【竞争培训】《战略制定一定要“真和谐”》
【竞争培训】《战略制定一定要“真和谐”》当今的商业社会，任何一个企业战略的制定都绝对不能忽视或者漠视对价值体系的研判和把握。按照迈克尔·波特的竞争战略理论，价值体系包括价值链中的企业主体、供应商、营销渠道、客户等各个角色，也包括产品从创造到使用的所有活动。而竞争优势通常要靠企业觉察到一些新的状态与管理价值体系的方法途径。
在乳制品行业里，有一句流行的话叫“得奶源者得天下”，此言非虚。因为，在整个乳制品行业的价值体系中，奶源扮演着核心之核心的角色，既影响到企业价值的创造，也影响着消费者价值的保护。当奶源非可控的时候，企业的整个价值体系将失去原有的平衡，顷刻间失去对消费者价值的固守，进而对企业价值的创造产生根本性影响。
在2008年乳制品行业爆发的“三聚氰胺”事件中，黑龙江本土的七家如完达山、飞鹤等乳制品企业尽管从规模与效益上无法与蒙牛等大牌企业相比，但其对奶源管理的可控进而保证了品质与对消费者价值的固守，赢得了人们的尊敬，并可在这种情势下发现新的商业机会。而黑龙江能够生产出让消费者放心的优质奶品，的确是当地长期以来高度重视并积极扶持奶业持续健康发展，舍得真金白银的投入建设优质奶源基地，大力夯实奶业发展基础的必然结果。
但除此之外，为何会如此大范围爆发“三聚氰胺”丑闻和奶源管理不可控的问题呢？种种报道称，向企业主体供应奶源的供应商，为了追逐利润而不惜故意非法添加三聚氰胺。这意味着当一种价值体系的和谐被打破的时候，利益失衡后的大问题自然凸显出来。但我们能否进一步追问: 为什么会有这种失衡呢？单纯从商业思维中，处于价值体系中的各个链条都是为了实现自身环节的价值而言，供应商们价值的实现无疑取决于企业的态度和战略；当企业的这种态度和战略影响到了供应商们价值实现的时候，恶果似乎就已经种下。
有一个小的事实为证: 整个行业的“三聚氰胺”事件的背后是奶站等为了牟利而非法添加，以求得自己提供的原奶能够符合企业的要求；而企业的要求是什么？要求乳制品蛋白质含量高。但似乎行业里的人都清楚，身处大自然的奶牛所生产的原奶的蛋白质含量或许本身并没有那么高。想方设法地提高原奶的蛋白质含量似乎是供应商们所作出的选择，甚至不惜以身试法。当这些都成为一种惯性并演绎成所谓的行业“潜规则”的时候，价值体系已经演化成一种“假和谐”，并在顷刻之间轰然倒塌。
要知道，价值体系的重要在于它能够形成产业集群，进而促成产业的竞争优势。围绕乳制品行业，它实际上已经形成了产业集群的态势: 农村的养殖业、原奶供应行业、乳制品经销行业、包装物料的供应行业等。而在这种产业集群中，企业最核心的竞争优势通常来自于一流的供应商。尤其是对于乳制品行业而言，更是如此。
这就意味着企业如果想寻求长期发展战略，就必须构建与供应商等价值链的价值体系的完整与和谐，要保证一种无论是在商业价值还是社会价值层面上的共赢。甚至为此，企业完全有必要在产业集群趋势下将触角得以延伸，以创造新的产业集群(即与供应商结成更具实质性的供应合作模式，如下文中所提及的黑龙江乳制品企业的奶源建设模式)，并以此来保证可持续的和谐。
但实际上，整个中国乳制品行业的现实却并非如此。上帝欲令其亡，必先令其狂。从2007年年初的倒奶杀牛，到年底的疯抢奶源，回头看，2007年的中国乳制品行业实际上一直在酝酿着“大事将要发生”的气氛。而其背后所折射出的深层次缘由在于没有形成原奶收购的价格机制，以及没有形成稳定的原料奶供应关系，收奶和卖奶之间关系脆弱。如奶源偏紧时，企业马上就抢奶，待到市场稍微平稳一些，奶源比较充足的时候，企业就拒收、压价。这归根结底就是对价值体系和谐的一种漠视。
多乳制品企业在一无奶源二无工厂的条件下于很短的时间内就成长为“巨人”，其背后的企业战略核心思维是一切朝市场看。这种思维也同时是整个行业的思维，简单地要速度要发展而不重点考虑价值体系的和谐。
