认识企业经营沙盘模拟

徐老师

学习规则是比较枯燥的，但却是必需的，因为只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，也不可简单地将其当成游戏，要有“假戏真做”，当作真实企业来经营的态度；三是要正确对待自己的角色，在一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。
为了使本实训取得预期的效果，现将实训的目的与任务、实训方式、时间安排和实训要求等内容阐述如下。
实训的目的和任务
1．了解企业与企业的组织架构；
2．认清沙盘模拟与真实企业之间的关系；
3．熟练掌握竞赛规则；
4．了解各角色的任务和作用；
5．深刻认识你所担任角色的作用和任务；
6．按照企业运行流程，履行你所担负的职责；
7．团队协作，努力争取竞赛的胜利；
8．做好实训总结，获得最大的收获；
9．对低年级学生，激发其学习专业课的兴趣；
10．对高年级学生，帮助其学会理论联系实际，学以致用。
实训方式
1．模拟对抗。本实训的主要方式是将学生分成六组，组成六个企业的管理团队，利用沙盘模拟企业经营，进行直接竞赛对抗。每个学生在模拟企业中都将担任一定的角色。
2．总结交流。分为模拟企业内部总结和六个竞争企业之间的总结交流，这是本次实训升华的重点。

时间安排
本实训主要分为四个阶段，各阶段建议安排如下。
第一阶段：实训动员和规则介绍。一般安排在周一上午，主要进行实训动员和介绍第一篇导入篇的主要内容，使学生掌握竞赛规则和企业运行流程。
第二阶段：模拟企业经营竞赛。一般从周一下午开始到周三结束，按照竞赛规则在指导教师的监控下，学生进行企业经营沙盘模拟六年的企业经营竞赛。
第三阶段：撰写实习报告和模拟企业内部总结。一般安排在周四进行，由每个学生按照实训总结报告的要求撰写报告，并进行模拟企业内部的总结。
第四阶段：实训总结与交流。一般安排在周五上午进行，由各模拟企业派代表做主旨发言，总结模拟企业经营的成败得失；指导教师做必要的点评与指引，允许并鼓励学生个别发言，谈感受和体验。
以上为参考时间安排，具体时间以指导教师公布的时间为准。
实训要求
1．每个学生参与所有的实训流程，并承担一个具体的工作岗位。
2．实训前要认真学习本实训手册的相关内容，明确实训目的、内容和相关要求，确保实训效果。
3．在实训过程中，要树立端正的实训态度和良好的团队精神。
4．在实训过程中，要特别注意人身和财物的安全。
5．遵守实训纪律，保证按时出勤，并完成相关任务；遵守国家法律法规，遵守实训教室的相关规定，听从安排。
6．做好实训记录，记好实训日记，为撰写实训报告做好准备工作。
7．认真撰写个人实训报告和模拟企业实训报告，字数分别不少于3 000字和4 000字。模拟企业实训报告与该模拟企业CEO的个人实训报告合一。
组织管理
1．学生分组由指导教师根据实际情况掌握。
2．角色分工由各团队自行协商产生。
3．在实训期间，各模拟企业CEO应管理好本企业人员。

1.1  认识企业经营沙盘模拟
“ERP企业经营沙盘模拟”释义
对于沙盘，其实我们并不陌生。在电视中，我们经常可以见到叱咤风云、挥斥方遒的将军在沙盘面前指挥千军万马，胜负皆在弹指挥手间；在日常生活中，房地产开发商制作小区规划布局沙盘以利于房屋销售。如此，不一而足。这些沙盘都清晰地模拟了真实的地形地貌或小区格局，不必让其所服务的对象亲临现场，也能对所关注的位置了然于胸；不仅如此，更可以从宏观的角度全面地审视所处的环境局面，从而运筹帷幄、决胜千里。
企业经营沙盘模拟，就是利用类似上述的沙盘理念，采用现代管理技术手段——ERP来实现模拟企业真实经营，使学生在模拟企业经营中得到锻炼、启发和提高。ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划的简称。企业资源包括厂房、设备、物料、资金、人员，甚至还包括企业上游的供应商和下游的客户等。企业资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产经营活动，降低经营成本，提高经营效率，提升竞争能力，力求做到利润最大化。因此可以说，企业的生产经营过程也是对企业资源的管理过程。
模拟说明了我们面对的不是一个真实的企业对象，而是具备了真实对象所拥有的主要特征的模拟对象。中教景程沙盘对抗实训课程就是针对一个模拟企业，把该模拟企业运营的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等部分设计为该实训课程的主体内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，每个受训者在模拟企业中都担任一定的角色，如CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监等，通过模拟企业6～8年的经营对抗（竞赛），使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理和人员考核等一系列活动中，参悟科学管理规律，提升管理能力，并深刻体会理论联系实际的重要性，对低年级学生起到激发学习兴趣的作用，对高年级学生起到学以致用的目的。
这是一种全新的体验式教学手段和方法：既能让受训者全面学习、掌握经济管理知识，又可以充分调动受训者学习的主动性与参与性，让受训者身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营的风险与责任，并由此综合提升受训者经营管理的素质与能力。
具体来说，沙盘对抗实训对学生具有以下意义：
（1）通过体验式培训，在“快乐中学习”，全面、正确地了解企业的基本经验运作流程和规则；
（2）体验团队配合与协作的价值；
（3）掌握企业经营过程中专业名词的含义；
（4）掌握企业中各种财务报表的编制；
（5）能够将理论与实践很好地结合起来，具备“企业”的思想，学会从企业的角度思考问题，对企业经营管理思想有所认识和提升。
对企业人员具有以下意义：
（1）通过实训来应用和验证以往的管理思想和方法，更新管理理念，暴露管理误区；
（2）全面了解企业运营流程，打破狭隘的部门分割，增强管理者的全局意识和团队合作意识；
（3）分析生动鲜活的现场案例，认识不同战略的选择与经营业绩之间的逻辑关系；
（4）通过角色互换，学会换位思考，练习团队沟通，体验交流式反馈的魅力，提高团队决策能力，学习积极向上的组织文化；
（5）拓展管理视角，检视现实企业战略的正确与否，立足产业链价值分配原则，谋求创造有利于企业发展的外部条件。
课程特色
1．体验式教学
“阅读的信息，我们能记得10%；听到的信息，我们能记得20%；但所经历的事情，我们能记得80%。”企业经营沙盘模拟实训课程以“现场经历”的方式，让学生在积极参与中感受策略“制定——实施——检验——调整”的完整过程，在愉悦中体验“决策是如何影响结果的”，进而掌握核心管理技能。
2．“角色扮演＋案例分析＋顾问指导”的教学方式
学生在亲自体验的同时，将会得到现场资深教师的顾问式指导，从而更好地理解管理的真谛，掌握各种管理理论和管理工具。
3．鲜明直观的视觉特点
教学中使用的沙盘教具可以帮助学生更清晰直观地知晓模拟企业的运营状况。
4．实现自己的“大胆”
把平时学习、工作中尚存疑问的决策带到课程中印证，并且能够直接看到结果，而在现实的学习、工作中，则可能在相当长的时间里都没有这样的体验机会。
模拟企业组织架构
企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。在ERP企业经营沙盘模拟实训课程中，采用了简化企业组织结构的方式。企业组织由几个主要角色代表，包括CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监和商业情报人员等，如图1-1所示。在受训者人数少时，可以一兼多职；在受训者人数多时，可以增加助理职务。

