【MBA导师讲义】《战略性薪酬管理》

徐老师

【导师讲义】

《战略性薪酬管理》

【学习目标】通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基本内容，了解战略性薪酬管理与组织文化的联系，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。
【关键概念】战略性薪酬管理(strategic compensation )
企业战略(enterprise strategy)
全面薪酬战略(total compensation strategy)

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徐老师

第二节  战略性薪酬管理
一、传统薪酬体系存在的问题
随着组织经营环境背景的变化，传统薪酬体系出现了一些问题，使得已建立的薪酬体系逐渐暴露出一些问题，不能有效地支持经营战略。概括地看，这些问题可以分为以下几个方面。
1. 缺乏弹性，激励效果不佳
尽管传统薪酬体系在理论上可以激励业绩的改善，事实上效果却不佳。企业价值的增加通常在所有的受薪雇员中分配，且与业绩本身几乎没有关系，表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别。这是因为大多数公司中传统薪酬的目的不是针对业绩改善的奖励，而是要用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例必须分配给所有雇员。
传统薪酬对业绩奖励的失败也部分归因于主观评估业绩的固有困难及许多管理者在评价下属时的沉默。比如，对于典型的小时工来说，很少实行业绩奖励。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励雇员自主地改善其工作表现。
此外，新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅维持在3%～4%这种几乎接近生活成本加薪的水平上，所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。所以传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。
2. 缺少凝聚力，不利于团队合作
没有组织中各个阶层员工的承诺和参与是无法在严酷的竞争环境中生存下来的。这种意识导致管理发生了根本性的变化。传统的独裁式管理正在逐渐地被一种以团队为基础的、参与性更强的管理体制所代替，而传统的薪酬制度不足以支持这种转变。与业绩相关的薪酬往往是针对个人的，它对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的。但是这种把基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，而对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的，它会鼓励雇员们使自身利益达到最大而不顾组织中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作、组织的业绩达不到最优。
3. 阻碍企业的发展战略
一个组织的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且也传达了有关企业经营重心的信息。传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，使薪酬体系成为对竞争对手进行简单复制的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对处于激烈竞争环境当中，需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。
4. 不适应组织的扁平化
20世纪90年代以后企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织要求的。这是因为，在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的。个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”——即新的技能和能力的获得，而不是职位的晋升。
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。其基本类型如图2-2所示。
1. 战略性薪酬管理的必要性
为什么要提出战略性薪酬管理的问题？薪酬以及有效的薪酬管理对于一个组织具有诸多方面有利作用：激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观和组织文化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等。或许正是因为薪酬以及薪酬管理对于企业具有如此举足轻重的地位，因此几乎所有的企业都在这方面投入了大量的精力。然而，很多时候企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的。在现实中，这种情况的主要表现是，在涉及有关薪酬的问题时，很少有企业会真正去考虑这样一些问题：“这些薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它是否有助于我们战略目标的实现？”或者“它是否会支持我们的组织文化？”等。在这种情况下，企业很容易将薪酬管理的目的和手段两者相混淆，错把手段当成目的。其结果是，许多企业发现。自己在薪酬方面花费了大量的人力和金钱，但是对于企业的经营目标实现却没有起到太大的作用，甚至会出现占用了不少组织的资源但是却出现费力不讨好的结局。

图2-2  战略性薪酬管理的基本模型
事实上，在我国国有企业改革的进程当中，企业内部的收入分配制度即薪酬制度的改革一直是一个不变的主题。可以说，从1979年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制，再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制，包括前一段时间非常红火的员工持股等，我国国有企业改革的进程总是离不开企业薪酬制度的改革。然而，尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度改革，我们却经常发现，许多企业的薪酬制度改来改去仍然是一大堆麻烦，员工对薪酬的总体满意度也不高，常常是老的问题没有解决，新的问题又产生了。其中一个重要的原因就是，我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。换言之，正是由于我们的企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。
2. 战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。它的核心是做出一系列的战略性薪酬决策。通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？企业的战略确定下来后，需要接着回答的一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策，它主要需要回答以下几个问题。
薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和企业文化变革的压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？
如何达成薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？
如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？
如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效？还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？
如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？
如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等？
关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图2-3来描述。关于薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略匹配性问题，我们可以用图2-4来描述。
在当今这种变革激烈的经营环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅只充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，来使得企业的经营变得更为有效。以微软公司为例。作为一家在计算机软件领域占据绝对优势的高科技公司，它的经营战略和组织文化都甚为强调员工的绩效表现、创新能力以及组织承诺。因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了基本薪酬滞后而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性薪酬战略。在进入公司的初期，员工需要接受低于市场平均水平的基本薪酬；作为一种补偿，他们有可能在以后的日子里得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、收益分享以及股票选择权等。当然，这些收益都是以他们杰出的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提。

