【2009中国管理科学大会】首都经贸大学企管专业博导郑海航 演讲实录
郑海航：谢谢大家，主席、各位代表、各位朋友，早晨好！
金融危机来了，如何应对金融危机，从刚才张主任讲了政府怎么改善融资环境。现在我们还要提一个问题，就是金融危机汹涌而来，我们企业自己怎么办，如何应对金融危机。如果说用两个字来回答的话，我认为就是“转型”，如果说用四个字回答的话就是“应变转型”，“应变”是一个哲学理念，“转型”就是企业实实在在的对策，但是理念是指导我们行动的。
今天我演讲的题目是《金融危机下企业管理的应变转型》，由于时间关系我从四个方面谈一谈我的看法：
第一，树立应变哲学和转型思维。
第二，面对金融危机进行的战略思考。
第三，企业管理转型的政策。
第四，就国有企业特别是危机来了以后进行重组，在重组当中的改革。
要树立应变的哲学和思维，大家知道我们改革开放30年，可以说中国从过去1978年文革结束经济濒临崩溃，在那样一个极端贫穷的地位经过30年发展，首先从GDP来讲可以成为第三，甚至是第二大经济体。这样一个翻天覆地的变化，变化带来很多不适应。比如说政治上，我们的上层建筑是谁，我们社会上实际上是多多种矛盾错综复杂。地区矛盾、城乡矛盾、城市里面各个阶层的矛盾。还有各位都非常清楚的就是我们的民族矛盾，这些事情交织在一起。
从经济上来讲，过去是粗放增长的，哪有一个国家消耗的钢铁占全世界的40%以上，一个国家消耗的水泥占60%以上，这样怎么能够为继呢？前一段时间我们钢铁铁矿石谈判可以看得出来，在这些问题上我们的矛盾是非常尖锐的，粗放增长不能再继续下去了。面对这样的新问题，中央提出科学发展观。我认为科学发展观是应运而生的平衡观、协调观和可持续观。而且也是一个应变观、转型观，就是到了新的时期，我们的企业领导，我们有关部门的领导，我们的干部要树立起一个应变哲学来，需要从政治、社会、经济、管理进行应变的转型。
简单地讲，政府转型就要从全能型向有限型、服务型和法制型转变。从社会转型来讲，概括起来就是由效率为中心的社会向更加重视公平的和谐社会转变。从经济转型来讲，就是刚才讲的过去是数量粗放增长的模式向资源节约型和环境友好型发展。而且中央现在也很明确了，宏观经济刺激过去包括朱熔基总理很有效的刺激，但是还是主要依靠投资拉动。今后要向重视消费拉动这个转变，经济投资还有过去单纯依靠政府的财政投资要拉动民间投资，这是我们思路最根本的转变。
我们还有一项重大的转变，就是管理要转型，转型就是要应变。中央出一个政策，我们往往都套这个政策。我觉得国外的转型都是实实在在的在一个新的历史条件下，特别是在金融危机的条件下，我们真正是科学发展观的其中应有之一。大家知道管理学里面有一个“蜕变理论”。“蜕变理论”是1979年在社科院读第一届研究生的时候，听日本的著名教授提出的，他提出的“蜕变理论”，他说这个理论不是我提出的，是企业家提出的。他给我们讲到帝人公司，就是本来生产天然丝的，刚开始公司很赚钱。后来发明了人造丝，他没有抓住这个机会，他没有想到，因为他想天然丝多漂亮啊，但是人造丝价格极其低廉。他没有抓住这个机遇几乎使帝人陷入谷底，后来又过若干年以后出现了合成纤维，这个时候他非常敏感的抓住机遇，最后使它重振雄风，因为它是纺织业的大哥大。所以帝人公司觉得企业就像蝉一样要蜕变，所以藤芳教授就提出了“蜕变理论”。
我觉得我们的企业家就应该用这样一个蜕变理论和蜕变思想，来非常敏感的时时的关注环境的变化，而且要超前预测环境的变化。比如说金融危机来了，美国金融危机是“蝴蝶效应”讲的是亚马逊河上一个蝴蝶，它一扇动翅膀就像是太平洋上的龙卷风。所以以前讲美国打喷嚏世界就感冒，过去1998年的时候，我们有点独善其身开放度不够。但是现在2008年、2009年不一样了，所以这时候美国打了喷嚏，我们真有点着凉。
