【职业经理培训讲义】职业经理《计划与决策能力培训》
引言两位僧人，一位住在南山，一位住在北山。 每天早晨，两人都会到山下的小溪挑水。虽然隔着一条小溪，但是似乎有所默契，每天他们总是同时出现，同时离开，三十年来一直如此。 可是最近，让南山的和尚纳闷的是，北山的和尚好几天没有来挑水了。才开始，他还以为是他们错开时间了。可是有意识地多等了几次，还是一直没有发现北山的和尚下来。 生病了？遇到意外了？不行，应该去看看！ 当南山的和尚赶到北山的寺庙里发现，北山的和尚好好的，水缸也是满的。让人感到意外的是，院子里多了一口井。 北山的和尚解释到，每天挑水回来，他会花两个时辰挖井，虽然不确定啥时可以挖出水来，但是相信这样做一定是对的，总有一天会出水的。可不，三十年了，终于挖出水来了。自己一高兴，也忘了应该下山去看看老朋友。 什么样的规划和选择决定什么样的结果。今天的结果是由我们过去的规划和选择决定的，而今天我们的规划和选择将决定将来。个人如此，企业亦然。
计划与决策概述
一、关于计划 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。中层经理不仅需要制定本部门的计划，还需要协调其他部门的计划（部门计划之间存在大量的相关部分）、参与企业综合计划的制定（部门计划就是综合计划的一部分）。中层经理不仅仅是计划的制定者，还是计划的执行者。 为什么需要做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可能发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢?在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。 1、战略性思考 不仅仅企业高层在制定综合计划时需要具有战略眼光，中层经理在制定计划时也需要具备战略性思考的能力，因为除了战略决策一般由企业高层独立完成之外，战略的制定、执行、评估等主要由中层经理来实现。中层经理应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。假定一家公司实施“成本领先战略”，很显然，研究开发部门从产品规格、功能定制上必须遵守成本优先的原则，制造与采购部门是成本中心，财务部门必须提供大量的经营与财务分析数据提供支持，人力资源部门必须协助业务将成本节制细分为业绩目标，并进行必要的考核。这些业务部门的负责人必须站在公司层面来思考并推动该战略的执行与实施。中层经理还应该参与到战略制定和决策的过程中来，例如主办一些战略研讨会，这样可以让公司中层经理获得足够的公司内部经营信息，同时参与制定与决策的过程有利于执行，统一认识，协同作战，内部的分工与配合才会更有效率。中层经理，包括营销、研究开发、制造、财务与人力资源等部门都应该参与公司战略的制定与决策，这样，相关的企业战略才能够客观和合理，并且由于吸收广泛的意见而具有极大的包容性。 2、战略规划 中层经理时常承担着对某些业务进行战略规划的职责。 规划从企业的目标开始。在每个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物――新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它――迅速摆脱？”系统地摆脱过去，本身就是一项规划――这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策――也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。 规划过程的下一步是问“我们必须做些什么新的、不同的事情？什么时候做？”在每一项规划中都必须――或看来必须――包含这样的部分，即做一些比我们已做的更多的事。但是，较为聪明的是假定我们已做的事总是不适合于未来的需要。但是，“我们必须做些什么？”只是问题的一半。同样重要的是“我们什么时候必须做？”因为它确定开始从事新任务的时间。事实上，每一决策都有一个“短”期方面和“长”期方面。着手从事一项行动路线(如建立一个钢铁厂)到取得成果(即得到钢铁成品)的最早时间之间的期间，是一项决策的短期方面。而它以包括复利在内的收回投入资金的最早的二十多年时间就是决策的长期方面。决策的长期方面就是在决策本来就是正确的情况下，原来的决策必须继续维持有效一一在市场、生产程序、工艺技术、厂址等方面――的期间。但是，谈到短期规划和长期规划却是无意义的。