图1-1  本实训企业参考组织架构图
1．CEO（首席执行官/总经理）
CEO负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构，从结构、流程、人员、激励四个方面着手优化管理，实现管理的新跨越；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。
在ERP企业经营沙盘模拟实训中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定。CEO最大的职责是做出有利于企业发展的战略决策，同时还要负责控制企业按流程运行，保障顺利运行；另外，CEO在实训中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位，尤其是一些重要岗位，如财务总监、营销总监等，如不胜任要及时调整，以免影响整个企业的运行及竞赛。
2．COO（首席运营官）
在实际企业中，COO是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在本实训中，COO协助CEO控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。此角色为可选角色，在受训者人数较少时可不设。
3．CFO（财务总监）
在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金，妥善控制成本。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。
在受训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。其主要任务是管好现金流，评估应收款金额与回收期，预估长、短期资金需求，按需求支付各项费用、核算成本，做好财务分析；进行现金预算，洞悉资金短缺前兆，采用经济有效的方式筹集资金，将资金成本控制到较低水平，管好、用好资金。在受训者人数达到一定规模时，建议增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。记住：资金闲置是浪费，资金不足会破产，二者之间应寻求一个有效的平衡点。
4．营销总监/销售总监
营销总监主要负责进行需求分析和销售预测，寻求最优市场，确定销售部门目标体系；制定销售计划和销售预算；对销售团队的建设与管理；客户管理，确保货款及时回笼；销售业绩分析与评估；控制产品应收款账期，维护企业财务安全；分析市场信息，为确定企业产能和产品研发提供依据。营销总监所担负的责任主要是开拓市场、实现销售。
企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，运用丰富的营销策略，控制营销成本，并取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。
营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。
5．生产总监
生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。
在ERP企业经营沙盘模拟实训中，生产总监参与制定企业经营战略，负责指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的选购、安装、维护及变卖和管理成品库等工作，权衡利弊，优化生产线组合，保证企业产能。在本实训中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要；同时提供季度产能数据，为企业决策和运营提供依据。
6．技术总监
技术总监是企业产品开发部门（技术部门）的核心人物，一般负责一个企业的技术管理体系的建设和维护工作；制定技术标准和相关流程，主持开发新技术、新产品；带领和激励自己的团队完成公司赋予的任务，实现公司的技术管理和支撑目标，为公司创造价值。一个好的技术总监不仅要自身具有很强的技术管理能力，同时，也要有很强的技术体系建设和团队管理的能力，要对企业所在行业有深入的理解，对行业技术发展趋势和管理现状具有准确的判断。技术总监是一个高技术含量的职业。
具体职责包括：组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划；管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训等。在本实训中，技术总监往往由生产总监兼任。
7．采购总监
采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。
在ERP企业经营沙盘模拟实训中，采购总监负责依据生产计划，制定采购计划，与供应商签订供货合同，按期采购原材料并向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的原材料，保证正常生产。
8．人力资源总监
21世纪，国家经济的核心是企业，企业的核心是人才，人才是现代企业的核心竞争力，制造人力资源是企业的第一资源。人力资源总监负责企业的人力资源管理工作，具体包括企业组织架构设计，岗位职责确定，薪酬体系安排，组织人员招聘、考核等工作。
在ERP企业经营沙盘模拟实训中，原来没有设定此角色。但经过多轮实训，我们觉得有必要增设此角色，特别是在受训者人数比较多的情形下，对每个受训者的参与度与贡献度进行考评，提交CEO，最终做出组内排名，作为学生实训成绩评定的重要依据之一。
9．商业情报人员/商业间谍
知己知彼，方能百战百胜，闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。
10．其他角色
在受训者人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。
中教景程沙盘盘面示意图如图1-2所示。

