【MBA导师讲义】《组织行为学导论》
【MBA导师讲义】《组织行为学导论》组织行为学导论
组织行为学是管理学理论中的重要分支，它不是与其他管理理论同时产生的，而是管理科学理论发展到一定阶段才产生的，至今已有近百年的发展历史。它有自身的发展特点、研究内容和研究方法。
第一节 组织行为学的概念和研究内容
一、组织行为学的概念
组织行为学是运用系统分析的方法，研究工作组织中人的心理和行为的规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。
从这个概念中，我们可以体会以下几点。
1．组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性
组织行为学既研究人的心理活动的规律性，又研究人的行为活动的规律性，它是把这两者作为一个统一体来研究的。人的行为与心理是密不可分的，心理活动是行为的内在表现，行为是心理活动的外在表现，因此必须把两者作为统一体进行研究。
2．组织行为学的研究范围是工作组织中人的心理与行为规律
组织行为学并不是研究一切人类的心理和行为规律，而是只研究工作组织范围内的人的心理与行为规律。这种组织的范围包括工厂、商店、学校、机关、军队、医院、农村等所有的工商企业、社会团体、事业单位以及国家机关等组织。研究这种组织中的人的心理和行为规律，不仅研究单个人的心理和行为，而且研究聚集在一起的人的心理和行为规律。因此组织行为学的研究范围又可以分为：个体心理与行为、群体心理与行为以及整个组织的心理与行为。
3．组织行为学的研究方法是系统分析的方法
组织行为学不是孤立地研究一个组织中的个体、群体和组织的心理和行为，而是运用系统分析的方法来研究它们。从系统观来看，把个体的人放在群体这个较大的系统中来研究，个体就是群体的子系统，而很多的群体又组成一个组织，因此群体又是组织这个大系统的子系统。它们均自成系统而又相互密切联系、不可分割。又由于它们都处在社会环境这个更大的系统中，相互联系，相互作用，因此它们又都是社会环境的子系统。
4．组织行为学的研究目的是预测、引导、控制人的行为，以达到组织既定的目标
组织行为学在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，特别是采取相应的措施变消极行为为积极行为，以实现组织预期的目标，取得最佳的工作绩效。
二、组织行为学的研究内容
组织行为学是现代管理科学和行为科学发展过程中派生出来的一门综合性、边缘性学科。它的研究对象主要是人的行为激励、探索人的行为规律、提高激励人的心理和行为的各种途径与技巧，以达到最大限度地提高组织管理效能的目的。组织行为学研究的主要内容有以下方面。
1．个体心理与行为
所谓个体心理，确切地说是个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中因其所处的角色地位而表现出的心理现象。个体心理包括个人行为的发展过程、态度、个性、价值观以及自我意识的发展、社会认知的确定、人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。组织行为学研究个体行为的共同规律，目的在于对它进行引导和控制，使之符合组织目标。或者说，通过对个体心理与行为的研究，探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。
2．群体心理与行为
组织中的人总是处在一定的关系之中，这些关系又表现为不同程度的亲近或疏远，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，包括群体心理的特征、群体的凝聚力、群体的合作与竞争、群体的冲突与沟通以及群体中的人际关系等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。
3．领导心理与行为
领导行为是影响组织、群体和个体的行为，进而影响组织生产或工作效率的一个关键因素。虽然领导者作为普通个人，领导班子作为一般群体，有其一般性规律，但在管理活动中，他们的特殊地位、角色身份、职责与功能决定了其特殊性和重要性，有必要专列课题来研究。领导行为研究的内容主要包括领导功能、权威与影响力、领导者素质与领导者选拔、领导行为等问题。领导行为研究的目的在于为领导者的选拔、培训与考核提供理论依据，为提高领导艺术水平和领导效率服务。
4．组织行为与组织效率
组织行为直接关系到组织自身的生存和发展。同时，组织又是个体和群体实现某种目标的工具，组织状况直接影响个体或群体的行为效率。因此，对于组织行为的研究具有十分重要的意义。组织行为研究的内容主要包括组织结构、组织设计、组织决策、组织文化以及组织变革与发展等问题。组织行为研究的目的在于：分析组织结构、管理体制、组织文化对组织成员心理和行为以及组织效率的影响，以期形成良好的组织氛围，促进组织管理效率的提高；探索组织变革、组织发展的原则和模式，促进组织不断完善和发展。
三、组织行为学的学科性质
组织行为学作为一门学科，具有其自身的特点。
1．组织行为学的跨学科性
组织行为学是以行为科学（主要指心理学、人类学、社会学）、管理学（主要指人力资源管理学、组织管理学）的概念、理论、模式和方法为主要知识基础，同时吸取了政治学、经济学、历史学、生物学、生理学等社会科学和自然科学中有关论述人类行为、心理的内容，充分体现了这门科学的跨学科性。
2．组织行为学的层次性
从系统观来分析，组织行为学的研究对象可分三个层次：（1）组织中的个体行为，包括知觉、学习、个性、价值观、态度、动机和挫折等；（2）组织中的群体行为，包括群体的形成、类型、动力、特征、规模、群体建设和群体决策等；（3）从整个组织角度研究成员的行为，包括领导、权力、沟通、冲突、组织结构设计、组织发展与变革以及研究外部环境与组织的相互关系，包括环境的变化、环境对组织的影响、组织对环境的反作用等。
3．组织行为学的两重性
这是组织行为学最为突出的一个特点。两重性并不意味着缺乏科学性，它的两重性来自下列两个方面。
（1）多学科性。组织行为学的研究内容既涉及普通心理学、生物学、生理学等不具有阶级性的自然科学，又涉及社会学、社会心理学等明显具有阶级性的社会科学。
组织行为学的研究对象——人是具有两重性的。无论是个体的人还是群体的人，把人作为劳动力和作为人与人的关系是不同性质的两个问题。一方面把个体和群体作为生产力的一个要素，即作为劳动者来研究，是没有阶级性的，也就是说通过劳动者的劳动不断创造出物质产品，发展了社会生产力。另一方面，不管是个体的还是群体的人绝不能孤立存在，总是在一定社会环境中相互联系、相互影响，因此人不仅具有一种生产力的最活跃的要素——劳动者这种自然属性，而且还具有一种人与人关系中的社会人的属性。调整这种人与人的关系则属于调整和完善生产关系的问题。鉴于不同社会制度下的生产关系的性质不同，所以组织行为学所研究的人又具有社会属性。
（2）管理的两重性。一方面管理作为对人们共同劳动的协调和指挥，这是其一般性和共性，反映了社会化大生产的共同规律，是人类生产实践中形成的共同的文明成果。这种管理的共性方面不受社会制度的制约，不管资本主义的还是社会主义的社会化大生产都需通过协调和指挥来进行管理。另一方面，管理又是一种监督劳动。这种监督劳动是一种社会属性的职能，不同的社会制度是不一样的。这种管理的两重性，也就决定了专门研究管理领域内人的心理和行为规律的组织行为学也具有两重性。
对这种两重性的分析，使我们清楚地看出组织行为学除了在不同的社会制度下具有不同的阶级性外，还具有一切社会共同具有的科学性，而后者也正是我们可以吸收和借鉴的。