有一些规划导致目前的行动――而它们是真正的规划，真正的战略决策。还有些规划谈论着未来的行动――它们如果不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。是未来性决定时间幅度，而不是时间幅度决定未来性。未来性有限制性。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在初中二年级时的老师讲的：平行线就像学校院子的两对边一样地永不相交。在一个企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是，任何事情超过了二十年就相当于无限远。由于二十年以后的期望的现值一般相当于零，对它们就应该投入尽可能少的努力和资源。可是，要有很长的孕育期间才能得到成果的事情，那就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步，我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源，我们将做不成什么？”重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能做纸浆时需要九十九年的时间，那么，在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树。也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素，但是，如果我们从事于造纸业，我们决不能依赖于这点。完全可以想象――也许十分可能――早在这些树木长成以前，我们已把木料主要用作一种化工产品的原料，而三十年以后的造纸则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料，而那是植物王国中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞树作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。对于其它的一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。时间幅度既不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟―项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。 概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？” 最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理回过来说(他们绝大多数都这样说)，“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”――这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源――而最好的人正是最稀缺的资源――应该用于何处。工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们(以及其他人)做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现――包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。经理不能决定他是否需要做出带有长期未来性的有风险的决策。按照他所担任的角色的定义，他一定要做出这种决策。在他的权力之内的只是决定他是负责地还是不负责地做出这种决策，是带有成功和有效的合理机会还是像碰运气的盲目赌徒那样地来做出这种决策。由于决策过程基本上是一个理性的过程，又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。它的目标是目前的行动。战略规划并不用事实来代替判断，用科学来代替管理人员。它甚至也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用――正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反的，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。 