徐老师 发表于 2009-6-15 22:01:51

[真实案例课堂]A.O.史密斯公司管理之道

A.O.史密斯公司,我花很短的时间介绍一下公司的历史。因为我们在中国10年来的经营,我们在行业里还是被认为一个经营过程,这个过程有一个背景,它为什么会成功,我们在反思扬长避短总结经验教训的时候,也有很多感悟,A.O.史密斯在中国的成功,基于公司100多年积累下来的文化底蕴,这种企业文化是在中国发展很好的基础。
A.O.史密斯在座的人可能没有听说过,只是在做热水器。它在美国36年就开始做热水器,涉足的都是制造业,汽车底盘、输油管路,企业发展不同阶段涉足不同领域。1874年成立,第一个是做汽车底盘,福特汽车工厂想搞经济型轿车,他们当时想找一家公司批大批量的,一个月要做两万套汽车底盘,在当时的情况下,没有企业能接这样的单子,这个单子太大了,公司真正起家是A.O.史密斯,他就把这个单子接下来,创新管理、制造技术,把订单很完美的完成了,史密斯家族在汽车底盘发展了100多年,公司从这个行业退出是1997年,他们能够有这样的前瞻性,现在看起来是非常的英明,大家知道,美国的汽车行业,做到今天的话会变成对企业的巨大负担,美国的汽车行业惨不忍睹。在整个的企业发展过程中,A.O.史密斯公司的文化特点,或者说是非常明确的传统,就是在技术上非常关注,我们叫做:笃信技术。因为公司大的发展都是靠技术来进入某一个领域,然后垄断这个领域,直到判断宏观变化再退出。我在这拿了几个历史图片跟大家分享,体现这样技术导向型的传统,汽车底盘给大家介绍了,因为它是率先开展的批量生产技术,在美国市场上垄断90%。
在美国天然气工业发展的时候,从产气的地方,把这些天然气输送到人口密集地区,当时缺一种当距离焊接输气管道,也是史密斯创新这样的技术,靠这个技术垄断天然气的输气管道制造很多年。到现在为止,史密斯还是靠这个良性发展的是1963年,在输气管道上好的钢材防腐技术用到了热水器上,就是人们常说的热水器搪瓷技术,史密斯开发并且申请专利,一般专利是保护15-20年,史密斯的配方不断更新改造,使它更有效,到现在专利还是有效的。靠这样的技术来垄断一个行业,从39年介入,在北美市场超过50%,在中国市场只是经过11年左右的时间,现在已经在销售金额的市场范围上排到第一,发展还是非常良性的。
北美热水器行业里,我们走的是专业化路线,希望把这个行业做深做透,不光是家用热水器,包括商用的热水炉,我们叫热水解决方言,天然气、油、各种大的小的,在北美市场做的市场非常良性,这次金融危机对很多企业巨大冲击,我们在北美市场基本没有受到影响,因为北美热水器使用率非常高,这么大的金融危机对我们公司北美业务的冲击是微乎其微。
在中国市场上,我们是98年来的,开始也不是很顺利,主要是因为对中国市场部熟悉,包括也没有销售团队也没有产品,花了三年的时间来熟悉中国的市场状况,之后我们就开始突飞猛进,我们在同行里受到非常大的关注,我们比较稳健,每年增长30%-35%,我们在高端市场上占有率非常高,如果把市场的平均价格按照消费人群的高端、中端、低端来分的话,我们在高端占有率50%以上,低端占有率相对差一些。98年进入中国的时候,市场上在做热水器的品牌有400多个,当时我们说进入中国的策略是什么,在竞争非常激烈的市场站住脚,我们的定位是当时做晶体,虽然有400多个品牌,但是差异化并不大,真正把产品在耐久上、节能上、寿命上,把差异化做开的并不多,当时我们定位走的是经济路线,史密斯有这样的技术基础。
这样做精品、做高端的策略还是非常成功的,我们现在的市场潜力越来越大。前面是简单的介绍,企业的性质是走专业化路线的百年企业,是处于制造业,企业的传统里面非常明确的轨迹就是强调技术研发,靠技术吃饭,靠技术打开市场。
98年在中国从0做起,建厂、招人、找客户、开发产品,现在回过头看,我们做的比较早,也是做对的一件事,也可以说是看到成果的,我们一直在坚持不懈的,想把史密斯这种百年传统积累的要素,我们叫企业价值观,有的可能叫企业文化,不管起的什么名字,企业在经营过程中的一些标准,我们一直坚持把这项企业长期积累的企业文化、行为准则,我们在中国的经营里把它推广开。今天的案例更多的是谈我们如何做的,重视企业文化建设、重视价值观、重视行为准则的推广,每个企业都不会反对,但是各家企业在做的过程中可能有很多的心得体会,哪种做法有效,哪种做法无效,哪种做法是形式主义,哪种做法确实能够产生影响。今天的案例,大家都知道它的重要性,包括今天拉里教授谈的理念,都强调价值观的重要性。