第二节 组织行为学的产生与发展
组织行为学作为科学理论经过了“近代管理理论”、“人群关系学说”、“行为科学”三个阶段，同时吸取了其他科学理论的内容，使组织行为学更加充实、丰富，如图1-1所示。
图1-1组织行为学理论基础
一、近代管理理论
近代管理理论的发展为行为科学的萌芽奠定了基础。
1．理论先驱们的贡献
（1）亚当·斯密（1723—1790）。1776年3月，亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》（以下简称《国富论》）一书出版，立即震动了国内外学术界。该书不仅建立了资产阶级古典政治经济学的殿堂，而且成为马克思创立政治经济学的主要理论来源，同时为近代管理理论的产生提供了极其重要的理论准备。《国富论》第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。劳动分工理论对于管理理论的发展起到了十分重要的作用，后来的专业分工、管理职能分工、社会分工等理论，都与斯密的这一学说有着“血缘关系”。斯密有句名言：“请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”斯密认为，人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是所谓“经济人”观点，后来成为整个资本主义管理的理论基础。“胡萝卜加大棒”的管理方式便是在这种理论基础上产生的。
（2）罗伯特·欧文（1771—1858），英国著名的空想社会主义者。罗伯特·欧文是一位被人们遗忘了的管理大师，在以往所有的管理学论著中，他都是名不见经传的。然而近几年来，他的管理实践和管理理论却得到了越来越多的有识之士的重视。欧文在企业管理实践中，对于影响劳动生产率的人的因素进行了长期的观察研究，提出“人是有生命的机器”的观点。他认为，既然对于没有生命的机器予以保养，能提高生产率，那么，给予有生命的机器以同样的保养，其丰硕成果是可想而知的。欧文嘲笑同行的制造商，说他们不懂工厂管理中人的因素的重要性，指责他们宁愿花大笔钱购买最好的机器，而不愿以稍高一点的代价购买劳动；宁愿把时间用来改进机器，使劳动专业化和开支减少，而不愿意对人力资源进行投资。他说，如果把钱用来改善劳动者的条件的话，那么，它给你带来的收益将不是5%、10%或15%，而是50%，甚至100%。他还说，对人所表示的关心，有助于减轻“人类苦难的积聚”。企业管理中没有对人的关心，长期获取丰厚的利润将是困难重重。因此，欧文在管理企业中能注意运用灵活稳健的人事政策和处事方法。在管理中重视人的作用和地位，欧文可以说是最早的一个。
（3）查尔斯·巴比奇（1792—1871）。他在亚当·斯密对劳动分工进行分析的基础上，进一步对专业化的有关问题展开研究，1832年发表了《机器与制造业的经济学》一文，指出劳动分工可以缩短学会操作的时间，可以节约变换工序所费的时间，可以促进专用工具和设备的发展等。他根据对制造程序和工作时间的研究成果，提出了以专业技能作为工资与奖金基础的原理，这个原理成为后来“科学管理”的理论基础。
（4）汤恩。美国人汤恩1886年发表的《作为经济学家的工程师》一文直接点燃了“管理运动”的火星。他指出：管理问题同工程技术一样重要。这个重要的论点当时没有得到应有的重视。随着工业大规模的发展，经营管理面临种种复杂问题。以往的管理者即工厂主，凭个人经验实行管理，已远远不能适应生产发展的要求。管理一个大的企业，一个系统，需要有专门才能的职业管理人员，建立各项负责制，代替资本家的个人管理。汤恩认为，管理应当作为一门专门的学问从工程技术领域中独立出来，而有管理才能的人应该经过生产技术和行政事务两个方面训练，并在具备经验的人员中选拔。
2．科学管理的诞生
弗雷德里克·泰勒（1856—1915）是整个科学管理运动的灵魂，被誉为“科学管理之父”。
弗雷德里克·泰勒出生在美国费城一个富裕的律师家庭。还在青少年时代，他就醉心于科学研究，充满着革新和创新精神。当时律师被认为是崇高的职业，父亲对他寄予厚望，要他继承衣钵，成为光宗耀祖的著名律师。泰勒虽不负所望，考入了哈佛大学法学院，但不幸因眼疾和神经性头痛而中途辍学。面对挫折，泰勒毫不妥协，决心开辟新路。从1875年开始，他到费城一家水力机械厂做了四年艺徒，后转入费城米德维尔钢铁公司当技工。由于他工作勤奋，在管理方面崭露头角，六年之内便得到了闪电般的提升，从工长、车间主任、主任机械师，一直升到公司总工程师，在此期间他不仅通过自学获得了斯蒂文斯工艺学院机械工程学位，更主要的是积累了丰富的管理经验，这使他得以对工资制度、作业分析、工时测定、生产进度、车间组织、人员选择等一系列有关管理的基本问题，进行了深入研究和大量的试验。通过长期的管理实践，泰勒总结出了侧重研究车间生产活动的管理原理和方法，先后发表了《计件工资制》、《工厂管理》以及《科学管理原理》等论著。1911年，《科学管理原理》一书的面世标志着科学管理从此诞生。
什么是“科学管理”？泰勒说：“科学管理不过是一种节约劳动的手段而已，也就是说，科学管理只是能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已，这种手段并不会大量增加比工人现在更重的负担。”具体来说，包括两个方面的内容：一是怎样提高管理人员的工作效率；二是怎样提高工人的劳动生产率。在生产组织方面强调建立各级责任制，企业的管理者应当负起管理职责，而不是企业主。在工资支付方面制定“级差计件工资制”，明确按规定方法工作，超过标准定额，以高工资率计件，以资奖励，否则一概以低工资率计件。这种管理方法不仅大大刺激了工人劳动生产率的提高，而且也大大增加了企业主的利润收入。泰勒的一生，花了大量精力来研究如何提高效率，因此，许多人称赞他“在效率这条大河里游若蛟龙”。
同时，泰勒认为一切管理问题都能够而且应该采用科学方法解决，主张一切工作方法都应该通过考察并由管理人员决定。他把管理的职能概括为四点：（1）搜集、分析、整理企业所有的经验数据，制定和不断完善科学的工作方法。（2）对工人进行严格的挑选和培训，充分发挥他们的潜力。（3）在工人和管理人员之间培养合作精神，确保工人按规定方法努力工作。（4）在管理人员和工人之间进行明确适当的分工，使管理任务的完成有保证。
泰勒于逝世前三周在克列夫兰广告俱乐部发表了一次演说。他在演说中对于自己取得的成绩是这样评估的：“我的理论绝非万应灵丹，更非最终真理。科学管理的每个步骤从来就是一种演变，而不是一成不变的刻板理论，随着实践的发展，我的理论也必将被后人所突破、修正，甚至推翻，我随时准备抛弃自己的任何理论和方法，而支持新的更为科学的理论和方法——这并不是我的悲哀，而是我的最大欣慰。因为这是科学发展的自然法则。”泰勒的这段“自我估价”被后来许多有作为的管理学家铭记 于心。
泰勒作为科学管理之父是众所公认的，但其科学管理的创立、传播和发展与他的一大批合作者和追随者的共同努力、支持是难以分开的。其中，特别是亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇、哈林顿·埃默森等人，他们在不同的领域进行了孜孜不倦、锲而不舍的研究，对科学管理运动作出了重大贡献。