二、有效决策 中层经理一定要作风险判断，虽然风险判断不是经常要做的事，但却是决策成功与否的关键所在。有效率的中层经理不会作很多决策，他们只专注于重要的事情，尝试在重要的观念理解领域，作极少数重要的决策。他们试图在特定情况中找出一些不变的常数，认真思考什么是策略性因素，什么是一般性因素，而不是一味从“解决问题”的角度来思考。因此，有效率的中层经理重视的并不是决策的速度，相反地，我们认为，善于操纵许多变量的人，思考过程一定很草率粗糙。有效率的经理想要知道，为什么要作某项决策，以及这项决策能满足哪些现实目标，我们希望，自己所作的决策能发挥影响力，而非只造成一些技术上的改变。我们想要作出稳健的决策，而不是聪明的决策。 有效率的经理人知道，何时要根据原则作决策，何时必须根据实际状况来处理。我们了解，最棘手的决策，是在对与错之间的妥协，因此我们必须学习分辨对错。我们也知道，整个决策过程中最花时间的步骤不是作决策，而是将该决策付诸行动。除非决策能够落实，否则就不算是决策，充其量只是良好的构想而已。换句话说，在观念理解领域所作的决策，必须化为行动，让那些执行决策的人尽可能贡献一己之力。最重要的是，有效率的经理人知道，作决策有一个系统化的过程，其中包含定义明确的要素。 决策中的各项要素本身不会“作”决策，事实上，每一项决策都隐含着风险判断，但是，除非这些要素在整个决策过程中扮演踏脚石的角色，否则经理人无法作出正确的决策，更遑论作出有效率的决策。决策过程包含以下步骤： 确定问题的类型。问题属于一般性，还是特殊且独有的问题？或者，它是第一次出现，尚未发展出处理规则的新问题？ 定义问题。我们面对的问题内容为何？ 针对问题界定解决方案的范围。“边界条件”(boundary conditions) 是什么？ 决定“正确的”决策、而非“可接受的”决策，以符合边界条件。在把注意力集中在作出可接受的决策所需要的妥协、调整和让步之前，先确认哪一种决定能完全符合边界条件的要求？ 将行动纳入决策之中，以便执行决策。要实现决策目标，必须采取哪些行动？哪些人必须知道这些行动？ 针对事件的实际进展，不断检视决策的正确性和有效性。决策执行的情况如何？决策所根据的假设是适当的，还是已经过时？ 我们来逐一看过这些个别的要素。 1、问题分类 有效率的决策者会问：“这种问题是使整个基本秩序大乱，或者只是现有的运作程序脱轨的前兆？”有效率的经理人会透过规则或原则来解答一般性的问题，但是遇到一些例外的事件，就只能用特殊方式来作处理，而且要看事办事。 严格来说，经理人在职场上遇到的问题应该区分为四类，而非两类。 第一类是真正的一般性事件，这种个别发生的事件，只是一个征兆，经理人每天在职场中遇到的问题，大部分都属于这种性质，比方说，某企业中的库存决策，并非“决策”，而是视实际情况所作的调整，问题是一般性的，制造业者发生的问题，绝大部分都属于这类。例如： 某家制造工厂的品管与工程设计小组在每个月都要处理数百项问题，不过每次分析这些问题都会证实，绝大部分问题都只是某种前兆或现象，指出工厂的基本运作可能会有脱轨的情况。分散于工厂各部门工作的过程控制工程师或生产工程师，往往看不到问题的全貌，这些工程师一个月当中可能会到一些问题，如蒸汽管或热水管的接头渗漏，但也仅只于这些状况而已。 只有当该小组仔细分析前几个月内所处理过的状况时，才会发现其中很多都可以归类于一般性问题。该小组判断，可能是因为现有设备的温度和压力太高，导致不同管线间的接头承受不住，而出现渗漏，所以有必要重新设计一种新接头。如果没有作这项分析，过程控制工程师可能就得继续花费很长一段时间修理渗漏问题，整个情况也不会有所改善。 第二种问题虽说是第一次出现的个别事件，但仍可归类为一般性问题。例如： 某公司开出条件，希望收购规模较小的另一家公司，如果该公司接受这项提议，它以后一定不会再经历同样的情况。无论是对该公司本身、其董事会、或是管理阶层而言，被其它公司收购，都不是会一再发生的事情，但是，它当然是时下常常发生的一般情况，因为商场上几乎每天都会出现相同的情节。经理人要考虑是否接受对方开出的条件，应该遵循一些一般性的规则，但就这一点来说，经理人最好能参考其它人的经验。 接下来是经理人必须分辨的真正特殊事件。举例说明： 1965 年 11 月，北美东北部发生大停电，从圣罗伦斯到华盛顿一带陷入一片漆黑，根据官方最早公布的解释，那确实是相当特殊的情况。至于发生在1960 年代初期，许多孕妇因为服用撒利多迈德而生出畸形儿的悲剧事件，情况也很类似。