小企业长不大的八大瓶颈
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<DIV> 市场经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机会，尽管如此，国内很多小企业却依然还在步履蹒跚，处于稍不留神就会灰飞烟灭的情形。据相关报道，目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。 </DIV>
<DIV> 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？仔细分析一下，不难发现，大凡长不大的小企业，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。 </DIV>
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<DIV>瓶颈一：只想现在，不想将来</DIV>
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<DIV> 目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。 </DIV>
<DIV> 而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。 </DIV>
<DIV> 市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。 </DIV>
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<DIV>瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱</DIV>
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<DIV> 很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。 </DIV>
<DIV> 与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？ </DIV>
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<DIV>瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源” </DIV>
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<DIV> 小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。 </DIV>
<DIV> 有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。 </DIV>
<DIV> 北京一个代理电子产品销售的企业，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，企业主连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢？当然，这只是一个很小的方面，但是，连这些起码的对员工的激励都没有做到的小企业，如何增加员工的凝聚力，大家努力工作的动力从哪里来？ </DIV>
<DIV> 很多小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起? </DIV>
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<DIV>瓶颈四：只强调成本，不强调价值 </DIV>
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<DIV> 上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。 </DIV>
<DIV> 现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。广州一个做咨询的小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。 </DIV>
<DIV> 如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？ </DIV>
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<DIV>瓶颈五：因人设岗，体制不全 </DIV>
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<DIV> 有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。 </DIV>
<DIV> 因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。 </DIV>
<DIV> 追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。 </DIV>
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<DIV>瓶颈六：授予职位，不给权力 </DIV>
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<DIV> 企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。 </DIV>
<DIV> 现在对于小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。 </DIV>
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<DIV>瓶颈七：员工不多，蛀虫不少 </DIV>
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<DIV> 企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。 </DIV>
<DIV> 对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。 </DIV>
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<DIV>瓶颈八：好高骛远，三心二意 </DIV>
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<DIV> 尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾? </DIV>
<DIV> 当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。</DIV></FONT></TD></TR></TABLE>
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<DIV class=xtitle align=center>会哭的孩子长的快――浅论企业的发展道理</DIV></TD></TR>
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<DIV> 【摘要】企业发展的道理 </DIV>
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<DIV> 笔者的朋友生了一对可爱的双胞胎，这对夫妇在我们学生时代被大家誉为金童玉女，我有幸看到他们出生一天以后的样子，可爱之极，这个两个小东西宛若一个模子复制出来的小天使。我由衷献上了我的祝福，并开玩笑叮嘱他们不要厚此及彼。笔者的朋友憨厚地咧开大嘴笑着，摸着后脑勺不说话。</DIV>
<DIV> 从此，我因为工作离开这座城市。三年之后，有幸又回到了这里，我怀着一种无比期望的心情，登门拜访我的朋友，同时更想看看那一对儿可爱的双胞胎，心想或许他们应该长的一般大小了。等到看见他们的时候，我简直不敢相信自己的眼睛，因为一个比一个足足高出少半头。我不由得质疑起我的朋友，问他为什么这样的偏心。</DIV>
<DIV> 笔者的朋友一脸无辜，大吐苦水：“长得快的是老小，长得慢的是老大。为什么老小长得快，就是因为他会哭、爱哭，每次老大还没有吃饱的时候，老小就放声大哭，于是孩子的母亲就急忙把哭的老小喂饱，然后再喂老大。因为每次老小吃饱了以后，老大总是吃不饱，所以老小自然就比老大长得要快多了。”笔者听完半晌无言。笔者临走之际郑重地询问朋友，以后到底是老大还是老小有出息还是老小有出息时，笔者的朋友不容置疑地回答：“当然是老小了”。笔者却不以为然的摇了摇头。</DIV>
<DIV> 时光如白驹过隙，一晃就是二十年。当笔者再次拜访这位朋友。当这一对双胞胎出现在笔者面前的时候，笔者也无法分清谁是老大、老小。只见一个是气宇不凡，举止文明，谈吐谦逊而文雅；而另一个是猥琐迟疑，患得患失，言语模糊而混乱。笔者大惑，背地里急问朋友哪个是老大、老小。朋友一脸羞愧而言：“现在有出息的是老大了，他做什么事情总是很自信，也总能做好每件事情；而老小做什么事情总是想依赖别人，所以总是没有自信，所以总是无法做好每一件事情。”说完朋友不理解摇摇头：“按理说老小应该比老大有出息的，老小在小的时侯长得多快啊！为什么长大了却不如老大了。”</DIV>
<DIV> 笔者听完之后，意味深长地说：“你没有听说‘娇子如杀子’，你们对老小一味溺爱，使其失去自立，在你们的呵护下，他从来就不知道什么是挫折，所以也就无法接受挫折的考验。而老大从小就学会自立，经受挫折的考验，所以他才能以一种自信的心态去战胜挫折，因此他能做好每一件事情。”</DIV>
<DIV> 说到这里，笔者不由得想起了这样的事情。论我国企业发展历史，民企应该说是老大，而国企是老小。当我们在计划经济时期，那时正是我国经济发展的幼儿时期，我们关起门来做游戏，自然而然地养成了国企依赖的本性。一些国企的领导不知道怎样去经营管理企业，而是知道一味向政府要政策、要优惠，最差还起码能要点补助。而民企则必须凭自己的能力去打天下，所以他们很少有这样的机会。因此上，我们的国企发展的快，长的很庞大，但是我们却没有明白这是大而不强，是一种“虚胖”，几千人、几万人的企业创造的利润只是可怜的那么一点，却要背上几万、乃至几十万人的包袱，所以我们一大部分国企患上了“虚弱”症。而民企在夹缝中，去拼、去闯，靠着自己不懈地努力赢得自己的地位，虽然现在的规模不大，但是从长远发展来看，民企将是中华民族伟大复兴的中坚力量。</DIV>
<DIV> 而今，我们面对的是国际竞争，是残酷的市场经济。“优生劣汰，适者生存”这是自然的规律，也是市场的规律。我们办任何事情都必须遵循规律，而不能违背规律。所以说我们决不能拿有色的眼镜去看待“国企”与“民企”的问题，我们必须清醒地认识到，我们将面对的是来自世界的竞争。狼来了、豹来了、虎来了……要想和这些庞然大物竞争，我们就必须比他们更强壮，更有生命力。</DIV>
<DIV> 所以说，既然我们的企业如同一个孩子，他们要想尽快地学会走路、跑步，那么现在我们就应该放开背后那只扶持的手，让他们自己走，即使跌到几次，也必须自己爬起来，只有这样，我们才能早日走起来、跑起来，赶上乃至超越我们的对手。</DIV>
<DIV> 要想成大事，立大业，企业首先不能只会哭！</DIV></FONT></TD></TR></TABLE></P>
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