（1）亨利·甘特（1861—1919），早年当过泰勒的助手。他在其代表作《工业的领导》（1916年发表）和《工作组织》（1919年发表）中，提出了工作进度原理，发明了用图解法来阐明计划，从而有可能较好地进行管理控制活动。这种图表被称为甘特图表。它在X轴上表示计划的工作任务及其完成情况，在Y轴上表示所花费的时间。甘特图表可以说是现代的“计划评审技术（PERT）”的先驱，有的社会历史学家甚至把它看作是20世纪最重要的社会发明。但甘特的贡献并不止这些。他认为金钱不是刺激工人努力生产的唯一因素，并提出比泰勒“级差计件工资制”优越的“计件奖励工资制”，以“工作安全感”进一步激励工人更好地工作。这种制度在美国实行后取得了很大成功。
（2）弗兰克·吉尔布雷斯（1868—1924），被人誉为“效率的祭司”。他是瓦工出身，以动作研究闻名于世。弗兰克·吉尔布雷斯为了研究动作和时间，发明了两种技术：一种是把手工劳动分解为若干个基本动作，以便通过严格的分析、检查和改革去掉多余的动作，达到最高效率；二是发明了“计算轨迹摄影”，即用摄影机配以计秒表把工人劳动时动作的速度、方向清晰地记录和显示出来，以便深入地分析研究。弗兰克·吉尔布雷斯的研究和写作，得到了他的妻子莉莲·吉尔布雷斯的多方面的帮助和合作。莉莲·吉尔布雷斯是美国第一个获得心理学博士的女性（同时获得哲学博士学位），她从哲学和心理学的角度对人的工作行为的研究，给了弗兰克·吉尔布雷斯很大的影响。他们的结合被称为现代管理学的运气。
（3）莉莲·吉尔布雷斯（1878—1972），被称为“管理学第一夫人”。她非常关心工作中人的因素，而她的丈夫则关心效率。使人感兴趣的是，吉尔布雷斯夫妇研究得出的结论是：引起工人不大满意的，并不是工作单调乏味，而是主管部门对工人的不关心。列宁曾称赞吉尔布雷斯夫妇的工作是“在资本主义制度下朝社会主义发展的技术进步的一个极好的例子。”（《列宁全集》第39卷，第155页。）
（4）哈林顿·埃默森（1853—1931）。1910年，埃默森在州际商务委员会为反对美国东北铁路公司提高货运费作证时，声称只要采用科学管理，铁路系统每天可节约100万美元。他的讲话对科学管理的价值无疑是一种有力的宣传。1912年，他发表了《十二项效率原则》，其主张完全贯穿了科学管理的基本精神。埃默森除了积极推行效率观念之外，还注意学习军队所采用的人员编制的经验以及顾问的地位作用，事实上，他本人就是第一个管理学顾问。
泰勒的合作者和追随者尽管在许多方面不同程度地各自发展了泰勒的思想和技术，但总的来说，仍是对工人生产过程进行研究，以提高劳动效率为主要目的，可谓殊途同归，相得益彰。
3．古典组织理论的创立
古典组织理论的创始人亨利·法约尔（1841—1925）出生于法国一个小资产者家庭，19岁毕业于矿业学院。1860年进入康门塔里·福享宝特矿业公司。从此，他在这个公司度过了自己的整个职业生涯，先后担任该公司的工程师、经理、总经理。1892年，由于康门塔里的矿藏濒于枯竭，该公司即与新的矿井和炼铁厂合并，成立了康曼包矿业公司。法约尔在77岁退休之前，对这个满目疮痍的公司残局精心改革整顿，终于使它起死回生，再度兴旺发达。法约尔除了长期管理大企业外，还担任过法国陆军大学和海军学校的管理学教授，他的理论不仅适用于工商企业，而且对政府、教会、军队等都具有指导意义。
法约尔是第一个明确提出和阐述“一般管理”理论的人，法约尔在泰勒科学管理原理的基础上进一步明确和充实了管理理论。他认为就管理职能而言，它只是经营六项职能之一。一个企业的经营必须具备技术生产职能、营业购销职能、财务筹用职能、会计统计职能、安全保护职能以及经营管理职能。与这些职能相对应的是各种能 力：技术能力、营业能力以及管理能力等。他根据自己长期的管理经验，提出了著名的14项管理原则。
（1）分工。劳动专业化是各种机构、团体进步和发展的正常方法，不只适用于工人，而且适用于一切管理人员。
（2）权威和责任。权威和责任是互相联系的，委以责任而不授以相应的权威是组织上的缺陷。
（3）纪律。纪律是管理所必需的，没有纪律，任何机构、团体、事业都难以办好，纪律应该尽可能明确、公正。
（4）统一命令。一个组织中的某一个人只能接受一个上级的命令，否则权力会受损害，纪律就有危险，秩序要被打乱，稳定将遭破坏。
（5）统一指导。具有同一目的的集体，只能在一个领导和一个计划指导下协同力量，必须统一行动。
（6）个人利益服从整体。领导应公正地协调每个下属同整个集体之间不同方面的利益，并经常地进行监督。
（7）人员报酬。报酬必须公平合理，尽可能地使个人与单位都满意。特别要注意关心职工的健康、教育、道德以及收入的稳定性，改善他们的生活和工作条件，加强培训和教育。
（8）集中。任何单位集权和分权的程度不能千篇一律、固定不变，应根据其规模、条件、经理人员的个性、道德、品质，以及从属人员的可靠性等因素来确定。
（9）等级链。从最高级别到最低级别的各级领导，管理人员之间应该建立关系明确的权威等级链结构，以保证上下沟通灵敏、有效。
（10）秩序。不仅应该“物皆有位，物在其位”，以保证工作效率，而且必须“人皆有位，人称其职”，使每个职工都处在他能最好的作出贡献的职位上。
（11）公平。处理问题时，管理者必须以同样的原则和态度对待每一个职工，这样才能建立公正和平等的气氛。
（12）工作稳定。人事不断变动，工作将永远不能顺利完成。
（13）首创性。首创性是事业壮大的巨大源泉。
（14）集体精神。强调必须注意保持同一集体中团结、协作、融洽的关系。
法约尔还提出了五种管理要素。
（1）计划。计划指管理人员为制定组织行为方针而进行的全部活动。
（2）组织。组织指确定工作任务和权力结构的所有活动，它具体表现为对组织的人、财、物的调配。
（3）指挥。即对下属的行动给予指导。包括通过与下属进行双向交往了解下属，对下属作出估计以及当下属不称职时解雇他们。
（4）协调。调和组织各部门以及全体职工的活动，促使他们走向一个共同的目标。
（5）控制。对计划、制度等的执行情况加以检查，发现错误及时纠正，以保证实际活动与计划目标的一致性。
法约尔不仅深入研究了组织理论和管理行为，而且进一步把管理理论系统化和普遍化了。法约尔的管理理论绝大多数被实践证明是正确的，它不仅在当时，而且直到现在，仍对管理理论与实践有着重大的影响。与法约尔同时代的德国社会学家韦伯，以及美国著名的管理学家穆尼、古里克、厄威克、戴维斯等人，从不同的方面丰富和发展了法约尔的理论。
（1）马克斯·韦伯（1864—1920）。作为著名的社会学家，韦伯对近代管理理论的贡献是提出了“理想的组织机构模式”。这样的模式至少应该：①成员间有明确的任务分工；② 上下级间有职、权、责分明的结构；③组织内部任何人都必须遵循共同的法规和制度；④ 上下左右是工作与职位之间的关系，不应受个人情感的影响； ⑤ 选拔、任用任何人都必须一视同仁，严格依照标准。这样，行政组织体系就具有准确性、稳定性、纪律性和可靠性，才具备提高工作效率的条件。
（2）詹姆斯·穆尼（1884—1957）。穆尼根据自己作为企业家的工作经验，在与赖利合著的《组织原理》一书中，认为管理是指导、激励别人的方法和技术；组织是把各种不同职责或职能联系成一个协调的整体的方法。据此提出了做好管理的三条原则：①以统一行动为目标的协调原则；② 以授权、尽责为基础的等级原则；③以专业化分工为前提的职能原则。穆尼还把工作职能分为三种：决定组织目标的职能、执行组织目标的职能、对计划执行情况进行分析的职能。
（3）林德尔·厄威克（1891—1983）。厄威克长期从事管理方面的领导和咨询工作，他把穆尼的思想与泰勒、法约尔的理论联系起来，得出一种看法，认为管理是一个由计划、组织、控制三个主要职能构成的过程。他采纳了法约尔关于计划职能的分析，穆尼关于组织职能的分析，提出了三个职能以及相应的预测、协调、指挥三项指导原则。厄威克工作的意义在于他把近代管理理论的两大流派综合起来，使他们得以统一在更高的层次上，集中反映了管理的本质。
二、人群关系学说