图1-2  中教景程沙盘盘面示意图
关于企业生存
企业在市场上生存下来的基本条件有两个：一是以收抵支；二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：
1．资不抵债
如果企业所取得的收入不足以弥补支出，导致所有者权益为负时，企业破产。
2．现金断流
如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。

1.2  认识你所要经营的企业
“希望”公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年。在本实训中，该企业的唯一盈利来源是销售产品以获取利润。董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是“希望”公司新的领导团队。
公司发展现状与股东期望
该企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场的知名度很高，客户也很满意。同时，企业拥有自己的厂房，其中安装了三条手工生产线和一条半自动生产线，运行状态良好，但从历年盈利来看，增长已经放缓，上年度盈利仅为400万元。生产设备陈旧；产品、市场单一；企业管理层长期以来墨守成规地经营，导致企业已缺乏必要的活力。
不仅如此，最近一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。为此公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层能做到以下几个方面：
（1）投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；
（2）开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；
（3）扩大生产规模，采用现代化生产手段，获取更多的利润。
企业财务现状描述
你将接手经营的企业总资产为1亿元（模拟货币单位100M，M表示百万元，下同），其中流动资产为58M，固定资产为42M，负债为42M，所有者权益为58M。
1．流动资产（58M）
流动资产包括现金、应收账款、存货等，其中存货又分为在制品、成品和原料。
该企业现有现金20M；3个账期和4个账期的应收账款各9M，合计为18M；4个P1在制品，价值8M，分别位于3条手工生产线的第一个位置、第二个位置、第三个位置和一条半自动生产线的第一个位置；P1成品4个，价值8M；R1原料4个，价值4M。
2．固定资产（42M）
固定资产包括土地及厂房、生产设施、在建工程等，其中土地及厂房在此实训中专指厂房，生产设施指生产线，在建工程指未建设完工的生产线。
该企业现有一个价值32M的A厂房和价值10M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线，目前没有在建工程。
3．负债（42M）
负债包括短期负债、长期负债和各项应付款，其中短期负债主要指短期贷款、高利贷等，长期负债主要指长期贷款，各项应付款包括应付税金、应付货款等。
该企业现有长期贷款40M，其中，20M在第4年位置，20M在第5年位置；应付税金2M，目前没有短期负债。
4．所有者权益（58M）
所有者权益包括股东资本、利润留存、年度净利等。股东资本是指股东的投资，利润留存是指历年积累下来的年度利润，而年度净利是指当年度的净利润。
该企业股东资本为45M，利润留存为9M，年度净利为4M，三项合计为58M。
1.3  初始状态设定
认识沙盘“语言”
1．订单卡片（见图1-3）
订单卡片代表企业在市场上获得的销售订单。订单卡片上包含很多信息，本张卡片表示第2年本地市场2个P1产品的订单，单价为5M，总额为10M，账期为4Q，表示在交货后4个季度货款才能到达现金池。
2．模拟货币（见图1-4）
         
  图1-3  订单卡片                            图1-4  模拟货币
沙盘教具中共有5种彩币，不同的彩币代表不同的含义和用途，蓝色的彩币代表货币，每个币价值1M；其他4种彩币代表4种不同的原材料，红色表示R1原料，绿色表示R2原料，灰色表示R3原料，黄色表示R4原料。
3．空桶（见图1-5）
空桶具有多种用途，它既是放置彩币的器具，装满一桶正好是20M，又可表示所下原料订单和贷款，1个空桶表示20M的贷款。
4．领料盒（见图1-6）
      
  图1-5  空桶                               图1-6  领料盒  
5．生产线（见图1-7）
图1-7表示4种生产线的类型。手工生产线要3个完整季度生产1个产品；半自动生产线要2个完整季度生产1个产品；全自动生产线和柔性生产线要1个完整季度生产1个产品。
6．产品标识牌（见图1-8）
               
       图1-7  4种生产线                         图1-8  4种产品标识牌
产品标识牌表示生产线所生产的产品类型，分别为P1产品、P2产品、P3产品和P4产品，如图1-8所示。

生产中心初始设定
目前，企业有一个价值32M的A厂房，里面有3条手工生产线和1条半自动生产线，均在生产P1产品，分别在3条手工生产线的第一期生产位置、第二期生产位置和第三期生产位置，在半自动生产线的第一期生产位置。4个在制品价值8M。这4条生产线的净值目前为10M。一个P1的在制品由一个R1原料与1M的加工费放在一个空桶中构成。
物流中心初始设定
目前，在P1成品库中有4个P1产成品，价值8M；在R1原料库中有4个R1原料；采购部已预订2个R1原料。采购总监将采购数量写于小纸片上，放置到一个空桶中，然后将此空桶放置到R1原材料采购订单处。P1产成品的构成与在制品相同。
财务中心初始设定
目前，企业在现金池有一满桶20M的现金，有18M的应收款，拿两个空桶分别装9个货币，一个放在应收款第三期位置，一个放在第四期位置。另外，企业有长期贷款40M，拿两个空桶（每个表示20M贷款）一个放在长期贷款第四年的位置，一个放在第五年的位置。企业目前的财务状况及经营成果如表1-1和表1-2所示。
表1-1 初始损益表 单位：M（百万元）
项    目 符    号 金    额
销售收入 + 36
直接成本 - 14
毛利 = 22
综合费用 - 9
折旧前利润 = 13
折旧 - 5
支付利息前利润 = 8
财务收入/支出 +/- 2
财务收入/支出 +/-
税前利润 = 6
所得税 - 2
净利润 = 4
表1-2 初始资产负债表 单位：M（百万元）
资    产 金    额 负债+权益 金    额
现金 + 20 长期负债 + 40
应收款 + 18 短期负债 + 0
在制品 + 8 应付款 + 0
成品 + 8 应缴税 + 2
原料 + 4 一年到期长贷 + 0
流动资产合计 = 58 负债合计 = 42
固定资产 金    额 权    益 金    额
土地和建筑 + 32 股东资本 + 45
机器和设备 + 10 利润留存 + 9
在建工程 +  年度净利 + 4
固定资产合计 = 42 所有者权益合计 = 58
总资产 = 100 负债+权益 = 100
注意：在中教景程沙盘系统及配套用书中，固定资产在资产负债表的左上方，流动资产在左下方，这点与实际情况不符。
营销与规划中心初始设定
目前，企业能在本地市场销售P1产品。
1.4  模拟企业市场规则
企业的生存和发展离不开市场这个大环境。谁赢得市场，谁就赢得了竞争。
市场划分与市场准入
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场，如图1-9所示。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单（见表 1-3）。资金短缺时，可随时中断或终止投入，但不可加速投资。各市场间没有必然的联系，也就是说你可以跳跃式选择你要开发的市场，如放弃其中某一两个市场。
市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断；市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进行该市场竞单。当年市场开发费用计入当年的综合费用。

