【企业战略管理讲座】第二讲：企业外部环境分析
企业外部环境分析用五种竞争力量模型分析星巴克公司的发展星巴克（Starbucks）公司创办于1971年，创造人是jerry Baldwin.从西雅图zev大街一间主要出售包装好的廉价整咖啡豆的零售店发展成今天国际最著名的顶级咖啡连锁店品牌，星巴克创造了一个企业顺应环境、高速扩张的奇迹。在2005年，星巴克利润达到了3.15亿美元，销售额50亿美元，全球超过4700多家店铺。在《商业周刊》评出的全球100个最佳品牌中排名第88位，被评为“品牌增值领域最大的赢家”。同年在《财富》周刊公布的“美国最受欢迎的公司”排名榜中一举超越麦当劳，夺得餐饮服务业的魁首，星巴克已被视为美国当代文化不可或缺的象征。
星巴克公司现任CEO是霍华德. 舒尔茨。他特别重视企业的环境分析，强调审时度势优化战略决策。1983年在一次到意大利的商务出差中，发现具有意大利风味的高品质咖啡会很适应美国市场的消费需求，而当时中高端的美味咖啡店在美国市场尚未开发。于是有了一个以美加市场为主体，逐步扩张到全球的建立具有意大利风格的咖啡连锁店的战略计划。舒尔茨利用了一种环境分析工具——五种竞争力量分析模型来“大胆设想，小心求证”。该模型可以提供结构化分析某种产业或目标市场本质特点的思路，并且可以了解将来预期发生的变化及对企业的影响。
80年代中期美国人以采购最便宜也是最低档次的咖啡豆著称，众多小规模咖啡屋竞争激烈。到星巴克进入目标市场时，力争改变美国人喝咖啡的习惯，主导消费升级。使多数消费者能享受优质的特级咖啡和独一无二的特色服务，最终本土咖啡的目标市场竞争类型由完全竞争演化到寡头垄断。市场占有率和知名度大幅上升，舒尔茨的战略目标“使星巴克进入美国每一条街道”已初具雏形。
近年来咖啡市场的替代品不断涌现，更多的咖啡饮用者转向了喝不含咖啡因的咖啡或成品茶饮料、保健饮料等。星巴克与时俱进，产品创新方面一直领先。1996年与百事可乐合作开发了一种冷冻的甜咖啡瓶装饮品；又和华盛顿Redhook酿酒公司合作开发了Double Black带咖啡味的黑啤酒，1998年还开发了七种酒吧咖啡冰激凌和Tiazzi饮品，风靡一时。
星巴克逐渐垄断美加市场之后，注意力转向海外市场，尤其是亚太市场。在扮演进入者角色，选择东道国合作伙伴时，有很苛刻的加盟条件，关键看是否有共同的价值观和发展目标。2000年进入中国大陆市场，在上海等地陆续设立了近百家咖啡屋。
舒尔茨对产品质量的要求达到了精益求精的程度。总是采购全球最好的优质高原咖啡豆。为此星巴克和主要原料豆供应商签了30年以上的供应合同以求保质保量及优惠价格，并大量投资收购咖啡豆种植园。
舒尔茨追求的不是顾客的数量而是质量，是特定人群对于星巴克品牌的“顾客忠诚度”。利用差异化营销模式，将消费重心由产品转向服务，再转向体验。进而创立了以“星巴克体验”为特色的咖啡文化。在这个阶段，单一价格消费导向延伸为多元化消费导向，企业对产品定价的话语权提高。特色品牌消费热的现象会愈演愈烈。
安然公司的战略失误源于环境分析的失效
2001年12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗公司破产案记录。安然公司的战略失误概括为三个方面：
战略失误一：错误估计形势，盲目做大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。
安然的前身是休斯敦天然气公司，真正从危机到其辉煌时期仅有15年时间（1985-2000年）。公正地讲，其发展历程中曾以出现过许多成功的战略运作。比如当其仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见的建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累月的核心竞争力推向动力和发电领域。
直到20世纪80年代末之前，其主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然新任董事长和CEO肯尼思.雷（Kennith Lay）不顾自身资源和实力，力图做大，主要做法是：
（1）迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；
（2）不断增大关联企业数量，通过使用和完善金融重组技术，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过3000个；
（3）为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际扩张，在英国、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。
战略失误二：企业战略定位失误，盲目创新，轻视创新风险的有效辨识和强化控制。
1996年以来，安然公司曾连续5年被《财富》杂志评选为“全美最具创新意识的企业”，同时更是以“规避金融风险”著称。但也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能在快速创新过程中犯轻视风险控制的错误，直至破产时，还难以明白过来。
创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来，是安然公司主要的创新成就之一。但以此进行关联交易、盲目举债等也蕴藏着大量风险。
另外，安然公司以不动产（如水厂、天然气井与油矿）作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购买这些债券或证券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流动性好的证券危险性很大。果然，在美国加洲2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。