人群关系学说形成于20世纪四五十年代，它吸收了科学管理中后期出现的以探讨人的因素为主题的许多新成分，它的着眼点是工作周围的社会环境，它对个人行为的种种差异和工作组合对个人的影响给予了充分的注意，人群关系学说的建立过程，大体上就是西方著名的霍桑实验的进行过程。
1．霍桑实验
20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电气公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。
霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行；第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行。整个实验前后共分四个阶段。
（1）照明实验（1924年11月—1927年4月）
这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76支烛光逐渐递增；而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果是，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时，也只有在这时，产量才开始下降。
研究人员在这次实验结束时的报告中说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。
研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电气公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。霍桑实验的第二阶段从此开始。
（2）福利实验（1927—1932）
这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，反而继续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。原因究竟是什么？研究人员进一步调查了解后发现，原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼，工人之间的关系比较融洽，工人能在友好、轻松的气氛中工作，从而激发了劳动热情。他们由此得出结论，在调动积极性、提高产量方面，人际关系是比福利措施更重要的因素。
（3）访谈实验（1928—1931）
这项实验又称谈话实验。在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万人次以上。在访问的过程中，访问者起初提出的问题大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时，仍然遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这样职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系。
同时，这次大规模的实验还收到了一个意想不到的效果，就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者的分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。
（4）观察研究（1931—1932）
为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即继电器绕线组观察室实验。这项实验又称为群体实验。实验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工、3名焊接工和2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。
实验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使职工努力工作。但是结果出人意料，产量只保持在中等水平上，工人绝不愿因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而小组的产量总是维持在一定的水平上。原因何在？研究小组经过考察发现，组内存在一种默契，由此形成制约着每个人的生产任务完成情况的压力。当有人超过定额产量时，旁人就给他暗示：谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击，小组的压力就会指向他。那么工人为什么要自限产量？进一步调查发现，之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物质利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。
霍桑实验的重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，霍桑实验认为人是“社会人”。霍桑实验的另一个重大贡献在于它发现并证实了“非正式组织”的存在，这种“非正式组织”有其特殊的行为规范、感情倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式组织的活动。霍桑实验所取得的一系列成果经梅奥归纳、总结、整理，于1933年正式发表，即《工业文明中人的问题》，并由此提出了著名的人群关系学说理论。
2．人群关系学说的主要内容
人群关系学说的主要内容包括以下四个方面。
（1）人是“社会人”。传统管理观念把人看作是仅仅追求经济利益的“经济人”，或者是对工作条件的变化能够作出直接反应的机器的模型。人群关系学说认为，组织中的人不是孤立存在的，而是属于某一集体并受其影响的，人所追求的不单纯是金钱收入，还有显示自己社会重要性的社会承认，来自被接收为一个团体的成员的安全感等。梅奥认为：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的‘自由’。”
（2）士气是决定生产效率的关键。科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着必然的因果关系，只要正确地确定工作任务，采用恰当的刺激制度，适当改善工作条件，就可以提高生产效率。人群关系学说认为，生产效率并不是单纯受工作条件和工作方法的制约，而主要取决于职工的情绪和态度，即所谓的“士气”，而士气主要取决于社会和家庭生活以及企业中人与人之间的关系。
（3）企业中存在着“非正式组织”。这种无形的组织是通过感情、爱好、倾向等把人们联系在一起的，并且有自然的领袖人物。其内部有特殊的不成文的准则和倾向，左右着每一个成员的行为。在感情和逻辑之间，人们的行为往往会更多地受感情支配。
（4）领导不仅要处理人的合乎逻辑的行为，还要理解人们不合乎逻辑的行为。领导要善于倾听和沟通职工意见，使正式群体的经济需要与非正式群体的社会需要保持平衡，使职工认识到自己的工作价值和对企业的贡献。
人群关系学说的中心思想是强调重视“人性”，即要把工人当作人而不是当作机器对待，主张对工人进行“友善的监督”，使工人保持很高的“士气”。人群关系学说的出现，使西方许多管理学家开始重视企业中对人的因素的研究，为管理工作和管理理论的发展开辟了新的途径，同时为行为科学的产生提供了契机。
三、行为科学的发展
在“人群关系”学说的基础上，20世纪的40年代末50年代初，行为科学作为一门学科正式诞生了。