图1-9  市场划分示意图
表1-3 市场开发时间与开拓费用表
市    场 开拓费用 开发时间 说    明
区域 1M 1年 各市场开发可同时进行
资金短缺时可随时中断或终止投入
开发费用按开发时间平均投入，不可加速投资
市场开拓完成后，领取相应的市场准入证
国内 2M 2年
亚洲 3M 3年
国际 4M 4年
销售会议与订单争取
销售预测和客户订单是企业生产的依据。每年初各企业的营销总监参加销售会议投放广告并接订单。具体规则如下：
（1）企业按每个市场单一产品广告投放量依次选择订单。
（2）按企业出现顺序选取订单，一次只能选1个，然后等待下次选单机会（60秒/次）。
（3）如单一产品在同一市场广告投放相同，则按照企业提交广告的先后顺序，先提交的先选单。
各企业的广告全部提交后，竞单开始。
操作：刷新——点击组号——选择订单——刷新，进入下一轮。
宣布竞单开始后，各组要及时点击刷新按钮，当轮到自己选单时，先点击自己的组号，此时开始计时。系统提示“现在轮到你选单了，时间为60秒”时，订单就会显示出来，在你选中的订单前面打勾，然后点击“选择”，这样你就拿到了这个订单。在选单过程中，要不断刷新页面，因为每有一组选完单后，订单就会减少一个。
客户订单以卡片的形式表示。卡片上标注了市场、产品、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等。
（1）订单上的账期代表客户收货时货款的交付方式。若为0账期，则现金付款；若为3账期，则表示客户付给企业的是3个季度到期的应收账款。
（2）如果订单上标注了“ISO 9000”或“ISO 14000”，则要求生产单位必须取得相应的认证并投放了认证的广告费，两个条件都具备，才能接此订单。电子沙盘只需要取得ISO资格即可，不需要打ISO的广告。
（3）如果订单上有“加急!!!”字样，表示此订单为加急订单，必须在第一季度交货；其余订单为普通订单，可以在当年内任一季度交货。如果不能按时交货，企业将受到以下处罚：交货时扣除该订单总额的25%（取整）作为违约金；企业在下一年仍要把这部分订单完成交货，否则继续交违约金。
注意：中教景程沙盘在竞单过程中，只考虑每个市场上单一产品广告投放量及提交广告的时间先后，而不考虑市场地位及在一个市场的总广告投入等因素是个欠缺。用友沙盘的选单顺序更科学一些，本书以此为例做介绍以开拓学生视野。用友沙盘根据市场地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按以下顺序选择订单，如图1-10所示。
首先，由上年在该市场的订单销售额决定市场领导者，并由市场领导者（也称“市场老大”）最先选择订单，前提是在想要接单的产品上至少打1M的广告费，如果上年市场老大因有未按期交货订单或破产等原因，被取消市场老大地位，则此市场该年无市场老大，订单选取按无市场老大的情况进行；其次，按该市场产品广告投入量的多少，依次选择订单。若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若该市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定先后顺序；如果订单价值也相同，则可通过招标或抓阄等方式选择订单。