我想对于金融危机下我们企业怎么应对，我们一个企业必须对我这个企业要进行新战略的定位，要进行新的决策。要以变应变，求得生存、推动发展。要有前瞻性的思维，以进取的姿态发现机遇利用机遇，来超越自我重塑企业的核心竞争力。
第二个心态就是马上要自我诊断或者叫做透视自身，马上到医院用X光透视一下，看看我自己有什么不适应，我有什么毛病。比如说我首先看一下产品结构是不是妥当，哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，我怎么赶紧调整。和我衔接的市场结构是不是合适，我是不是兼顾了国内市场和国外市场，同时关于产品研发、品牌建设都要重新自我审视。包括你的发展战略过去可能是多元化的，或者说你是专业发展，你的多元化是相关多元化还是非相关多元化，是刚才讲的不熟不做，还是不熟的我也都去过度扩张呢？
再一个就是“危”中寻“机”，实际上在形势变化当中要捕捉信息，要把握信息背后的联系，在逆境当中培养有利的因素，就是变挑战为机遇。比如说前一段油价的下跌，我觉得中央还算比较敏感，我到非洲的时候很多老总买矿山，石油老总买油田。我们的大企业、中企业、中小企业怎么做，这是要抓住这样一些机遇。
比如说中央政府要刺激经济搞4万亿的投资，如果我是国有企业，可能跟这个4万亿投资联系更密切一些。假如说我是民营的中小企业，我跟这4万亿投资有没有关系呢？有关系，4万亿投资不是政府孤零零的投，它跟国内外有名的公司配套形成一个产业链。比如说4万亿，最大是18000亿，我们分析铁路、公路、城乡电网，盖有灾后重建，以及其他生态投资、保障性安居工程。就说我们18000亿给中小企业，最起码像铁路需要大量的石方，我就是一个劳动密集型的中小企业，我要抓的话这都是机会。城乡电网从电线、电网、变压器一直到电线杆，这些很多都是中小企业做的，我们要抓住这个机遇。对国内外的大事，对党内的决策，我们作为中小企业的老总要非常敏感的反应，要及时抓住机遇。
包括十大振兴产业，每一个大的政策，包括政治政策、经济政策和重大事件。我哪怕是一个很小的民营企业，有时候都可以从中找到机遇，企业家要有创意，企业家要成长。我曾经做过不恰当的比喻，如果说普通人的嗅觉类似普通狗的嗅觉，那么我们企业家的嗅觉应该一流的警犬的嗅觉，警犬的嗅觉是普通狗的嗅觉的几十倍。我到温州去南方一些小企业，他们一谈谈国家大事，这个国家大事和我是什么关系，他们的敏感度很高。北方的企业家今后应该向南方的企业家学，但是北方的企业家也有他的优势。
比如说国家十大振兴政策，南方的民营企业家很可能从中找到了很多信息抓住了机遇。比如说我是山东的，山东、山西、东北、内蒙，十大振兴产业规划，根据我们这个省的产业结构特点。北方的特点是什么呢？比如说钢铁、水泥、煤矿等等，以资源为主的企业占的比重达大，但是正因为这样中央保增长、拉动投资的一系列政策，十大产业振兴规划可能给我们机会。比如说山东重型机械，生产挖土机的正好是一个机遇。山东、河南、河北是农业大省，中央4万亿里面一大块是三农，要转变观念抓住机遇，很可能像山东、河南、河北那样，它可以更早的走出危机的阴影。所以我们作为企业的领导，一定要善于市场发现寻找商机抓住机遇。
经济危机来了以后，我的企业必须下决心转型。比如说国资委知道这个企业平常让他重组和转型他不干，尽管我落后，但是经济繁荣的大潮水一来。尽管我是落后的，但是利润也很高。但是危机来了就是潮退了，经济繁荣的大潮退下来以后就是水落石出，优秀的企业尽管困难一些，利润降低一些，但是我还能挺住，一些落后的企业就陷入了倒闭的边缘，这个时候让企业转型，当然也包括企业和企业之间的重组。所以这个时候的转型正是一个好的时机。