1949年在美国芝加哥大学一次跨学科的会议上，讨论了利用现有的科学知识寻找出人的行为规律的问题。会议肯定了这种可能性。1953年，美国福特基金会召集一些大学的科学家开会，正式将研究人的行为规律的综合性学科定名为“行为科学”。1956年在美国出版了第一本行为科学杂志。从此，行为科学的研究及应用迅速发展起来。
1949年在芝加哥会议上首次确立行为科学之后，美国福特基金会成立了“行为科学部”。1952年又成立了“行为科学高级研究中心”。每年选拔40位美国行为科学家和10位其他国家的行为科学家进行研究讨论。1953年拨款给哈佛大学、斯坦福大学、芝加哥大学、密执安大学及北卡罗来纳等大学，委托他们从事行为科学的研究。此外，美国联邦政府和另一些基金会也先后拨款支持行为科学的研究。到20世纪50年代末，行为科学出现了“工业人本主义”的理论概念，其主要内容是在工业组织中消除独裁倾向，实行民主管理，促使个人目标和组织目标趋向一致。进入20世纪60年代中期，又一个重要动向即组织行为概念的出现，它主要论述企业中人的行为管理，同时，行为科学在企业中的应用已普及于美国、日本及西欧的众多国家，并创造了多种应用形式，如目标管理、零缺陷管理、职工参与管理、工作扩大化与丰富化、企业流程再造、职工教育与训练等。日本早稻田大学行为科学研究所所长名取顺一说：“现在是原子时代，自动化时代，同时也可以说是行为科学的时代。”
四、其他科学理论
上述三个阶段为组织行为学的产生与发展奠定了坚实的理论基础，在此基础上它又逐步吸取了心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学、生物学、生理学等社会科学、自然科学中有关论述人类行为、人类心理的内容，最终形成了一门独立的学科。
1．心理学
心理学是研究人类心理现象规律的科学。所谓心理现象的规律性包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。一般意义上认为，心理活动是内省的，行为是外显的。要研究组织中人的外显行为的规律性，必须以心理学作为理论基础，因为心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。
2．社会学
研究组织行为学就是要运用社会学的知识，来探索人在社会关系中表现出来的行为。组织是由很多群体组合而成的，所以组织行为学把组织看作一个开放的、有机的社会组织。组织、群体和个人之间是彼此互相依存的关系。他们与环境构成互动的复杂的社会体系。组织中人的行为是离不开社会关系的，因此研究组织中人的行为必须从其所处的整个社会关系中着手，这样才能全面认识人的行为规律。如研究组织中个人的行为受组织内外社会环境的影响，个人在社会中所担任的角色和社会地位，群体的动力、结构、交往、权力和冲突，非正式组织、群体之间的协作配合和人与人之间的相互关系等，都需要社会学的知识。
3．人类学
人类学是组织行为学的重要的理论基础之一。人类学分为体质人类学、文化人类学（又称社会人类学）和考古学。而其中与研究组织行为学关系最密切的是文化人类学。它过去集中在对原始社会及文化的研究上，但是近四十多年来，已逐步扩展到对现代文明社会的研究。文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会的起源理论、人类社会行为以及人类和文化的关系等知识。
人类的行为并不是完全按照本能产生的。人类通过不断社会化的学习过程，使社会性行为超越了本能性行为，从而在文化环境中逐步形成价值观念、规范、风俗、习惯以及民族性等。由于各国文化背景的差异性，其所熏陶出来的民族性格也不同。在一个组织中，其成员（职工）的教育程度、家庭背景、社会环境也有差异性，这些都会影响他们的态度与行为。因此，任何组织的管理者和领导者必须根据不同的文化背景和现实环境，选择相适应的、有效的组织形式和领导方式。
文化对个人、群体、组织以及整个国家和社会的行为的影响作用极大。社会是由文化形成的，文化与社会的关系是紧密相连的。生活在社会中的人离不开文化的影响，一个组织的有效管理者和领导者，对组织中人员和群体的个性和共性要有深刻的了解。在管理方式和领导方式上，不仅要针对不同个体的特点，而且要针对文化背景不同的群体和组织，采取相应的领导方式和管理方式。如西方有西方人的文化，从而有西式的管理；日本有日本人的文化，从而有日本式的管理。管理方式必须结合国情、社会习俗等文化背景，才能收到明显的成效。因此，有效的管理就应该对社会文化环境、国民性格等进行分析研究，从而采取相应的管理方式和领导方式。近年来，我国的理论工作者和实际工作者都提出要研究中国式的管理。所谓中国式的管理，也就是在管理方法和措施上要符合我国的文化环境和国民性格，并且又能有效地解决我国实际问题的管理方式。
4．政治学、伦理学、生物学、生理学等学科
政治学中的权力与冲突问题，伦理学的道德规范，都会影响组织中人的行为。人体犹如一个生物钟，有它自己的生物节奏的规律性，有体力、智力、情绪的低潮与高潮，这都会影响人的行为。20世纪80年代，组织行为学开始研究工作压力对个体、群体、组织的行为和工作绩效的影响，主要分析当人们承受工作压力时，身体所作出的生理反应，以及引起的身体生物结构的变化和如何防治等。
第三节 研究组织行为学的意义
组织行为学之所以在西方受到普遍重视，并在东方各国广为传播，主要是因为它是管理学的新发展，对提高管理水平，实现以人为中心的管理，具有重要意义和作用。
一、重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜能
泰勒制等传统的科学管理理论和方法，偏重于对物的管理，把工人看成机器的附属品，主张对工人进行严格的控制和监督。而组织行为学则认为，在人、财、物诸生产要素中，人是最重要的因素，在科学技术高度发展的今天更是如此。在这方面组织行为学有以下三个基本观点。
1．人是企业的主体
机器虽然可以代替人工，计算机也可以代替一部分人脑的功能，但设计和使用机器及计算机的仍是人。现代化的管理中，最主要的管理是对人的管理。企业最终要靠人（个人及群体）来达到企业的目标。
2．科学技术越发展，就越要重视人的因素
现代化生产，不仅在经营管理中，而且在生产操作中，脑力劳动的比重将越来越大。据统计，体力劳动和脑力劳动耗费的对比，在机械化水平低的情况下，一般为90:10；在中等的机械化水平下，为60:40；在全盘自动化的情况下，为10:90。特别是使用电子计算机、信息化管理的时代，要求员工进行更高级的脑力劳动。可是，目前对脑力劳动是难以用计量的方法来监督的，主要依靠发挥脑力劳动者的主动精神和自觉的积极性。
3．主张实行合乎人性的管理
建立以人为中心而不是以生产任务为中心的管理制度，从而更好地发挥人的积极性、主动性和创造性。
以上这些观点和按照这些观点建立起来的原理和方法，无疑也是可供借鉴的，对于加强企业经营管理工作有着重要的参考价值。例如，我国有不少企业与国外企业相比，生产效率低得多，究其主要原因，并不是技术装备上的差距，而是在企业经营管理方式上落后。我国企业应当吸取组织行为学中激励员工个人和群体工作积极性的有效方法，以及根据企业的内、外环境条件的变化不断进行企业组织变革和组织发展的原理等合乎科学的成分，为我所用。
二、重视研究个人需要，并把满足个人的需要与达到组织的目标相
统一