有两组数字: 一组数字是乳制品行业的专家王丁棉告诉《21世纪经济报道》记者的。他说：“在整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润比为1 3 5 5 5，这个数据是我在几年前算出来的。但从今天的趋势来看，这个比例还在恶化，分配比例大概在0 8 3 6 2！” 与此相反，另一组数字是，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例正好相反，为6 3 1。 后一组数字尽管未经证实，但所反映的问题似乎更加严重: 这几年奶源发展速度经常在10%左右，但有些企业的发展速度却是百分之几百。这是良性的吗？很显然，价值体系的和谐链已经在畸形中恶化并最终产生了恶果。
根据王丁棉的说法，“蒙牛澳亚国际牧场”一直是蒙牛引以为傲的一个窗口，但实际上，在蒙牛全面收购该牧场之前，一头蒙牛自己能完全控制的奶牛都没有。即便获得了牧场的实际控制权，蒙牛所能控制的奶牛也最多只有1万头，其中，能产奶的奶牛最多只有6 000头。而截至2008年6月，蒙牛在全国已拥有23个生产基地，产能达到550万吨。如果要完全建立与之相对应的奶源基地，蒙牛将至少需要投入150亿元人民币的资金，即便按照国家要求的30%的奶源自有率，蒙牛的投入比例也将超过50亿元。这个数字已经是蒙牛2008年固定资产的总和，也是蒙牛流动资金的两倍多。
如果上述的确属实的话，蒙牛岂不是自食恶果！当然，身陷三聚氰胺丑闻的其他企业，与蒙牛相比，也只是“五十步笑百步”而已。比如，同样是《21世纪经济报道》披露，2002年雅士利才进入乳制品行业，但是它用仅仅6年时间，就成为一个销售近20亿元的大型企业，其采取的模式基本与蒙牛类似。2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，自己均没有养一头牛。
相反，一些未牵涉入“三聚氰胺”事件的乳制品企业并非偶然，恰恰是因为它们重视价值体系的和谐尤其是重视在其价值链条中的关键一环即奶源管理的可控，并对此有实际的举措。众所周知，中国奶源模式分为四种:“公司+农户”，即分散饲养散收牛奶模式；“公司+奶站+农户”模式，即分散饲养集中挤奶模式；“公司+奶牛合作社”模式，即奶农(奶牛)合作社模式；“公司+小区+奶户”、“公司+规模牧场”，即小区模式、规模牧场模式。而发展规模化奶牛养殖场已是大势所趋，也符合产业集群的发展趋势。其中，飞鹤乳业已建设两个万头奶牛牧场；完达山已经拥有136个奶牛标准化饲养小区、50万头奶牛。而按照完达山的新的企业战略，“5年后，奶牛数量将扩展到100万头”。
其实，即使牵涉入“三聚氰胺”事件的乳制品企业，在早期的发展时刻也是可圈可点，遗憾的是它们未能坚守其道。比如，伊利在2006年实行了一种奶源基地的建设模式，叫“奶联社”。该模式将农户、政府、企业组织起来，奶农以奶牛为股份入股，“奶联社”为其统一喂养、挤奶、疫病防治。政府、企业与奶农风险共担、利益共享。这不仅免除了奶农繁重的劳动、有利于与企业形成稳定的供求关系，而且实现了对奶牛饲养、原奶生产全过程的无缝监管，从而彻底保证了奶源的安全和稳定。正是如此，在该奶源模式管理下生产出的伊利婴幼儿配方奶粉在“三聚氰胺”事件中并未涉及。而最初的三鹿，也是因为实行了“奶牛合作社”的模式，才取得了突飞猛进的发展。遗憾的是，大发展之后失去了对大战略的理性思考和制定，从而打破了价值体系的和谐，最终搬起石头砸了自己的脚。 写的好,写的好
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