据称，这些事件发生的机率是千万分之一或亿万分之一，而连续发生相同事件的机率更是微乎其微，打个比方，其机率和我坐的这张椅子还原成构成物质的最小原子一样低。 但是，真正特殊的事件是很罕见的，只要发生这种问题，决策者就必须自问：“这真的是绝无仅有的意外事件，或者只是第一次出现的新型问题，只是以前从未发生过？”如果是某种第一次发生的一般性问题，这类问题就成为经理人在决策过程中要处理的第四类、同时也是最后一类问题。因此： 我们现在知道，除非找到一般性的解决方法，否则以目前的发电技术或制药技术来看，北美东北部大停电和撒利多迈德悲剧事件只是新问题的开端，类似的问题还是可能会经常发生。 除了真正特殊的事件之外，所有的事件都需要一般性的解决方法，亦即需要事先拟定的规则、政策或原则。一旦发展出正确的原则，日后出现一般性问题时，经理人就可以参考以前的相同经验作处理─换句话说，将原则应用于实际状况。不过，遇到真正的特殊事件，经理人一定要以个案处理，而无法就此订出一套处理规则。 有效率的决策者会花一些时间去判断，实际出现的是上述四个情况中的哪一种，如果情况归类不正确，就会作出错误的决策。 到目前为止，决策者最常犯的错误，是将一般性问题视为一连串的独立事件来处理，也就是说，决策者缺乏对一般性问题的了解，也不知道该运用一般性原则，当然更无法累积处理问题的经验。如果是这样，决策者将无可避免地一再遭到挫折，所作的决策也将徒劳无功，我认为，肯尼迪政府在内政和外交上大部分的政策失败，就是犯了类似的错误。请看以下的例子： 尽管内阁成员已竭尽所能，但是肯尼迪政府基本上只有一件决策成功，那就是处理古巴飞弹危机。除了这点以外，其它政策实际上是乏善可陈，主要的原因，当然是政府内成员所谓的“现实主义”─换言之，政府拒绝发展规则和原则，而且每一次都坚持根据特定事件的“实用价值”来处理。但是，包括政府内阁成员在内，大家都很清楚，在 1960 年代，政府制定政策所根据的基本假设（二次战后接连几年，还得跟上时代要求的假设）在国际和国内事务上，已经愈来愈不符合实际需要。 决策者常犯的另一项错误是，每次遇到新问题，都将之视为旧问题的翻版，因而认为应该套用旧方法来处理新问题： 有关当局把纽约与加拿大安大略边界的区域性停电事件，比拟为北美东北地区的那次大停电，就是犯了这项错误，电力工程师、尤其是纽约市的电力工程师，依然采取平常一般性用电量超载时的处理原则，但是我们所使用的仪器设备却传回了不一样的讯息，指出那可能是迥异于以往的特殊事件，需要运用特殊而非一般的对策来处理。 相反地，肯尼迪总统在处理古巴飞弹危机上极为成功，原因在于他视该事件为一特殊案例，并且就此接受挑战。一旦想通了这点，以他本身的智慧和魄力，成就大事业绝非难事。 2、定义问题 一旦将问题归类为一般或是特殊问题，通常就很容易加以界定。“到底出了什么事？”、“重点在哪里？”、“问题的关键是什么？”诸如此类的问题，大家并不陌生，但是只有真正有效率的决策者才知道，在界定问题的阶段，最危险之处不是对问题定义错误；而是提出似是而非同时也不完整的定义。例如： 美国汽车业以往对于汽车安全问题，所抱持的是一个似是而非、而且不够充分的理由，正因为业者对问题缺乏真正的认识，而不是因为业者不愿花钱投资安全设计，终于造成汽车业在 1966 年遭到国会猛烈抨击。国会批评业者生产的汽车不安全，业者对于这些抨击，却摸不着头绪，不知如何因应。但若要说业者对汽车安全毫不注意，绝不正确。 相反地，汽车业一直致力于加强高速公路行车安全和提供驾驶训练课程，汽车业者认为，这些才是我们应该关注的重点所在，至于受到路况不良影响、或是驾驶人疏忽所造成的事故，业者认为这些都可以接受。的确，从高速公路警察单位一直到中等学校，所有关心汽车安全的机关，也都以上述两点作为交通安全宣导的主要诉求，这类宣导已经产生一定的成效。在建造得更为安全的高速公路上，交通事故已大幅减少；同样地，受过交通安全训练的驾驶人，肇事率也远低于一般驾驶人。 虽然以每千人或每千英哩为分母计算的肇事率已逐渐下降，但是交通事故的总件数却持续攀升，车祸的严重程度也有过之而无不及。尽管政府已经颁行交通安全法规，同时也提供了交通安全训练课程，汽车业者还是早就应该体认到必须采取行动，以解决这项比例虽低、但重要性却不容忽视的汽车安全问题。 这表示说，业者日后宣导交通安全时，还必须配合汽车安全设计上的改良，使交通事故的危险性大幅降低。即使业者设计汽车的安全性，是假设驾驶人驾驶得当，但是我们也要考虑到，万一驾驶人驾驶不当，汽车的安全性还是经得起考验。 