社会主义制度下的个人需要和资本主义制度下的个人需要在内容上有不同的一面，但也有其共同的一面。无论是社会主义还是资本主义企业的员工，都既有生理需要或物质需要，又有心理需要或精神需要。如果我们吸取组织行为学中分析人的需要的理论中某些合理成分和调查了解员工需要的方法，对我们企业员工的个人需要作一番调查，找出他们在个人需要上的差别，并给予不同的满足，一定会收到良好的效果。组织行为学的核心内容之一是讲个人需要、个人利益和个人兴趣，并且介绍了许多满足这些个人需要的方式和方法。在我们社会主义制度下，除了要讲党和国家的需要和利益，也要考虑个人的需要和利益，关心个人的兴趣。组织行为学的目标管理，就是各级组织和个人都要制定出自己的工作目标，并把达到目标作出的工作绩效与个人的报酬联系起来，定期进行考核，而且有一套比较系统的办法。在这里，也应把满足个人的需要与达到企业和国家的目标结合起来。实践证明，这种结合搞得越好，并把它体现到工资、奖金和福利制度、人事劳动制度、组织设计和工作设计中去，就越能充分调动各方面的积极性，促进生产和建设事业更快地发展。
三、重视把正式组织和非正式组织的作用结合起来，为实现组织目标服务
组织行为学主张把企业正式组织的作用与非正式组织的作用结合起来，以进一步改善企业经营管理工作，提高经营效果。事实也正是这样，在西方，许多企业不仅承认并利用正式组织，而且承认并利用非正式组织，引导它们为实现企业目标服务。在我国，有些企业领导人从组织行为学中得到启示，也把非正式组织的作用纳入到企业管理之中。事实证明，把正式和非正式两种组织的作用结合起来，并把非正式组织的作用纳入正式组织的管理范围之内，是一种行之有效的企业管理方式和方法。
四、重视领导行为的研究，调节并改善领导与被领导的关系
在不同的社会制度下，领导与被领导者的关系是具有不同的阶级性质的，所以，不能混为一谈。但是，企业的领导人又是生产的协调者和指挥员，他们与员工的关系，除了有一般意义上所说的生产关系的一面，还有一般社会关系的一面。既然企业领导与群众的关系还具有一般社会关系的一面，那么，组织行为学中关于一个有效的领导人应该具备的素质、领导艺术和如何根据不同情况采用不同的领导方式等研究成果，对于我们今天提高企业领导人的领导艺术水平，也是有一定参考价值的。
五、重视组织设计、组织变革和组织发展的研究
有效的组织设计在提高组织活动的成效方面起着重大作用。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作，使组织活动更具有秩序性和预见性；有助于及时总结组织活动的成功经验和失败教训，从而形成合理的组织结构；有助于保持组织活动的连续性；有助于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，提高工作绩效。因此组织行为学十分重视组织设计问题的研究，并且提出了如何根据组织所处的环境、组织的战略目标、组织所采用的技术以及组织中人员素质的改变，而作相应的组织变革和组织发展，设计出更为合理的组织结构。这种组织设计和组织变革的理论和方法对我国目前所进行的企业经济体制改革，如何使组织结构能适应企业发展并增强企业活力，促进生产力发展要求方面有以下启示：第一，应根据我国企业不同的规模、不同的技术水平、不同的人员素质和不同的产品方向，设计出相应的、不同的组织结构；第二，同一个企业或单位内部也要改变那种组织结构几十年不变的僵化做法，应该根据环境、技术、产品方向和人员素质的变化而不断变革原来的组织结构，并设计出更加适应新情况的组织结构。
第四节 组织行为学面临的挑战与机遇
今天，有很多挑战和机遇需要管理人员学习并使用组织行为学，它可以为管理者所面临的一些关键问题提供答案，提供有意义的启示。在迅速而剧烈的变革时代，组织行为学正面临着新的机遇与挑战。
一、改善质量和提高生产率
越来越多的企业正面临着来自美国、欧洲、日本制造商的激烈竞争。为了生存，不得不削减开支、提高组织的生产率、提高产品质量、改善服务。为了提高质量和生产率，企业管理者推行全面质量管理和企业重组，而这些方案都要求员工广泛参与。
全面质量管理是一种管理哲学，这种思想是通过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客满意的。全面质量管理对于组织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所做的工作，更多地参与工作决策。
在迅速而剧烈的变革时代，企业必须不断改善质量和提高生产率。它要求管理者重新思考这样一些问题：如果是重新开始，工作应该如何做？组织应该如何设计？任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量，而且会越来越主动地参与变革计划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
二、改善人际技能
企业的管理者如何做一个有效的倾听者，如何提供及时有效的反馈方式，如何精于授权，以及如何创建有效的团队，越来越受到现在的管理者和将来的管理者的关注。提高和开发人际技能，将有助于他们深入认识自己的行为和别人的行为，并改善自己的人际技能。
三、管理劳动力多元化
劳动力多元化是指组织的构成在性别、种族、国籍方面正变得越来越多样化。组织所面临的挑战，是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理人员需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不要有任何歧视。如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，可以通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就有可能出现流动率高，沟通困难和更多的人际冲突等问题。
四、回应全球化
管理不再受国家边界的限制了。例如，伯格·金（Burger King）归英国公司所有，麦当劳在莫斯科卖汉堡包，埃克森（Exxon）名义上是美国公司，可它的营业收入近75%来自美国以外的地区和国家。日本丰田（Toyota）公司的汽车在美国肯塔基（Kentucky）州生产，美国通用汽车公司（General Motors）的汽车在巴西生产，福特（Ford）（拥有马自达的部分股份）把高级管理人员从底特律市派到日本去，帮助马自达公司管理生产过程。这些例子说明，世界变成了地球村。管理者必须能够与来自不同文化的人一起工作。
全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，如果你是一名管理者，就越来越有可能要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要、爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现与你共事的上司、同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人，能够调动你的积极性的因素对他们来说可能就不灵了。你的沟通风格可能是直截了当和开放的，这种风格可能使他们觉得不舒服，甚至是一种威胁。这就告诉我们，如果你想与这些人有效地共事，就必须理解他们的文化，弄清文化如何塑造了这些人，学会使你的管理风格适应这些差异。
五、授权
当今管理者被称为教练、导师、发起人、支持者。在许多组织中，员工变成了副手或助理，管理者与工人的角色界限变得模糊不清，决策制定被推到了操作层，工人可以自由选择工作日程、程序，解决与工作有关的问题。20世纪80年代，管理者开始鼓励员工参与工作决策过程。
