞争的。例如，国内互联网行业的大企业常用的手段是抄袭，抄袭其实不是最可怕的，可怕的是抄袭完了利用它的垄断地位强制捆绑推广。在这种情况下，小企业要跟大企业竞争，既没大企业有钱，又不像大企业拥有丰富的资源。小企业是不是没前途了？小企业如果没有成本优势，那就要靠创新性的商业模式取胜了。小公司跟大公司博弈时，实在不行就跟它比看谁敢真正抛弃既定的收入模式。这就是所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，这种战略不妨叫做脱鞋战略：把固有的赢利模式抛弃掉。大家在新的起跑线上重新竞争，大企业反而难以适应。杀毒软件360就是如此。360的竞争对手收费、360免费，360免费之后的产品比竞争对手的产品质量还要好。小企业在和大企业竞争时，以下几种做法值得借鉴。（1）要有所创新，做冷门的事情，做大企业不看好的事情。360安全卫士刚开始做的时候，瑞星、金山很不高兴，但它们不是互联网企业，而真正的互联网企业也没有关注360。（2）要小步快跑，持续创新。小公司光靠一个创新点容易被大公司抄袭，那就坚持不懈地向前走，积小创新成大创新。大公司的缺点就是迟钝，小公司如果能够小步快走，就能把大公司甩开，否则就会被大公司依靠资源优势击败。（3）要专注。大企业资源当然多，但它什么都想做，资源必然分散，小企业专注可以在局部形成优势兵力。（4）形成自下而上的文化。倾听用户的声音，尊重用户价值，因为大公司往往更重视自己的商业价值，而忽视用户的体验。 360放弃了广告、放弃卖杀毒软件，这样别的杀毒软件公司就很难跟进了，因为它们需要利益。360做一些过滤广告的功能，很难让对手跟进，对手只能用其他的办法扼杀360，因为它要跟进就得放弃广告。尤其是大公司，已经上市了，有收入的压力、有股价的压力。这时你如果把用户放在第一位，做些让用户感觉特别好的产品，用户就有可能喜欢你。对方个头大，反而成了劣势，无法跟进小企业的这种模式。大企业客户多、收入多，如果也跟着降价或免费，自己会受冲击的。在打击对手的同时还要给用户创造价值，这才是“道”，这种打击就会非常有效。例如，360推出的“扣扣保镖”，“扣扣保镖”给用户创造了价值。既然QQ这个IM工具不可取代，那为什么不做一个伴侣性的产品，让QQ用户有更好的体验呢？这样用户很喜欢360，腾讯就不能把360赶走。“扣扣保镖”确实很难让对手跟进，腾讯只能用其他办法扼杀它，因为腾讯要跟进就得放弃自己的广告收入。360并不需要做一个IM工具跟腾讯竞争，这种抄袭是没有前途的。颠覆IM工具的一定不是另外一个IM工具，很可能是微博之类的其他种类的创新产品。 所以低价、免费等方式的威力固然很大，但同时需要以更好的用户体验作为跟进措施。通过提高用户体验的满意度，使企业的产品或服务更有价值，那么企业在免费或低价方面的损失，就可以从其他方面得到弥补。如果只是为低价而低价、为免费而免费，没有更好的产品和服务，没有增值服务的收入，那么“脱鞋战略”就行不通了。因为此时，不仅脱了竞争对手、那些大企业的鞋，也脱了自己的鞋。 战略3：集中战略 小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动的、落后的形势。小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势。通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位、促进发展。那么，小企业有哪些竞争战略可以选择呢？（1）小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量做自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。（2）从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业忽视的、容量较小的、非主流的细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场就更有利了，例如，重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划分为化学洗发水，以植物洗发的新理念为自己开辟出一个没有竞争对手的市场。（3）小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三线城市市场。娃哈哈的非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”的战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。（4）小企业应该集中力量做好一个产品，而不是四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增长潜力不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。（5）填补产品空白。市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺。小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，同样会成长为行业中出类拔萃的企业。 （6）开发间隙市场，选择适当的市场是十分重要的。小企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可行的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是大众战略，它可以让中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。 战略4：消费升级战略 这种战略更多的时候适用于击败微型企业。中国是一个走向富裕的朝阳国家，消费者越来越有钱，所以必然伴随一种现象：消费者需求逐步升级。如果能伴随消费者需求升级、满足新的需求，企业只要“跟上趟”，就会获得巨大的商机。消费升级战略内涵非常明确：逐渐富裕起来的消费者越来越重视产品质量，希望能够以相近的价格得到更好的产品。在未来几十年里，会有很多行业都出现以“消费升级”取胜的企业。 鸭脖子是一种非常普通的食品。一般都是一个个小摊卖鸭脖子，数量众多、产品质量良莠不齐。在食品卫生缺乏保障、而消费者对食品安全越来越重视的时代，久久丫这样的企业诞生了。久久丫、绝味等鸭脖连锁店选择的就是消费升级战略。它们比小摊小贩有实力，采购、生产等环节质量控制严格，在这种地方买鸭脖子，肯定要比小摊小贩那里买的可靠得多，味道也不差，这些正好是消费者需要的。北京原来有很多小饭馆，卖中式快餐、西式糕点，现在出现了“嘉和一品”、“小豆面馆”、“味多美”等连锁店。在这种店消费，虽然价格稍微贵一点，但是品质稳定、卫生有保障。消费者愿意多付一点钱买个放心。五年前，马兰拉面在经营过程中发现，每当一个新店开张之后，生意都很好。但是经过几年之后，反而出现了停滞甚至小幅衰退的不正常现象。经过研究发现，原来是周边的消费者在这几年里收入都有不同程度上升，一碗拉面吃了几年之后，希望能吃点更好的东西。但是马兰拉面还是老面孔，就餐环境也没有改进，所以很多客户产生审美疲劳，就不来吃了。于是，马兰拉面改进了店面装修，增加了一些产品、提高了价格，生意反而更好了。 消费升级战略与“便宜是王道”不矛盾，同样反映了两个最大的主流消费群体的特点。后者要便宜，前者希望更多的享受。这两种类型的消费者在中国消费群体中数量最大、也最具代表性。“消费升级”战略潜力无穷。 战略5：快速响应市场战略 2011年，三星手机在欧洲的市场份额第一次超过诺基亚，原因就在于三星总是比诺基亚更快地推出新产品，从而抢先迎来第一波的销售高峰。大企业之间的竞争，速度非常重要，小企业与竞争对手的竞争，速度更加重要。大企业一般都比较慢，这就是小企业的机会。营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快。例如，原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不是等到出现大幅亏损之后再调整。
受教了。谢谢老师。
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