图2-3  薪酬管理与经营战略及企业竞争力之间的关系

图2-4  薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配关系
综上所述，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，必须清醒地认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响，但是薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。因此，在大多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要手段，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化相容，并且具有对外界压力做出快速反应的能力。
三、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求
与事务型和管理型传统薪酬管理实践相比，在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色也要发生相应的转变。具体来说，它们应当达到以下几个方面的要求。
1. 与组织的战略目标紧密联系
企业的竞争实力很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。而当薪酬战略与企业战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经营战略。因此，战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织目标之间建立一种紧密的联系。蓝色巨人IBM公司的变革过程就很好地体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。在20世纪80年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位的IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升，绩效奖励和风险性薪酬的比重很小。但是到了80年代末期，当计算机行业发生巨大变化的时候，IBM公司几乎是瞬间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化，IBM公司重新调整了自己的战略和竞争策略，与此同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的薪酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新步入正轨。
2. 减少事务性活动在薪酬管理中所占比重
从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规性管理活动、服务性沟通活动以及战略规划活动三种类型。在那些传统组织中，薪酬管理人员往往把他们三分之二以上的时间消耗在一些常规性的管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写以及汇总绩效评价表格，收集、分析、汇报薪酬数据等。在这种情况下。他们能够用来向员工提供个性化服务、就薪酬系统进行沟通以及制定薪酬战略规划的时间可谓少之又少。而在战略性薪酬管理的思路之下，薪酬管理人员的时间将会作重新分配，用于日常管理型活动的时间所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花费的时间则有所上升。在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；而在实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右。
3. 实现日常薪酬管理活动的自动化
在战略性薪酬管理理念下，高效率组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中，在相当大的程度上实现自动化管理。事实上，常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少日常管理活动的时间消耗的一个主要途径。以编制职位说明书和完成工作评价这项工作为例。传统上，职位说明书首先由直线管理人员负责完成。他们先把初稿送至主管工作分析的人力资源管理专业人员处征求意见，再由后者将其呈报到工作评价委员会集中对职位的价值进行审查和评价。最后，经过几个星期甚至几个月的时间之后，经过审定的职位说明书终稿以及职位的相应薪酬等级才会被返回到直线管理者处。而在自动化管理的情景之下，管理者只需要把相关数据输入并保存在计算机当中或者直接通过在线的专业人力资源管理软件，就可以很轻松地得到严格合乎规范、经过专家认可的职位说明书，而工作评价的任务也可以通过在线操作来实现，经过大量的统计分析才能得出最终的结果。
不仅如此，很多薪酬管理软件早已超出了对工作进行对比、编写工作说明书、记录薪酬数据等功能；一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。
4. 积极承担新的人力资源管理角色
在传统组织中，薪酬管理者包括其他人力资源管理者在企业中所能够发挥的作用都并不是很大，尤其是许多业务部门的人将人力资源管理部门看成是一个专业狭窄、跟不上变革、功能失常的破落机构，而人力资源管理者大都是一帮知识面极窄而又目光短浅的人。造成这种状况的主要原因是：企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因而提不出对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作，包括薪酬管理工作，消耗了大量的精力和时间，因而难以跨越事务性的工作去进行战略性的思考，所以总是与处于业务一线的其他管理人员显得格格不入。
而在战略性薪酬管理这一全新管理理念之下，薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够及时准确地获知组织中所发生的所有变化(而并不仅仅只是薪酬方面的变化)，同时把他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供好建议的、具有全局眼光的专业领域专家。
四、如何实现战略性薪酬管理
1. 通过战略性薪酬管理增强执行力
(1) 要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。
(2) 要理顺二者关系。一是从企业科学管理体系着眼，把握战略性薪酬管理系统、执行力管理系统与竞争力管理系统在企业科学管理体系中的位置。二是了解这三个系统各自的构成。三是将三个系统相交环节有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致，即根据企业战略、业务流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估、反馈改进系统与薪酬系统的绩效管理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。
(3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力。一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力的结果好坏相一致；然后将薪酬制度及形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求做出相应变动。 二是根据执行力系统的需要确定薪酬管理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在的问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并按问题轻重排出顺序。三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动起来所造成？其薪酬制度、形式等方面存在什么问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬管理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献和业绩，即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。
2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力
(1) 要明确工作重点。竞争力包含了执行力、核心竞争力，以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬管理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识能力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高，潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。
(2) 要理顺二者关系。一方面，要了解、掌握战略性薪酬管理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬管理系统前面已讲述过，竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。
在理清关系的基础上，将相关环节有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，做出适当选择；薪酬框架的构建要考虑执行力因素的有关情况；薪酬制度和形式要适应执行力、创新力的需要；薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用；薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要；相应的核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬管理系统有关环节对接。
(3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。一是确定管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定管理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效管理体系。二是建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与管理、技术、知识等要素紧密联系起来；分配形式上的知识工资、宽带薪酬等均可探索，着眼并立足于促进知识力、创新力的建设。三是分配向关键、重要岗位，以及高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬管理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓励和精神鼓励结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。
五、战略性薪酬管理四大误区
(1) 没有薪酬沟通环节。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老板一言堂，缺乏公平性的基础。而事实上信任比合约更重要，参与薪酬的设计过程与薪酬高低结果一样重要。
(2) 高薪就是高激励。高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
(3) 加班加点不加钱。在很多企业，加班加点已成家常便饭。加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
(4) 盲目开展培训。培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，然后归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。
第三节  企业战略与薪酬战略