今天，管理者允许员工完全控制自己的工作。没有上司，基本上由工人操作的自我管理团队成为20世纪90年代的时尚。以上所发生的一切表明，管理者在给员工授权，他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样做，管理者需要学会如何放松控制，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当地决策。
六、激发革新和变革
当今成功的组织必须鼓励革新，掌握变革的艺术，否则，它们将面临破产。胜利将属于这样的组织：维持自身的灵活性，不断改善质量，通过持续不断地革新产品和服务来赢得市场上的竞争。
一个组织的员工可以是革新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性。组织行为学可以为我们提供丰富的观点和技术，帮助我们实现这些目标。
七、处理“临时性”
管理者一直关注着变革，所不同的是实施变革的时间间隔。过去的做法是每十年引进一两次主要的变革项目就可以了。现在不同了，变革成为管理者经常性的活动。持续改善的概念意味着不断变革。
以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好反过来了，长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面对的世界是一个永久的“临时性”。工人所从事的实际工作处在永久的变化中。所以，工人需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学研究能够为我们提供重要的真知灼见，帮助我们更好地理解不断变革中的工作环境，如何克服变革的阻力，如何更好地创造一种组织文化，在变革中求得繁荣。
八、员工忠诚性减弱
过去，公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利和薪水的提高来奖励他们对组织的忠诚。但是，从20世纪80年代中期开始，为了适应全球性的竞争、不友好的接管、收购和兼并等，公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。他们通过关闭工厂、把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次、用临时工代替长期工来适应竞争的环境，从而变得“刻薄而吝啬”了。这些变化导致了员工忠诚性的急速下降。组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出能够调动忠诚性不高的员工积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的实力。
九、改善道德行为
今天，组织成员逐渐发现自己正面临着道德困境（ethical dilemma）。所谓道德困境是指这样的情境，他们需要决定什么是正确的和错误的行动。例如，如果他们发现组织中出现了违法活动是否应该揭发？他们是否应该遵从个人不同意的命令？如果他们知道绩效评估的结果能够保障同事的工作的话，他们是否应该凭空吹捧自己喜欢的员工？对于什么是符合道德的行为，以前并没有给出明确的定义。近年来，区分正确的和错误的行为的界限已经变得模糊不清了。
管理者和他们的组织正在从几个方面对此作出回应：制定道德行为法规，以指导员工处理道德困境；提供研讨会、培训班和类似的培训项目，以改善道德行为；设计保护机制，防止员工暴露组织内部的不道德活动。
今天的管理者需要为员工创造一种道德而健康的环境，在这样的环境中，员工可以全力从事自己的工作，尽量减少碰到涉及模棱两可的对错行为的机会。
第五节 组织行为学的具体研究方法
一、观察法
所谓观察法就是用感觉器官（如视觉、听觉、嗅觉等）有目的地观察被观察者的行为，从而分析其心理活动及行为的方法。
采用这种方法时，一般要求观察者在自然条件下进行。观察者作为旁观者或中立者，不改变被观察者的日常生活条件，对其行为也不加以人为的干预和控制，而只是等待被观察者的行为“自行发生”。从这个意义上说，观察是被动的“静观”。但这并不意味着是绝对的，因为观察是有目的、有计划、有系统地进行的。观察目的、计划的制定，观察对象及工具的选择，都体现了观察的主动性。因此，从这个意义上讲，观察又是主动的“静观”。
观察法不同于日常生活中那种片断的、随意的观察。它作为一种基本的研究方法，是按一定步骤进行的。首先，观察前，必须明确观察的目的，制定详细的观察计划，选好观察对象，做好各种准备工作；其次，在观察中，必须有选择性和针对性，既要全面了解，又要重点深入，详细记录被观察者的各种行为表现；最后，在观察结束后，必须对所观察到的事实加以认真整理、分析、概括，得出合理的结论。这种方法的最大优点是，使用方便，所得材料真实，因而得到广泛的应用。但由于它只能了解到一些表面现象，很难通过这些表面现象进一步把握其本质特征。因此，实际使用时，必须与其他方法结合起来，才能取得更好效果。
二、实验法
实验法是指在严格控制的环境条件下研究变量间相互关系的方法。其做法是：先假设一个或多个自变量对另一个或另几个因变量的影响，然后设计一个实验，有系统地改变自变量，然后测量这些自变量的改变对因变量的影响。自变量是指能独立变化并引起其他变量改变的变量，如性格、能力、动机、领导风格、报酬分配方式和组织设计等；因变量是指受自变量的影响而发生改变的变量，如工作满意度、工作行为、工作绩效、群体凝聚力和出勤率等。
实验法又可分为实验室实验和现场实验。实验室实验是在人为制造的实验室环境中进行的，通常研究的变量也是有限制的，其特点是能较明确地反映变量之间的因果关系。但因为现实中很少有像实验室那样的环境，所以实验室实验往往会失去一定的真实性和普遍性。现场实验在自然的组织环境中进行，这种方法较为有效，所得的结论也具有普遍性意义。
三、调查法
调查法是指根据事先拟定的一系列问题，针对某些相关因素，收集资料并加以分析的方法。这种方法主要是为了了解被调查者对某一事物的看法、感情和满意度。例如，要想了解员工的业余生活情况、员工对工作的满意程度、员工对领导风格的评价以及员工的人际关系状况等，就可以采用调查法。
调查法又分为多种具体的方法，较常用的有面谈法和问卷法等。面谈法是指研究者通过与被调查者的面对面交谈来探索被调查者心理状态的研究方法；问卷法是指通过使用详细周密设计的一套问卷，要求调查对象进行回答的调查方法。这种方法通常由问卷设计和问卷访问两方面组成。问卷设计主要有选择法、是非法、计分法和等级排列法等形式；问卷访问主要有通信访问、电话访问和人员访问等。
无论采取何种调查法，都必须遵循调查法的一般程序，包括明确具体的调查目的、制定调查方案和调查计划、搜集资料、整理分析资料和提出调查报告等。
调查法的优点是能同时进行大样本的群体调查，快速收集大量资料。但调查法不大适于针对具体行为，而且对涉及态度问题的回答未必完全真实。例如，面对面谈话往往会给人增加心理负担，使人产生防御心理。
四、定量研究法
目前组织行为学的研究已开始由定性分析逐步深入到定量分析，或两者结合起来，有时也采用数学手段。国外的组织行为学已广泛采用心理测验法，并采用先进的现代化手段，如用电子计算机分析领导人的个性心理品质，评定群体心理气氛。对微观环境中群体活动的分析采用摄像、电视录像等先进技术以备微观分析。此外，系统方法和信息科学也已渗透到组织行为学中，对现象尽量做到质量和数量分析的统一，并将发现的规律尽量以数量化、程式化的方式表示出来。
当然，组织行为学的研究方法还不够完善，为了使该学科的科学性更强，世界各国的组织行为学家正在采取以下三步措施。
（1）开始大量应用实验方法。
（2）用数量分析补充对现象的质量分析。