投身“新经济”的宽带网络和电子商务也是安然的创新“成果”。但缺乏对宏观环境的持续战略分析，脱离传统业务、过度承担交易风险的做法，也导致了创新失败。随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能力（包括偿债能力、履约能力）成了公司破产前亏损最大的部门。
战略失误三：战略目标落空，丧失诚信，忽视企业文化的管理。
20世纪90年代以来，安然公司基于错误的战略定位，长期固守不切实际的增长目标，一旦落空则放弃诚信经营。
公司管理层大钻美国会计准则的漏洞作假帐，虚夸收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入其实只有80亿美元而已。频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。
对此，通用的前任总裁韦尔奇就指出，安然公司的破产与其未能及时建立起健全的企业环境分析和战略决策机制有着密切的关系。企业决策者轻视企业环境的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。
用5种竞争力量模型分析我国手机行业的竞争状况
手机市场是一个规模惊人的市场。根据最新统计，2005年全球手机销售量达到5.89亿部，其中手机更新市场销售占55%。与日趋平稳的PC市场相比，手机市场的需求规模与利润空间较大。更有人认为，手机可能是消费类电子产品的最后一块沃土。中国手机市场更是潜力巨大，2005年底手机用户首次超过1.5亿户，未来几年仍将保持2位数的高速增长。
传统上，我国手机市场一直是由摩托罗拉、诺基亚和索尼爱立信三分天下，他们是这个行业初始的竞争者。但是任何一个行业都有一个共同特征，只要有利可图，潜在进入者的加盟是不可避免的。从97年开始中科健首次推出了我国自己的手机品牌，开始加入到竞争者的行列中。其后，三星、LG、西门子、阿尔卡特、飞力浦等国外厂商以及国内的一些知名IT和电子厂商（如托普软件、联想、大唐电信、中兴通讯、TCL、海信、海尔、波导等）纷纷加入到这个行业中来，使得手机行业的竞争高潮迭起、惊心动魄。
手机作为一种高科技产品，其对规模、资本、技术的要求很高，往往使外来者望而却步。1998年以前，由于国内厂商当时尚未掌握手机生产的核心技术再加之资本市场不够完善，企业融资规模有限，所以不具备大规模进入手机市场的条件。2001年以后，由于越来越多国内厂商掌握了手机生产的核心技术，资本实力也越来越壮大，加上国内厂商还具有销售渠道方面的天然优势，所以大举进军手机行业应是情理之中的事情。另外，有关部门在北京举行了一次专门测试，证实“国产手机与国外品牌在质量上已没有什么差距了。”北京无线局检测了海尔、TCL、波导等几款主要国产手机的14项指标，结果在RMS相位误差、传导杂散发射、频率容限等关键质量指标上，国产手机完全达到国际标准。
除了质量外，国产手机的个性化功能也直追洋品牌。手机的特殊功能一直是洋品牌的制胜法宝，但经过对中外手机的测试证实，在此“卖点”上，国产手机毫不逊色，平均都在10种以上。
基于此有关专家认为，消费者对国产手机的信任基础已经建成，国产手机像国产家电那样大步突围的时刻即将来临。
当然，由于手机行业固定成本、退出壁垒双高的特点，再加上中国市场所具有的重要战略意义，手机行业原有的三大巨头，决不会轻易让出其市场份额，坐以待毙。他们会努力开发技术含量更高、功能更多样化的高端产品来扩大其在市场上的份额。
2．替代品的压力
作为一种通讯产品，手机起初只有通话功能，但随着三网合一的需求以及通讯平台的不断升级，传统意义上的手机面临来自其他性价比更高、功能更强大、性能更稳定的通讯终端产品的压力，迫使手机生产商开发出功能多样化（如收发彩信、mp4、电子记事本、游戏、蓝牙上网等）的手机产品来应对挑战。
3．供应商的讨价还价能力
在目前手机高端产品市场上（如3G手机），除了大唐电信、中兴通讯等少数几家厂商外，国内厂商大都没有自主知识产权，其关键零部件或是直接从国外进口，或是使用诸如美国高通公司等一些国外顶级厂商的核心技术进行生产，这无疑大大提高了国外通讯产品制造商的讨价还价能力，同时也给我国手机产业的发展带来了不利影响。因此，加快研发具有自主知识产权的产品是我国手机厂商的当务之急。
4．买方讨价还价的能力
应该说，对于手机行业而言，买方具有非常强的讨价还价能力，这是因为：（1）手机购买者绝大多数都是个人消费者，不可能承受昂贵的价格，所以对价格因素非常敏感；（2）由于手机产品属于非生活必需品，消费者并不急于购买；（3）行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价；（4）作为一种尖端产品，手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；（5）由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息。
根据以上分析，我们认为，国内手机厂商要想获得竞争优势，可以尝试从以下方面进行努力：（1）实行跨行业的上下游企业之间的战略结盟，以合作、合资等方式进行战略资源的整合，扩大企业的规模，增强企业的实力；（2）在产品质量上下深工夫，通过高质量的产品和优质的服务来树立良好的品牌形象，获得市场的认同；（3）加快创新步伐，通过技术创新、产品创新和营销方式的创新，不断开拓新的市场领域。
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