要避免受限于“对问题定义不清”，只有一种预防措施：针对“所有”可观察到的事实，一再重复检查定义，一旦发现定义无法涵盖其中任何一项事实，就必须提出新定义。 有效率的决“既有的定义能否解释所有已观察到的事件？能解释所有的事件吗？”我们会一一写出，在现有的定义下，预期会有哪些事情发生─例如，让交通事故消失─然后定期测试，看看实际上会不会发生这种预期的状况。最后，每次遇到超乎预期、或无法解释的现象、或是遇到脱序的状况时，即使情节非常轻微，他也会回过头来，再度思索整个问题。 我们所遵循的，其实就是 2000 多年前希波克拉提斯 (Hippocrates) 为医生所定下的规则，也就是最先由亚里士多德 (Aristotle) 拟定，然后在 300 年前由迦利略 (Galileo) 加以确认的科学观察规则。换句话说，这些是众所周知、经得起时间考验的旧法则，经理人可以用系统化的方式加以学习和应用。 3、界定解决方案范围 决策过程的第二大要素，是针对决策必须完成的事项定义清楚的范围。决策要达成什么目标？至少要达到哪些目标？希望满足什么样的条件？科学家把该范围称为“边界条件”，能满足边界条件的决策，才算有效率。请看下例： 艾佛烈德．史隆 (Alfred P. Sloan, Jr.)在 1922 年接掌通用汽车 (General Motors) 时，大概曾经自问，“如果我们拿走事业单位主管的自主权，我们的需求就可以获得满足了吗？”答案显然是否定的，这个问题的边界条件，需要赋予营运首长权利和责任，几乎等于总公司实施中央集权式管理。史隆底下的每个人都认为问题视为和人格特性有关，换言之，每位相关主管都得尽力争夺权力，最后产生一位胜利者，就可以解决问题。史隆了解，边界条件要求我们对结构性的问题提出解决之道，亦即透过建立新架构来解决问题：新架构必须是分权式组织，在地方自主权和中央指挥权之间取得平衡。 无法满足边界条件的决策，比将问题定义错误的决策还差，前提正确、却因为结果不被看好而喊停的决策，是几乎不可能挽回的。此外，如果要知道何时必须放弃某项决策，一定要对边界条件作清楚的分析。决策失败，最常见的原因不在于一开始作出错误的决策，而是在于目标─问题范围─后来转变了，这种转变，使得先前所作的正确决策突然变得不合宜。除非决策者固守边界条件，以便能够马上将失败的决策换成适当的新决策，否则，决策者可能甚至察觉不到事情已经改变。比方说： 1932 年，罗斯福 (Franklin D. Roosevelt) 以保守派的姿态竞选总统，但是等到 1933 年当选总统时，立刻转变成激进派，美国大众对此大加抨击，但是真正改变的不是罗斯福，而是游戏规则改变了。1932 年夏季到 1993 年春季之间突然发生的经济崩溃，造成了问题的范围。对保守派人士而言，罗斯福原先的全国经济复苏政策还算适用，但是由于金融业刚通过实施「银行假日」的新措施，罗斯福就必须考虑政治和社会因素。边界条件改变的时候，罗斯福马上以政治目标（改革）取代先前的经济目标（复苏）。 最重要的是，决策者必须对边界条件作清晰的思考，以便指出所有可能的决策中最危险的一个：必须满足的问题范围，在现实世界中可能是行不通的那个决策，换句话说，如果其它事情不出差错，这就是可能（只是可能而已）奏效的决策，最典型的例子是肯尼迪总统处理猪锣湾 (Bay of Pigs) 事件所作的决策： 最明显的边界条件之一，就是推翻卡斯特罗，另一个边界条件是让入侵古巴看来像是古巴人采取“自发性”的揭竿起义。但是这两个条件必须彼此互相配合，也就是全国人民起而反抗，完全瘫痪古巴军方，这个任务才有可能成功。但是在这种对人民管制森严的警察国家，根本不可能发动反抗行动。 这类决策通常称为“赌博”，但是和赌博比起来，这类决策更加不理性─亦即，决策者抱着一线希望，期待可以同时满足两个（或更多）显然相互矛盾的条件，这等于是期待奇迹出现；期待奇迹的问题不在于发生机率太低，而是它们太不可靠了！ 每个人都可能作出错误的决策，事实上，每个人偶而都会犯错，但是经理人并不需要作出表面上看似有理、但实际上无法满足边界条件的决策。 4、正确的决策 有效率的经理人必须一开始就选择“正确”、而“非可接受”的决策，因为决策到最后一定要作某种妥协。不过，如果决策者不知道何者才能够满足边界条件，就无法分辨正确的妥协与错误的妥协─最后可能就会作出错误的妥协。 有效率的经理人都知道，妥协有两种类型，一种就像俗话所说的，“与其两手空空，不如只分到半条面包。” (聊胜于无) 另一种就像旧约圣经中所罗门 (Solomon) 判决中所得到的体认：“与其将小孩剖成两半，还不如把小孩让给她。”第一个例子尚能满足边界条件。