我们怎么进行转型，采取哪些对策呢？我想应该从企业战略、组织规模、市场营销、精细管理、人力资源、企业文化等方面进行转型和创新。首先要按照变化的市场和自身的实力重新审视企业发展的战略和产品定位，你是高端市场也好或者你是低端市场，一定要量力而行。所以当经济繁荣期过去，本来你是适合在低端市场的。但是你一味的要追求高端市场，这个时候没有市场了企业就很难生存了。包括企业家本身，包括请一些专家进行深入的研究和分析，重新进行战略和产品的定位。
根据你自身的实力，重新调整企业规模，使你的规模和实力相匹配。过去讲没有规模就没有竞争力，要有一定的规模，只有规模你才能降低成本提升竞争力。但是问题是我们过去在经济繁荣期的时候，很多企业头脑发热，一旦我创业成功赚了钱，就觉得我好像什么都能干，我的钱太多了，我什么都想斗。结果过度扩张，过度扩张必然导致资本的实力和企业规模的失衡，这样企业抗风险能力非常脆弱，一旦风吹草动环境一变化，资金链一断裂马上就完了。所以过度扩张，可以说根据我们的统计，凡是不相关多元化的过度成功的极少，失败率在80%以上。
企业过度扩张导致失败有这么几个路径，首先是创业成功公司发展很快，我有一大批剩余资金，就是刚才我所说的头脑发热，这个时候大规模的多元化，多元化经营以后什么都做，往哪里都伸手。这样自有资金肯定不能满足，除了银行贷款和证券融资，还有挪用上市公司资金以及民间的各种集资，虽然钱来了但是负债率也上去了。所以由最初的低负债进入了高负债的经营通道，这时候企业背着很沉重的债务包袱，在经济繁荣的时候看不出来银行抢着给你贷款。但是一旦金融危机来了银行贷款紧缩了，银根收紧以后导致资金链的断裂，这样的例子非常多。
1998年众所周知的韩国的大宇就是这样破产的，还有大家知道的雷曼兄弟受到次贷危机的影响破产了，还有房地产等等。1998年的时候石玉珠，人们很佩服的企业家，当然他现在东山再起了。他怎么垮台的呢？他搞巨人资金非常雄厚，在珠海也头脑发热，他不是搞房地产的，但是他搞巨人大厦，他已经在珠海那里地基就砸了两个亿。但是因为资金链断裂以后他就破产，我还专门看了他砸上两亿的地基。
相反一些老道的著名的企业家，他们不是这样的，他们不会重蹈覆辙。李嘉诚谈金融危机，当美国的金融危机还没有到中国的时候，他就把东莞的制衣厂关了。这种老道有经验敏感的企业家，他在这方面做的进退有序。中央一个新的银根收缩的政策，马上你就面临灾难了，这是很重要的问题。
再一个是要回归主业，如果说九十年代多元化经营成风。那么可以说进入新世纪以后，出现了一个新的迹象就是同多元化相对应的叫归核化，不管你是大公司，还是小公司，要抓住自己最核心的业务。把你的主业，而且是主业里面的核心业务牢牢的做大做强，做到天下第一谁都竞争不过，完了以后把普通业务包出去，这个就是“归核化”。这样金融危机来了以后，假定你是一个多元化的大企业，你赶紧进行瘦身，瘦身以后归核化就可以使你的企业，尽管金融风暴铺天盖地，但是你始终是中流砥柱立于不败之地。
在这方面比如说海尔，它那三个台阶迈的很好。有一元到相关的多元经营，他做冰箱做了八年，就像八年抗战以后，做出了品牌，锻炼了队伍，形成了企业文化。完了以后我再上空调，空调做好以后我再由白色家电扩展到黑色家电。凡是盲目扩张的最后都不行，包括联想和新希望集团等等，他们都有这样一些经营和教训。所以在危机面前要收缩战线扬长避短，这样才能向优势产业集中做强做大抵抗风险。
