【企业战略管理讲座】第四讲：基本竞争战略
基本竞争战略格兰仕的集中化战略格兰仕（Galanz），如今几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
1. 格兰仕的发展历程
格兰仕的历史可追溯至1978年9月，当时梁庆德带领10余人，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1990年，公司全面实行现代企业制度改革。1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十强”的殊荣。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的发展前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，格兰仕初步选定家电业为新的经营领域；进而选择小家电为主攻方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从以纺织业为主转向以家电制造业为主。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。当年，格兰仕集团销售收入为3.84亿元，利润达3100万元。
1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不足百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元；同年10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29%～40%之间；全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。
在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大的规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业——毛纺厂，全面转型为家电集团；同年3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。2001年占有全国70%的市场份额（中国轻工业信息中心统计），全球市场占有率突破35%。2002年，基于企业强大的创新能力、产品日益优越的性价比以及“名牌”效应的扩展，格兰仕微波炉内外销仍然保持稳步上扬，特别是首创专利产品数码光波微波炉的批量上市，在国内外同时掀起“光波”风暴，这种新型创新产品以其独特的保持鲜味功能和前卫时尚的外观成为引导全球行业的潮流。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉全球市场占有率已突破35%。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
2. 格兰仕实施集中化战略的特点
集中化战略的关键是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出，潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营的“重点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一“点”毫不动摇。据说，格兰仕1995年放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销量以惊人的速度增长。
形成低成本优势是格兰仕成功的关键。格兰仕不止一次的大幅度降价，令同行侧目，因而获得了“价格屠夫”的称号。格兰仕的降价行动是有其雄厚的经济基础的。首先，格兰仕的生产规模是其他微波炉生产企业难以比拟的。据分析，年产100万台是微波炉生产企业的经济规模限，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕从全国最大发展到全球最大，实际上已经创造了自己的规模优势，这使得格兰仕在营销策略上占据了主动权，更使其产品在市场上具有很强的竞争力；因为规模优势又可以转化为成本优势和价格优势，分别在1996年8月和1997年10月发起的两次降价大战就很好地证明了这一点。规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势（“→”为“转化、促进”之意），格兰仕就是利用这种模式发展成为全球规模最大的微波炉生产企业。同时，格兰仕集团还有范围经济上的优势，主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭煲和电风扇的产品和市场。由于微波炉与电饭煲、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
在建立进入壁垒方面格兰仕的表现也十分突出。第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内的大规模、大幅度地降价，使不少竞争者退出了微波炉行业，也扩大了中国微波炉市场的总体容量，并极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发。在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低制造成本。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销活动也很有特色：第一，利用知识营销培育市场。由低价培育市场转向由知识营销培育市场，是格兰仕的一项战略转变。在20世纪90年代中期，格兰仕就以知识普及者的形象在全国各地率先开展大规模的消费者教育活动，在100多家媒体上开设微波炉使用指南，专家谈微波炉等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养等知识。现在格兰仕开设了微波美食家网站，推出微波美食书作为菜谱操作指南。这些举措不仅做大了我国微波炉市场这一大蛋糕，而且在消费者心目中树立起“微波炉专家”的良好形象。第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战的方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的市场细分推出合适的产品来实现。格兰仕以黑白金刚、王者、名门等为代表的一批高新技术产品，工艺款式独特，个性化特征鲜明，不但受到消费者的欢迎，而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。此外，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
蒙牛的跟随战略
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。
1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于企业创始人牛根生。
1. 放低姿态：避免和伊利直接冲突
牛根生实质上是被伊利驱除的，蒙牛的管理团队也几乎都是从伊利“叛逃”的。伊利当然不希望自己的叛将过得太好，所以，伊利处处打压蒙牛，这既是竞争的需要，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。另外，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉；蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。
这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白：如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
2. 暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”
忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
3. 并驾齐驱：创造“乳都”概念
蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩•中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还有一些差距。
4. 挑战第一：建设亚洲最大酸奶生产基地
很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚。2005年1月到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。
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