图1-10  用友选单顺序图示
1．销售会议
每年初各企业的营销总监与客户见面并参加销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按顺序选择订单。
2．市场地位
市场地位是针对每个市场而言的。企业的市场地位根据上一年度各企业的实际销售额排列，销售额最高的企业称为该市场的“市场领导者”，俗称“市场老大”。市场老大不是一成不变的，是有可能改变的。
3．广告投放
广告是分市场、分产品投放的，投入1M有一次选取订单的机会，以后每多投2M增加一次选单机会，但能否选上单则取决于市场需求、竞争态势等。例如，A公司为第三年本地市场老大，它在P2产品上投放了5M的广告费，获得三次选单的机会。但在第一轮选单完毕后，只剩下了一张订单，因此，A公司只能实现二次重复选单，却不能实现三次重复选单。
在“广告报价单”中，按市场、产品决定投放广告费用。9K和14K分别指ISO 9000和ISO 14000，如果希望获得标有“ISO 9000”或“ISO 14000”的订单的企业，必须在相应的栏目中投入1M且只需要1M的广告费，该投入对该市场的所有产品有效。
说明：（1）市场老大要想获得选单机会，至少要投1M的广告费；（2）无论你投入多少广告费，每次你只能选择1张订单，然后等待下一次选单机会；（3）各个市场的产品数量是有限的，并非打广告就一定得到订单，能分析清楚“市场预测”，并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。
模拟企业的盈利来源唯有销售产品以获得利润，因此，如何选择最有价值的销售订单对企业来讲意义非凡。销售订单的选取一般需考虑以下几方面因素：（1）企业的实际产能；（2）产品销售价格；（3）应收账款的账期；（4）订单的约束条件（如加急单或需ISO认证资格等）。
在实际操作中，要求营销总监对各个市场拥有敏锐的洞察力和准确的判断力，做到左眼是显微镜盯企业，右眼是放大镜盯市场。既要专注于某个市场，又要全局统筹安排。例如，如何结合自己的产能状况、财务状况、市场地位、产品价格差异等因素合理考虑各个市场的订单分布。具体如下：
（1）依据产能接适量的订单，防止因产能不足而出现违约。
（2）结合公司的财务状况，争取用最低的广告费用获取最大的销售额和利润，并保证现金及时回流。
（3）正确分配产品在各个市场的分布，保住或争取市场老大地位。
（4）尽量在利润率高的市场接单，尽量接利润率高的单。
（5）选择正确的广告投放方式，如在有明显优势（市场老大）或竞争较弱的市场，可采取遍地开花的策略，即在各个产品均投少量的广告费，获取大量订单；对于竞争激烈的市场，则可采用集中的策略；在有利可图的市场，广告费集中在某一个或两个产品上，确保有单可选，避免广告费的浪费。同时，应注意市场广告费的规模效益，争取在平等竞争中获取优势（单个产品广告费相同时，该市场总广告费多者优先选单）。
（6）尽量充分掌握竞争对手的广告策略和订单信息，为我所有。选单的时候，不仅要关注自己，同时还要关注对手，在订单数量和订单的约束条件上“做文章”。
【个案思考】
A公司第一年在本地市场P1产品中投放了最多的广告费（19M），却选择了销售额第二大的订单，因此错失了市场老大地位，这是一个很明显的失误。然而，在实训中类似的失误确实时有发生，应杜绝这种失误。本案例的关键不在这里，真正值得我们商讨的是：
（1）用19M的广告费去博取市场老大是否物有所值？风险是否太大？
（2）如果夺下了市场老大还好，如果没有夺下呢？假如有企业打了20M的广告呢？
（3）如果第二多广告只有7M，你得的这个市场老大的代价是否太大？
（4）如果分出10M，甚至15M去做产品开发和新市场开拓是否更有价值？
（5）用多大的代价（打多少广告）去争本地市场老大比较合适？
第一年6张订单的毛利依次为22M、16M、14M、10M、7M和4M。
【个案分析】
B公司拥有两条第三年第二期（2Q）可投资完成的P2全自动生产线。该公司在第三年年初的销售会议上接了4个P2产品的订单，结果到年底因P2产品不够4个无法交单，导致违约。这是为什么呢？
因为这两条P2全自动生产线2Q才完成投资，3Q方可上线生产，到4Q时，只能各生产1个P2产品（合计共2个）；而4Q再上线生产的P2产品要到第四年1Q方可下线，因此，B公司第三年实际上只能生产出2个P2，无法交上4个P2产品，导致订单违约。
【教训分享】
此案例来自2008年用友ERP沙盘大赛辽宁赛区决赛（本科组），共有9组参赛。比赛进行到第三年，绝大多数组的产能都已具有相当的规模，市场对各公司越来越重要。此时，国内市场刚刚开放，尚无市场老大，各组都跃跃欲试，竞争相当激烈。C公司在该市场每种产品各投放了2M的广告费，该市场广告费合计是8M。由于其他各组在P2、P3的广告费上，最低投入是3M，而P2、P3产品仅各有6张订单，因此，C公司丧失了P2、P3产品的选单机会，4M的广告费等于浪费了。但I公司将8M的广告费集中在P2、P3产品上各4M，结果接取了总额为54M的订单，收获颇丰。在此种竞争状态下，适用于集中力量各个击破的策略，而不适于采用广种薄收的遍地开花策略。