（3）从对现象的描述转向揭示规律和利用规律。
五、个案研究法
个案研究法又称案例研究法，它以某一典型个体、群体或单位为研究对象，进行深入、具体的研究，从中找出规律性的东西，再推而广之。这种方法的好处是：（1）能够尽快地进入情境；（2）比起大规模的普查来要省时省力；（3）把握的信息比较生动、细微、真实，因此是理论联系实际的较好途径。然而这一方法容易使研究陷入局部状况的详细描述而忽略宏观总体，所以在运用个案研究法时必须注意三点：（1）案例要选准，选择那些代表性强、对于所研究的问题有针对性的典型，而不要选那些极端的、特殊的对象，这样才能保证研究的结果具有普遍意义；（2）根据对个案的研究结果进行推理时，要实事求是，遇到不同的情况仍需具体问题具体分析，切忌主观武断、以偏概全；（3）要注意个案与全局的关系，尤其要注意把握各种关系的发展变化状况，以便及时调整研究方案。
六、模型法
所谓模型是指对某种现实事物的抽象，或者说模型是对现实事物的简化。例如人体模型、飞机模型、汽车模型、房屋模型、专卖店的服装模型以及数学模型、物理模型、化学模型等。按模型的功能，模型可分为具有计算功能的模型和虽不具有计算功能，但具有逻辑分析功能的模型。组织行为学中的模型大都属于逻辑分析模型。
任何模型都是由三个部分组成的，即目标、变量和关系。
（1）目标。编制和使用模型，首先要有明确的目标，也就是说，这个模型是干什么用的。只有明确了模型的目标，才能进一步确定影响这种目标的各种关键变量，进而把各变量加以归纳、综合，并确定各变量之间的关系。
（2）变量。变量是事物在幅度、强度和程度上变化的特征。在组织行为学研究中要测定三种类型的变量，即自变量、因变量和中介变量。
因变量在组织行为学中就是所要测量的行为反应，而自变量则是影响因变量的变量。在组织行为学中通用的因变量是生产率、缺勤率、离职率以及工作满意度等，而通用的自变量是各种各样的，如个性、领导方式、沟通方式、奖励制度、组织设计、工作压力水平等。
中介变量又称干扰变量，它会削弱自变量对因变量的影响。中介变量的存在会使自变量与因变量之间的关系更加复杂。例如，加强现场监督（自变量）会使工人劳动生产率提高（因变量），但还要加上一个条件，即这种效果要视任务的复杂程度而定。这里的任务复杂程度就是中介变量。
（3）关系。确定了目标，确定了影响目标的各种变量之后，还需要进一步研究各变量之间的关系。在确定变量之间的关系时，对何者为因、何者为果的判断，应持谨慎态度。不能因为两个变量之间存在着统计上的关系，就简单地认为它们之间存在着因果关系。对变量间因果关系的判断不能轻率。现实生活中有许多表面上看来是因果关系的情况，实际上并不一定是真正的因果关系。
人的工作行为，无论是个体行为、群体行为还是组织行为，都是非常复杂的现象。在组织行为学中，就是大量采用建立模型的方法把复杂的事物加以简化来达到目的的。例如某企业的一张组织结构图也可以说是一个模型，它可以使我们对该企业的组织结构系统一目了然。
上述几种方法各有特点，既可单独使用，也可几种方法同时兼用，以便相互补充，取长补短，但无论采用哪种方法，都必须基于研究对象的具体情况而定。就个体而言，不同的个体的自身的经历、背景、文化层次及能力大小不同，对同一外部刺激的反应是会有差异的；就群体而言，由于其目标追求、凝聚程度及人际关系状况不同，对同一种研究方法的配合程度也会不同；就组织而言，不同的组织，其环境条件、气氛以及领导的水平等差别往往很大，尤其是环境条件，会直接影响其成员对外部刺激的不同反应。因此，在实际研究过程中必须具体问题具体分析，这样才能保证研究效果的提高。
复习思考题
1．组织行为学的概念、研究对象和研究内容是什么？
2．组织行为学有哪些特点？
3．组织行为学是如何产生和发展的？
4．霍桑实验是怎样进行的？霍桑实验有哪些有益的启示？
5．人群关系学说有哪些基本特点？
6．什么叫做行为科学？试述行为科学与组织行为学的关系。
7．结合实际谈一谈研究组织行为学的意义。
8．组织行为学面临哪些机遇与挑战？
9．组织行为学有哪些具体研究方法？
10．什么是组织行为学的个案研究法？运用个案研究法要注意什么？
11．什么是组织行为学的模型研究法？试举一个实际例子。
案例问题的症结在哪里
华胜公司是一家制造公司，一年前，该公司被一个大企业集团兼并。这个企业集团的主要业务在金融和房地产领域，对于制造业的情况并不十分熟悉。根据企业集团的惯例，他们派自己的人担任华胜公司的高层管理职务，这些人精通金融交易业务，懂得如何降低成本，他们的目标就是压缩成本，创造最高劳动生产率。集团公司对他们寄予厚望。然而，事情的发展并不像想象的那样好。在他们上任的前几个月里，销售成本率由原来的72%上升到80%。企业集团领导人非常纳闷，很想尽快找出其中的原因。
华胜公司过去的管理者认为，新管理者采取的削减开支的做法适得其反，因为这些做法影响了工作的情绪，工人中普遍存在不满情绪。华胜公司的工人都希望企业集团能撤换这些新管理者，让原来的公司管理者官复原职，按原来的方法管理企业。
另一方面，这些新管理者认为，他们是在非常时期到任的，他们采取的措施提高了劳动生产率，降低了成本。如果不是由于他们的努力，恐怕公司现在早就倒闭了。他们中有人这样辩解：“你们怎么能认为我们是劳动生产率下降的祸首呢？我们疏通了销售渠道、改革了公司体系、为公司签订了长期优惠贷款协议，这些工作不是那么容易的。我真想知道，如果不是我们来了，如果我们没有采取这些措施，公司现在会是什么样子。”同时，新管理者还认为过去的管理者之所以形成这样的看法，是因为过去的管理者对他们的到来不满意，他们取代了过去的管理者原来在公司中的管理地位，过去的管理者必然心怀不满。
华胜公司的总裁认为，新管理者夸大了自己的贡献，公司目前存在的问题确实是他们导致的。他认为，华胜公司的工人们担心企业集团正在利用这些财务管理专家来判断安装部门的人员和费用是否可以削减，因而害怕自己成为公司裁员的对象。这种担心导致了劳动生产率的下降。总裁所面临的问题是怎样才能验证他自己的看法。他认为能够找出成本上升的真实原因的唯一办法是聘请外部专家作调查，他特别想请组织行为学专家来调查华胜公司工人的满意度状况，确定工人的行为态度与成本上升的关系。如果能够做到这一点，而且能够证明新管理者是产生以上问题的原因和责任者，总裁相信他能够说服企业集团领导撤换这些人，让原来的管理者按照原来的方法管理公司。如果调查结果表明问题是由原来的管理者所导致的，那么这些人可能被解雇，新管理者将继续留任。总裁认为后一种情况发生的可能性很小。
华胜公司内部也有人不同意从外部聘请专家，他们认为这样的问题不需要专家来回答，公司完全可以自己解决。外部专家不了解公司的运作情况，未必能找到真正的原因。如果只作工人满意度调查，他们自己就可以完成，因为这是一项很简单的工作，不需要专家来做。满意度调查不就是出几个问题，让工人填写答案吗？
但总裁认为这是一项很复杂的工作，满意度调查并不像人们想象的那样简单。而且，由外部专家来调查，可以避免许多偏见和不必要的麻烦。
总之，总裁信心十足，正如那天他对助手说的，“不管发生什么问题，我的根本目的就是找出问题的症结所在，只要能找到真正的原因，不管是什么问题，我都能解决。”
思考题
1．面对这种情况，你将建议组织行为学专家采取哪种研究方法？为什么？
2．你认为从外部聘请专家是否是解决本案例问题的最佳方法？为什么？
3．如果调查结果证明本案例中工人的情绪低落、满意度低，是否可以肯定目前的状况与新管理者有关？怎样才能确定压缩成本的措施与生产成本上升之间的关系?
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