我们要把重视技术优势和重视传统优势相结合，这样才能再造一个竞争优势。最近两年中央强调自主技术、自主知识产权，这点是非常对的。一个企业必须要有绝招，我掌握核心技术。比如说格兰士，尽管它的产量增长很猛，出口量也增长很猛，它占全国出口的70%，实际上 它就是微波炉的大哥大了，但是它的利润很少，是0.05%的利润，关键是没有掌握核心技术。磁控管以前掌握在洋老板那里，做完以后没有什么利益。后来掌握这个核心技术以后，它自己生产的时候不用交了，我还可以往东南亚其他国家转让。
尤其是金融危机来了，我要不发挥我这样的优势，可以说中国的产业更落后了。本来你的核心技术就不如人家发达国家，你再不发挥你的劳动力成本低的优势，我们可能会大大降低在金融危机到来以后的竞争力，所以我的基本看法是，我响应中央的号召，要重视自主技术和自主知识产权，同时我也要高度重视劳动密集型产业的发展。特别是对我们中小企业来讲占有比较优势，而且中小企业我要搞一个自主知识产权谈何容易，有时候投资是几千万、几亿，我一个中小企业给我五十万我就可以搞活了，我不抓住劳动密集型怎么行呢？所以我们要把这两者进行匹配。
当然，当我们搞劳动密集型产业稳定以后，我还要在此基础上增加技术含量向意大利学习。各位去过欧洲看过，去过德国、奥地利和意大利，你到意大利感觉环境差一些。可以说它在发达国家里面是落后国家，但是我们到北京的高档商店像燕莎等等，大量高档的服装、体恤基本上是意大利的，或者是我们南方用意大利的品牌生产。为什么呢？因为意大利是劳动密集型产业加上技术产业，所以在这种基础上，我们要推进技术创新的同时，要发挥劳动密集型产业。在强调劳动密集型优势的同时，我们要在此基础上增加技术含量，我觉得是这样的关系。
我们要向精细管理要效益，丰田的老总有一个名言就是“干毛巾也要拧出水来”就是要进行精细管理。在繁荣的时候优势企业和落后企业的比较就是利润的多和少，但是金融危机来了以后就是生和死，优势企业生存，劣势企业就要死掉。所以在这个时候通过精细管理，特别是三个方面的管理。一个是流程再造管理，现金流管理和客户关系管理，我觉得这三个方面应该是精细管理最出效益的三个方面。
金融危机来了以后，怎么抓住这样几个机会来搞好人力资源管理和培育凝聚职工的企业文化。这里面特别是金融危机来了以后，首先是要不要裁员，要不要降薪。不裁员就降薪，不降薪就裁员，二者选一的时候应该选择哪个呢？应该说按照我们东方的文化，如果是西方马上就裁员。但是我们中国更重视感情，特别是培育企业文化更要注意凝聚人心，这个对职工来讲是最关键的时候。你要保住了饭碗，有良心的职工他会感激你一辈子的。我的看法是利用危机关头，恰好是凝聚企业人心、培育企业文化、培育员工的忠诚心的好时期。就是我宁降薪不裁员，要降薪是先降高管层再降员工层，在不裁员大会上讲为什么必须降薪，怎么样共度难关，我觉得在最困难的时候万众一心，经济危机过去以后这些职工死活都跟着你，所以这是企业最宝贵的财富。
利用这个时间轮岗培训，这是一个最好的时机。我昨天刚从青岛港回来，他一方面讲传统文化，忠和孝就是精忠报国，同时要扎扎实实进行基础的练兵。前天我们看到有一个叫做“亿瓶不破”，就是他搬一亿瓶的青岛啤酒也不会破，他定位定的非常准，工人谁练出一个绝活来就以他的名字命名。
我们企业的压力要想法传递给每一个职工，邯钢的模拟市场倒闭成本等等。国有企业怎么在重组中深化改革，今天就没有时间再讲了，以后等文章发表了以后请各位看，谢谢大家！
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