1.5  模拟企业运营规则
现实生活中，企业需要遵循分门别类、名目繁多的各项法律、法规和产品开发、生产运作、资金融通的原则。在本实训中，简要归结为以下七大方面规则。
厂房购买、租赁与出售
中教景程沙盘有A、B、C三种厂房。厂房可以随时占用，年底付租金或购买，之后空厂房才能出售，为4Q应收款。厂房购买、租赁与出售规则如表1-4所示。
表1-4 厂房购买、租赁与出售规则
厂    房 价    值 租金/年 售    价 容    量
A 32M 4M 32M 4条生产线
B 24M 3M 24M 3条生产线
C 12M 2M 12M 1条生产线
年底决定厂房的购买、租赁或者出售。购买厂房后，将购买款放在厂房价值处，表明该厂房的价值，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项；出售厂房收入计入4Q应收款，不是可以马上使用的现金，急需用钱时可以贴现。
生产线购买、转产与维护、出售
中教景程沙盘生产线购买、安装、转产与出售规则如表1-5所示。购买生产线时，可先占用厂房，年底付租金或购买。
表1-5 中教景程生产线购买、安装、转产与出售规则
生产线 买    价 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 出售残值
手工线 5M 无 3Q 无 无 1M
半自动 8M 2Q 2Q 1Q 1M 2M
全自动 16M 4Q 1Q 2Q 4M 4M
柔性线 24M 4Q 1Q 无 无 6M
1．购买
投资新生产线时，按安装周期平均支付投资，在全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产。因此，投资完成后的下一个季度才算生产线建成。生产线建成后，不得在各厂房间移动。
2．转产
现有生产线转产生产新产品时，可能需要一定的转产周期并支付一定的转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识。只有空的并且已经建成的生产线方可转产。
3．维护
当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；当年建成的生产线要交维护费。
4．出售
无论何时出售生产线，价格均为残值，该部分转换为现金；净值与残值之差计入损失（综合费用-其他）。在交维护费之前已出售的生产线，当年不用交维护费。例如，B公司现欲出售半自动生产线一条，若其净值为2M，其净值等于出售残值，直接将净值2M转换为现金；若净值为4M，大于残值2M，则将相当于残值的2M净值转换为现金，另外2M净值计入综合费用区里的其他费用。
5．折旧
中教景程沙盘生产线的折旧是把所有生产线的价值放在一起算折旧（用友是分生产线单算折旧），具体计算公式如下：
折旧=(现有生产线设备价值-当年新增生产线设备价值)/3(向下取整)
当生产线设备的价值下降至3M时，每年折旧1M。在建工程和当年新建成的生产线不提折旧。
例如，第一年1Q投建柔性生产线，连续投资到第4Q，到投资完成，到第二年1Q方可领取产品标识，开始生产。因此，该条生产线的建成时间是第二年1Q，而不是第一年4Q。为此，该生产线第一年4Q尚在建设中，既不用交维护费，也不需要折旧；第二年是建成的第一年，不用折旧，但要交维护费；第三年是建成的第二年，既要交维护费，也要提折旧。
操作说明：
1．首先必须先点击更新，才能进行购买新设备、变卖生产线以及生产性调整。
2．购买多条生产线时，同一种生产线一次只能购买一条，电子沙盘中要买多条生产线就要进行多次本操作。
产品构成与产品生产
产品研发完成后，即可生产。生产不同的产品需要不同的原料。具体产品原材料构成如表1-6所示，加工费如表1-7所示，不同产品用不同的生产线，生产加工费不同。
表1-6 产品原材料构成
产    品 产品原材料构成
P1 1R1  
P2 1R1 1R2
P3 2R2 1R3
P4 1R2 1R3 2R4
表1-7 中教景程沙盘生产加工费列表
产    品 手工线加工费 半自动线加工费 全自动/柔性线加工费
P1 1M 1M 1M
P2 2M 1M 1M
P3 3M 2M 1M
P4 4M 2M 1M
中教景程电子沙盘中，开始新生产时，要首先选中生产线，然后才能点击新生产。
（1）R1红币、R2绿币、R3灰币、R4黄币均为原材料，每个价值均为1M。
（2）空生产线才能上线生产，每条生产线同时只能有一个产品在线生产。开始生产时按产品结构要求，将原料放在生产线上并支付相应的加工费开始生产。
（3）上线生产必须有原料，否则必须停工待料。
原材料采购
原材料采购涉及两个环节，即签订采购合同和按合同收料。签订采购合同时，要注意采购提前期，R1、R2需要提前一期下订单，R3、R4需要提前两期下订单，到期方可取料。早了会造成原材料积压，占用资金；晚了会造成停工待料，影响生产效率。
用空桶表示原材料订货，将采购数量写在一张小纸条上放入空桶中，将其放在沙盘盘面相应的原材料订单上，并记入采购登记表订购数量的相应栏目，订货时不付款。货物到达时，必须照单接收，并按规定付款或计入应付款，同时记入采购登记表采购入库的相应栏目。