面包是让人吃的，半条面包总还是食物，但是被剖成两半的小孩，就不符合边界条件，因为被剖成两半的小孩没办法活命，自然也长不大。 决策者担心别人的接受程度，或是应不应该说某些话以免引起反弹，根本是浪费时间。（我们担心的事很少发生，而没有人想到的反对力量和难关，却可能会突然演变成难以克服的障碍。）换句话说，决策者如果一开始就自问，什么是可接受的决策？，最后会一事无成。因为在回答这个问题的过程中，决策者通常会因此忽略思考更重要的事情，而失去作出有效（更遑论正确）决策的机会。 5、采取行动 将决策化为行动，是决策制定过程中的第五大要素。确认边界条件是决策制定过程中最困难的步骤，而将决策化为有效的行动，通常是最耗时的步骤。不过，除非决策者一开始就规划设计，将行动承诺纳入决策之中，否则决策不会变得有效率。事实上，除非“按部就班地执行特定行动”已成为某人的工作任务和职责所在，否则就难以制定决策。在此之前，一切只能算是立意良好而已。 诸多组织机构的政策声明，特别是企业界的政策声明，都有一个缺点：没有涵盖行动承诺（未指定由谁负责执行特定任务）。难怪人们多半用讥讽的角度来看这类声明，甚至将之视为高层主管其实“不”准备执行某些事项的声明。 将决策化为行动，有赖决策者回答一些值得注意的问题：“哪些人必须知道这项决策？”、“必须采取什么行动？”、“谁负责什么事？”、“事情要做到什么程度，负责的人能够胜任吗？”这些问题中，第一个和最后一个问题经常被忽略，而后果往往都很悲惨。有一则案例，已经成为作业研究人员之间口耳相传的传奇，这个案例正足以说明“哪些人必须知道这项决策？”的重要性： 几年前，一家生产工业设备的大型厂商决定停产某一款工具机。多年来，该款工具机一直是业界的标准设备，当时很多工厂还在使用它，因此，该制造商决定给这些业者三年的缓冲期。在这段期间，该制造商继续销售旧机型给那些已经使用旧机型的业者，三年后再全面停产。这种机型的订单日益缩减，已经有好些年了，但是自从该制造商宣布三年后正式停产，订单却突然激增。尽管如此，并没有人问起，“哪些人应该知道这项决策？” 在没有人告知的情况下，负责采购旧型工具机零组件的人员，仍按当时销售量的固定比例继续采购零组件─而且这些指示从未改变。 因此，三年后，该制造商正式停产该机型时，仓库里堆满了足够未来八至十年使用的旧型工具机零组件，该制造商当然是损失惨重。 决策相关行动，与负责执行的人是否足以胜任，关系很大。请看以下的例子： 最近几年，美国某大型化学公司发现，该公司拥有西非洲两个国家金额庞大的限制兑换货币。为了保存这些货币的价值，管理当局决定投资当地事业，以：一、促进当地经济繁荣；二、无需从国外进口原物料；以及三、如果未来所投资事业成功，而且限制兑换的禁令取消，使得那些货币能再度于市面上流通的话，便可将所投资的事业卖给当地人。管理当局最后决定开发一套很简单的化学处理程序，用来保存当地一种热带水果。这种水果正好是这两国的重要商品，过去在运送到西方国家途中，常因保存方法不当以致损坏率偏高，造成不小的损失。 新事业在两国都很成功，但是负责经营其中一国业务的经理人希望聘用受过高度训练的技术人员，以便提升新事业的水准，只不过这类人才在西非洲很难找到。而在另一国，负责当地业务的经理人却考虑到应该训练当地人才；因为他认为，这项新事业终究还是得由当地人才完全接手。因此，他尽可能简化操作过程和事业运作程序，而且一开始就大量进用当地员工，以便能够渐渐将我们提升至管理阶层。 几年后，限制货币兑换的禁令果然解除，该化学公司开始寻找买主接手经营上述两个事业。第一个国家的事业规模得很大，却没有买主上门；因为买主在该国找不到需要的管理及技术人才。最后管理当局只得以清算该事业收场，损失颇大。另一个国家的情况恰好相反。当地很多企业家争相标购该事业。最后决算，扣除原始投资额之后，这一项交易让该公司赚进丰厚的利润。 其实，两个事业所使用的化学处理程序和事业本身的规模，并没有什么差别。但是在第一个国家，没有人问过：“要使这项决策产生预期效果，需要什么样的人才？我们能做到什么地步？”结果，决策本身就遭到挫败。 如果决策是否有效，关系到员工行为、习惯或态度的改变，那么行为方案就变得格外重要。这时，经理人不仅要明确分派责任给特定员工，还有确定这些员工有能力完成任务。因此，决策者必须确定，衡量执行者工作绩效的指针、完成任务的标准，以及能够鼓励我们发挥工作潜力的诱因，可以同时改变。否则，员工将受制于组织内部的情绪冲突，失去行动力。请看下面两个例子： 希欧多?维尔 (Theodore Vail) 担任贝尔电话公司 (Bell Telephone System) 总裁时，他认定该公司为一服务事业。