徐老师

第三节  企业战略与薪酬战略
在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种，而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异。
一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。
对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权，同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异决定了两者在薪酬管理方面也存在一定的不同，其中，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
2. 稳定战略或集中战略
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或略高于市场水平，薪酬水平不会有太大的增长。
3. 收缩战略或精简战略
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。此外，像我们在后面所要讨论的斯坎伦计划这样的收益分享计划，也是在那些面临财务困难的企业中率先开始实行的。
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往非常注重对于产品创新和技术创新等给予足够的报酬和奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
2. 成本领袖战略
所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标是用较低的成本去做较多的事情，因此对于任何事情，它们首先要问的是，“这种成本的有效性如何？”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细具体地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，这一方面是为了控制总成本的支出，不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升，另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
3. 客户中心战略
客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户，它希望自己以及员工不仅能够很好地满足客户的需要，同时还能够帮助客户发现一些他们尚未明晰的潜在需要，而且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
第四节  从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。
“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的计算机)、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
二、全面薪酬战略的内涵
全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。全面薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
三、传统薪酬战略与全面薪酬战略
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
1. 基本薪酬方面
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的平台的作用。
2. 可变薪酬方面
全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，也为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。
3. 福利方面
全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标而实现的，并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。
总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
四、全面薪酬战略的特性
全面薪酬战略具有以下几种特性。
1. 战略性
全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”——基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
2. 激励性
全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织)。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。
3. 灵活性
全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。
4. 创新性
与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略特别强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。
5. 沟通性
全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
五、全面薪酬战略的构成
全面薪酬战略主要由以下几点构成。
1. 奖酬激励
奖酬激励是全面薪酬战略的重要组成部分，其主要有以下三种表现形式。
1) 谈判工资制度
谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性并增强其对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。
2) 项目奖金激励
项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注意：必须信守诺言，不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。
3) 股票期权激励
股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反映，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。
也有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。
2. 福利激励
福利激励主要由以下几个方面构成。
1) 强制性福利
强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。
2) 菜单式福利
菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。菜单式福利主要包括：非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。
3) 特殊性福利
特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业作出特殊贡献的“知识型员工”。特殊性福利主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假，等等。特殊性福利通过差异化的方式使“知识型员工”获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。
3. 成就激励
成就激励主要包括以下几种。
1) 职位消费激励
职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。这些费用主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。
2) 荣誉感激励
对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着“知识型员工”岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。
3) 参与激励
创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方案更加完美。
4. 组织激励
组织激励主要包括以下两种。
1) 个体成长和职业生涯激励
通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动“知识型员工”职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
2) SMT(自我管理式团队)创新授权激励
SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。
SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，“知识型员工”既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的创新能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，所以能起到很好的激励作用。
在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对“知识型员工”的激励也已成为热门话题，全面薪酬战略以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。

本 章 小 结
一个企业要发展必须会制定自己的战略发展规划，其中自然少不了人力资源战略规划，而薪酬战略规划又是保证这些计划实现的基础。传统薪酬体系的缺点主要在于：缺乏弹性，不能起到很好的激励效果；不能加强团队合作与参与的企业文化；不支持企业发展战略；不能适应组织扁平化。而战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。它的核心是做出一系列的战略性薪酬决策。战略性薪酬管理对企业人力资源管理的作用主要在于：与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；实现日常薪酬管理活动的自动化和积极承担新的人力资源管理角色。那么如何实现战略性薪酬管理主要在于通过战略性薪酬管理增强执行力和通过战略性薪酬管理提升企业竞争力。
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
自  测  题
1.        什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理与企业战略之间有何关系？
2.        战略性薪酬管理与企业不同竞争战略之间的匹配关系是怎样的?
3.        简述实施战略性薪酬的意义。
4.        简述全面薪酬战略的主要特征和构成。

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通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的

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