与用友沙盘相比，中教景程沙盘里增设了批量采购的规则，即原材料的采购数量不同，支付货款的方式也不同，具体如表1-8所示。
表1-8 原材料采购付款账期
每季度采购某种原材料数量 付 款 账 期
5个及5个以下 现金
6～10个 1Q
11～15个 2Q
16～20个 3Q
20个以上 4Q
产品研发
产品研发周期与费用如表1-9所示。
表1-9 产品研发周期与费用表
产    品 P2 P3 P4 备 注 说 明
研发时间 6Q 6Q 6Q 研发时间可以延期，但不能加速投资
研发投资 6M 12M 18M
新产品的研发与投资可以同时进行，按研发周期平均支付研发投资，也可以有选择地分别进行。资金短缺时，可以随时中断或终止投资。新产品必须在研发完成后方可接单生产。当年研发投资计入当年综合费用。研发投资完成后，持全部投资换取产品生产资格证。
例如，P3产品研发周期为6Q。企业从第一年1Q开始研发P3，最快要到第二年2Q才能完成研发投资。因此，最快要到第二年3Q方可开始生产P3产品。研发投资计入综合费用，研发投资完成后，持全部投资到裁判台换取产品生产资格证。
用友沙盘允许提前接订单，接上例，企业在参加第二年销售订货会议时，已经可以接P3产品的订单了，虽然此时P3产品的研发尚未完成。
国际认证
ISO国际认证时间与费用如表1-10所示。
表1-10 ISO认证时间与费用表
ISO认证体系 ISO 9000质量认证 ISO 14000环境认证 备注说明
持续时间 2年 4年 认证时间可以延期，但不能提前
认证费用 2M 4M
两项认证投资可同时进行，按持续时间平均支付认证费用。相应投资完成后，持全部费用换取相应的ISO资格证。当年认证投资计入当年综合费用。
融资贷款与应收款贴现
长期贷款最长期限为6年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。长期贷款每年需还利息，新贷、长贷次年开始交利息，当年还的长贷该年也要交利息；短期贷款到期时还本付息（贷款只能是20的倍数）。资金贴现在有应收款时随时可以进行。融资贷款与应收款贴现规则如表1-11所示。
表1-11 融资贷款与应收款贴现规则
贷款类型 办理时间 最大额度 利息率 还本付息时间 贷/息
长贷（6年） 年末 上年权益的2倍 5% 年底付息，到期还本 20M/1M
短贷（1年） 季初 上年权益的2倍 10% 到期还本付息 20M/2M
高利贷（1年） 随时 与银行协商 20% 到期还本付息 20M/4M
应收款贴现 随时 视应收款额 1/7 变现付息 7M/1M
说明：本年长期贷款的最大额度=上年权益×2-已贷长期贷款；短期贷款同理。贷款以20M及20M的整数倍为单位；资金贴现以7M及7M的整数倍为单位，每7M的应收款交纳1M的贴现费用，放入综合费用区的贴息栏，其余6M作为现金放入现金库。长期贷款在贷款的次年开始支付利息，当年还的长贷该年也要交利息。同时注意，不要轻易贷高利贷。
操作说明：
首先点击“确认”，这一动作表示偿还到期贷款和利息，只有偿还到期贷款和利息后才能进行新贷款。在贷款到期之前，应提前一个季度准备好资金偿还贷款，否则企业就要面临破产。
注意：中教景程沙盘中，长期贷款利息低于短期贷款利息，这一点与实际情况不符。通常而言，现实生活中长期贷款的利息高，短期贷款的利息低。
综合费用与折旧、税金、利息
1．综合费用
当年发生的行政管理费（每个季度1M）、市场开拓费、产品研发费、ISO认证费、广告费、生产线转产费、设备维修费、厂房租金等计入当年综合费用。
2．折旧
设备折旧按余额递减法计算，每年按所有应折旧生产线净值的1/3取整计算折旧。在建工程和当年建成的生产线当年不提折旧。当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。当生产线净值为零时，不再计提折旧。
3．税金
每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。中教景程沙盘规定，如果企业上年末出现亏损或利润小于3M，则不用交纳所得税。
4．利息
利息、贴息等费用在利润表（损益表）中单列为财务支出，不计入综合费用。
1.6  编制财务报表说明
利润表和资产负债表的编制方法分别如表1-12和表1-13所示。
表1-12 利润表的编制（以起始年为例） 单位：百万元
序  号 项  目  上  年 本  年 数据来源
1 销售收入 + 36  产品核算统计表中的销售额合计
2 直接成本 - 14  产品核算统计表中的成本合计
3 毛利 = 22  产品核算统计表中的毛利合计
4 综合费用 - 9  综合管理费用明细表的合计
5 折旧前利润 = 13  序号3行数据-序号4行数据
6 折旧 - 5  盘点盘面上折旧数据
7 支付利息前利润 = 8  序号5行数据-序号6行数据
8 财务收入/支出 +/- 2  支付借款、高利贷利息和贴息计入财务支出
9 其他收入/支出 +/-   其他财务收支
10 税前利润 = 6  序号7行数据-（+）序号8、9行数据
11 所得税 - 2  序号10行数据为正数时除以3取整
12 净利润 = 4  序号10行数据-序号11行数据