这项决策足以说明，为何美国（及加拿大）的电信事业至今仍旧为投资人所拥有，而没有变成国营事业。但是如果维尔未能在当时设计出能够衡量服务绩效的指标，并利用这些指标作为奖赏的重要依据，该政策声明将毫无作用。当时，公司是以获利率（至少是用成本）来衡量各经理人所负责事业单位的表现。结果，经理人很快就认同新指标，并且朝公司订定的新目标全力以赴。 接下来的案例，和前述例子形成强烈对比。某家历史悠久，并且受到业界敬重的美国大企业，有位优秀的董事长兼执行长，最近，这位董事长企图进行组织结构重整，并且订定新的经营目标，最后却吃了败仗。其实，每个人都同意公司需要改革，因为该公司虽然位居产业龙头地位多年，却有明显征兆显示业务已出现衰退。在某些市场中，许多新兴小公司积极地包挟围攻，让该公司备受威胁。但是董事长并未采取必要的行动，以争取员工对新构想的认同，反而特别安排几位守旧派代言人担任位高权重又高薪的新职务（三名执行副总裁），以安抚反对势力。对公司其它成员来说，这个动作只传递了一个讯息：“我们不是玩真的。”如果公司把最大的奖赏给了反对改革声音最大的人，大家当然会作这样的结论：“高层其实是希望员工反对改革，而且会奖赏这种行为。” 唯有最有效率的经理人才会和维尔一样，把行动承诺纳入决策中，但是每一位经理人都应该仔细考虑到，特定决策所需要的行动承诺、应交付给执行者的任务、以及执行者的能力。 6、检视与回馈 决策制定程序中的最后一个要素在于，决策中必须包含对决策执行情况的监督、以及决策执行者的报告，以便持续测试并比对实际状况和预期目标。决策是人做的，而人难免会犯错；或者至少可以这么说：我们所作决策的适切性不可能维持很久，即使是公认的最佳决策，犯错的可能性也很高。有效的决策最终也会失效。 这其实无需作特别的引证。每一位经理人制定决策时，一定都会要求纳入有系统的回馈制度（报告、数据数据、研究调查等），以监督执行进度、乃至于向自己的上级报告。尽管有各式各样的回馈报告，仍然有太多的决策未能达成预期目标，更遑论产生实质效果。正如我们不能仅靠阅读一张瑞士地图，就想看清楚马特峰 (Matterhorn)；我们也不能只靠阅读书面报告，就想要完整正确地评估决策。因为书面报告一定是以抽象的形式呈现。 有效率的决策者了解这个道理，因此我们遵循军队很早以前就发展出来的一套法则。作决策的指挥官及其幕僚想要了解决策执行得如何，所凭借的不是书面报告，而是亲赴现场观察。这样做不是因为有效率的决策者（或指导官）不信任部属，而是我们已经学到教训─不能信赖“抽象式”沟通。 目前计算机日益普及，所有的决策者很有可能更远离行动现场，而这类眼见为凭的回馈也就更加重要。除非决策者视“最好亲自到现场查看”为理所当然，否则我们可能会愈来愈与现实脱节。计算机唯一能做的事，就是呈现抽象的事物，而抽象的事物必须经常和事实作比较，对决策者才有意义，否则它们只会误导人。 决策者想要测试，当初作决策时所根据的假设是否仍然有效，或者这些假设是否已经和事实不符，而有必要加以重新思考，这个时候，亲自查验恐怕是最好、甚至是唯一的方法。决策者应该随时作好心理准备，知道先前的假设迟早会失效。现实绝不可能永远静止不动。 某些行动明明已经不切实际、甚至已明显不合理，决策者仍坚持既定路线不肯改变，最常见的原因就是，我们没有亲赴现场了解实际状况。商场决策如此，政府政策亦不例外。斯大林在欧洲实施冷战政策失败、美国未能针对欧洲迈向经济复苏及成长而及时调整政策、英国太晚才体会到加入欧洲共同市场 (European Common Market) 的重要性，这些案例的失败原因如出一辙。此外，任何行业，造成决策品质低落、缺乏效率及失败，主要就在于决策者闭门造车，没有出门实地了解顾客、市场、竞争者及竞争产品。 决策者需要有系统的回馈信息，也必须阅读报告及各种数据。但是，除非决策者是在了解现实情况之后再建立回馈信息，以及规定训练自己一定要到现场实际了解状况，否则我们终究会陷入独断独行，而变得毫无创造力。 制定决策只是经理人的任务之一，经理人作决策所花费的时间也很有限。但是作重要决策却是经理人的“特定任务”，只有经理人才能够作这样的决策。有效率的经理人作决策，是遵循一套有系统的程序，这个程序包含了明确定义的要素及井然有序的步骤。事实上，我们都期待，经理人能凭借着地位和知识的力量，作出对整个组织及其绩效和结果产生重大正面影响的决策，而这也就是有效率经理人的特质所在。
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