表1-13 资产负债表的编制（以起始年为例） 单位：百万元
资产 年初 本年（数据来源） 负债+所有者权益 年初 本年（数据来源）
流动资产： 负债：
现金 + 20 （盘点现金库中现金） 长期负债 + 40 （除一年到期长贷）
应收款 + 18 （盘点应收账款） 短期负债 + 0 （盘点短期借款）
在制品 + 8 （盘点线上在制品） 应付款 + 0 （盘点应付账款）
成品 + 8 （盘点库中成品） 应交税 + 2 （根据本年度利润表中的所得税填列）
原料 + 4 （盘点原料库中原料） 1年到期的长贷 +  （盘点一年到期长贷）
流动资产合计 = 58 （以上五项之和） 负债合计 = 42 （以上五项之和）
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 + 32 （厂房价值之和） 股东资本 + 45 45（股东不增资的情况下为45）
机器设备 + 10 （设备净值之和） 利润留存 + 9 13（上一年利润留成+上一年年度净利）
在建工程 +  （在建设备价值之和） 年度净利 + 4 （利润表中净利润）
固定资产合计 = 42 （以上三项之和） 所有者权益 = 58 （以上三项之和）
总资产 = 100 （流动资产+固定资产） 负债+权益 = 100
注意：在中教景程沙盘系统及配套用书中，固定资产在资产负债表的左上方，流动资产在左下方，这点与实际情况不符。
说明：中教景程沙盘系统可以自动生成财务报表，但从学习训练的角度考虑，应先手工编制财务报表，再与系统核对。
1.7  关于商业情报
知己知彼，方能百战百胜。因此，谁掌握情报，谁就能在激烈的市场竞争中处于主动的地位，谁就能赢得时间、市场和利润。商业情报的来源主要分为两大类，即一手情报和二手情报。一手情报主要通过亲自调查获得；二手情报主要通过中间环节获得，比如新闻报道、研究报告等。
本沙盘对抗竞赛中有关产品需求预测来源于二手情报，即一家权威机构对该行业发展前景的预测报告，而有关竞争对手的情报要靠各企业自己调查。
读懂市场预测
在本实训中，市场预测是各企业能够得到的关于产品市场需求的唯一可参考的有价值的信息，对市场预测的分析与企业的营销方案策划息息相关。在市场预测中发布了近几年关于该行业产品市场的预测资料，包括各市场、各产品的总需求量、平均价格情况、客户关于技术及产品的质量要求等，见本篇1.8节市场预测报告。
竞争对手分析
营销总监或商业间谍可以通过实地调查了解竞争对手的情况，电子沙盘还可通过系统获取竞争对手的情报。例如，他们研发了哪些产品？进展如何？开拓了哪些市场？生产能力如何？融资情况如何等？竞争对手分析有利于企业合理利用资源，有针对性地制定战略与策略，开展竞争与合作。
1.8  市场预测报告
这是由一家权威的市场调研机构对未来八年里各个市场的需求的预测（如表1-14～表1-18所示），应该说这一预测有着很高的可信度。但根据这一预测进行企业的经营运作，其后果将由各企业自行承担。
P1产品是目前市场上的主流技术，P2作为对P1的技术改良产品，也比较容易获得大众的认同。P3和P4作为P系列中的高端技术产品，各个市场对它们的认同度不尽相同，需求量与价格也会有较大的差异。
表1-14 本地市场产品需求数量（个）与平均价格（百万元）
产  品 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年
P1 21/5 19/4.8 19/4.9 17/4.8 11/4.5 8/3.9 7/2.9 4/2.9
P2 0 7/6.2 13/8.1 14/8.9 14/8.5 12/5.6 12/4.1 9/4
P3 0 5/7.9 6/7.6 6/8.1 10/8 15/9.4 18/8.8 17/9.4
P4 0 0 0 0 5/8.7 7/8.8 10/9.2 11/10.6
表1-15 区域市场产品需求数量（个）与平均价格（百万元）
产  品 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年
P1 5/4.8 6/4.8 4/4.6 4/4.6 4/5.1 4/5.1 0 0
P2 7/6.8 9/7.1 9/7.8 9/7.3 7/6.3 5/6.1 5/5.1 3/3.1
P3 0 0 5/8.2 6/8.2 7/9.5 7/9.9 10/9.9 10/9.9
P4 0 0 0 4/8.2 4/9.8 7/10.2 6/6.8 9/8.8
表1-16 国内市场产品需求数量（个）与平均价格（百万元）
产  品 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年
P1 12/5 13/4.8 13/4.8 13/3.9 9/3.8 6/3.5 4/2.8 4/2.7
P2 6/7.9 9/8.1 11/8.3 11/8.5 11/6.9 9/5.8 6/3.8 4/3.8
P3 1/8.1 3/8.1 5/8.1 4/7.8 8/8.1 10/9.2 15/3.6 18/9.2
P4 0 0 0 0 2/8.6 4/9.5 5/9.1 8/9.5
表1-17 亚洲市场产品需求数量（个）与平均价格（百万元）
产  品 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年
P1 12/4.7 13/4.4 14/4.9 14/3.9 11/3.7 9/2.7 9/2/7 6/2.7
P2 5/7.2 7/7.2 12/7.2 13/6.4 11/6.6 9/5.5 13/5.5 8/5.5
P3 2/8.8 3/7.9 6/7.9 7/9.2 8/9.4 10/10.2 15/10.2 15/10.2
P4 0 0 0 0 3/9.8 5/10.2 5/10.2 6/12.8
表1-18 国际市场产品需求数量（个）与平均价格（百万元）
产  品 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年
P1 14/5 17/4.9 18/4.9 0 18/5.5 15/5.9 12/4.2 15/4.2
P2 2/6.9 3/6.9 6/6.6 0 5/6.6 8/6.9 10/7.9 12/7.9
P3 1/7.9 2/7.9 2/7.9 0 0 4/8.1 6/8.1 7/8.1
P4 0 0 0 0 0 0 2/8.1 6/8.9
关于市场预测的简略分析
1．本地市场
总体市场需求量大，P1呈现明显的下降趋势，与之相反的是，P3呈现明显的上升趋势，P2是先升后降。前3年，P1产品利润空间不错，P2、P3价格迅速上扬；第4年，本地市场P2价格在各个市场中价格最高。如此说来，在前两年，本地市场对目前的企业（生产能力弱）现有的产品（技术含量低）来说，可以是一个不错的生存市场，而第3年后，可以成为扩大再生产及开发新市场的有力后盾。
2．区域市场
开发周期短，市场容量不是很大，但P4需求较大，产品价格较平稳。若在竞争不太激烈的情况下，可以考虑作为企业的利基市场。但如果竞争激烈，则其价值有限。因此，区域市场的问题在于如何有效利用。
3．国内市场
P1、P2、P3市场容量明显大于区域市场，P1、P2略呈下降趋势，P3呈现较明显的上升趋势，P4需求不大，产品价格相对平稳，P2、P1价格较好。由于其开发周期与产品的研发周期接近，因此，很可能会成为各企业为开拓新市场、增加销售而争夺的焦点。
4．亚洲市场
开发周期较长，高端产品价格平稳，市场容量略高于平均水平，P1、P2、P3市场容量明显大于区域市场。由于后几年各企业产能都可能有所扩大，占领新市场将成为一些企业的追求。因此，第4年亚洲市场在激烈的竞争中可能会成为投放广告的重地，如果早期开发该市场的公司小，也极有可能成为独家的舞台。因而，掌握竞争对手的市场开拓信息非常重要。
5．国际市场
这是一个非常独特的市场，其独特性并不在于其开发周期最长，而在于从所有年份来看，对P1的需求都非常旺盛，在各市场P1需求量和价格都普遍下降的情况下，在国际市场P1的价格却节节攀升，后期在所有市场所有产品中利润率最高，且维持较高的需求，利润空间非常可观。其独特性还表现在该市场对P3、P4几乎无需求，对P2的需求在其他市场呈下降的趋势下反而呈现上升趋势，虽然规模不是很大；第6年也与国内市场和亚洲市场持平，高于区域市场。这种独特性，也许可以成为企业制胜，甚至反败为胜的奇兵。

yexuefei2010

感谢老师的分享！

诗剑先生

正想了解，