左边这张图,是一个照片,这张照片也是我们的做法之一,企业的总公司也非常关注在中国建厂以后,企业的价值观能不能得到有效的推广,不光在中国建厂,我们在印度、欧洲、墨西哥都建厂,如何保证公司建了这么多厂企业价值观是一致的不变形,这张照片是我们集团公司发过来的宣传画,是要求到处张贴,还有价值观推广手册,也是要求寄到每个员工家里,而且每年都有新版,把史密斯强调的观念要素,这些内容是什么,把它印出来贴出来,让员工人手一份。
下面这个号码是一个国际号码,是史密斯委托一个外围监督机构,有7种语言。如果有违反价值观的行为,你可以来投诉,你说中文他可以听懂,英文也可以听懂,然后立案跟踪,这是一种监督机制,在企业建设上我们整个公司推广这样的监督机制,在任何企业经营行为过程中,有影响价值观要素的情况下有可能被投诉。这样的监督机制作用是非常明显的。
史密斯的价值观到底是什么呢?下面谈今天的案例,怎么让我们有效的办法去移植,史密斯的价值观有一个表述,这个是我自己总结的,就是四个满意:1、股东要满意。2、客户满意。3、员工满意。4、社会满意。这些观念不用我多说,都是大同小异的,包括西点都非常强调这些准则。
下面跟大家共享的,我们在过去的十年里,如何让这样的价值观落地,我们在推广价值观理,整个公司管理层非常强调一个理念“行为反映价值观”,我们即使把这个价值观贴的到处都是,或者每次大会都上来念都没有用,因为价值观是靠行为反映的,而这个行为它又很具体,行为是从上到下的,是不是能够经得过价值观要素四把尺子的考验,企业核心管理层的行为,能不能通过这四把尺子是很重要的,我们拿这些要求一线员工、中层管理、高管、总经理,都要受到这样的监督。
前面谈的是一些理念、企业的传统。下面我谈我们是怎么做的,拿出案例我们的做法,我们公司非常强调研发的传统,强调靠技术打开市场,靠技术创造价值,我们在建厂的时候,就不是把工厂建的,很多人来了都以为是低成本的研发基地,只要管理层一有空我们就打造研发中心,我们不光做中国的研发,还要做北美的项目,无论从软件硬件的配置都是按照国际标准来,数据是跟美国联动的,让我们的人员能够曾经真正的国际标准开发项目去,来培养人,扩大队伍。这就变成史密斯在中国热水器行业里的一个优势,我们的研发能力非常强,我们在中国新产品的开发,新技术的积累,这个速度上我们远远超过行业里的竞争对手,我们基本上每年的销售额30%以上,不是简单的换包装,都是有消费者比较认可的核心技术。
下面两张图片体现了,我们重视研发的传统,我们每年搞年度技术表彰大会,为了体现这种重要性,我们每年的技术代表大会,每年都是集团公司CEO考察中国市场,让他亲自给我们的研发人员发奖,CEO访华的时候给我们的员工发奖,荣誉感营造的是非常到位的。这些专利含金量都是非常高的。公司在导入企业文化传统,希望体现在行动上,经营公司的方式方法上,寻找有效的方法。
A相当于五星级一样,是一种优秀的符号,它每个都代表一个英文单词的客户观察,客户满意不满意,他就是感觉你关注不关注他,关注他他就满意,不关注他他就不满意,他觉得你这个人可不可靠可不可信,说话算不算话,你可信可靠他满意,觉得你忽悠他,觉得你说话不可靠他就不满意,你给他提供的50分准确,假如你给一个客户发货,你的速度快,他也很信你,但是你发的信号是错的,他不会满意。还有一个讲的是能力,能力怎么体现呢?在规范流程范围内能做,他不认为你有能力,有些东西可能是模棱两可的,甚至有些东西要去协调的,这时候你把它搞定,它会觉得你很有能力。
我们把客户满意分成五大要素,给要素提五个问题,这五个问题都是非常现实的,你日常工作中能够解决的,一个要素五个问题,五个要素就是25个问题,我们把它做成一个问卷,每年我们都会把问卷按照业务流程,单向的打分或回答这个问题,这五个问题每个问题都是做一个简单的选择题,好比关注,我们这个问题里,他是不是经常到我这来问缺什么,对每一个问题都是选择题,把这个选择题跟分挂钩,每个题的得分是多少,总分多少,每年都来评,跟奖金、都是挂钩的,我们自己感觉这样做还是有效的,在培养企业内部关注度的满意,培养一种服务精神还是非常有效的。
我们在企业文化方面非常强调股东,股东强调投资回报,强调盈利性增长,股东希望这个企业,从上倒下不断绞尽脑汁想方法怎么创新,帮助销售增长最大化、盈利最大化,如果做到这一点,什么样的方法,让企业形成这样的改进改善的文化,形成员工的主人公精神,我们也是想了很多方法,有一个方法不错,很多方法都在不断的改进,这个方法是很有效的,我们搞了一个积分手册,我们给员工提建议,绞尽脑汁提激荡会等,想尽办法让人来提案,我们专门有一个机构来组织这些实施,实施以后来评,财务改进怎么样,质量提升怎么样,效益提升怎么样,每个员工都保障他现在在公司积分积了多少,积的分可以随时来兑奖,如果我们认为这些提案参与是值的,在公司各个地方把奖品摆出来,在公司里营造,像商场搞促销,营造氛围,挂广告、挂条幅,这方面在不断改进,在营造不断改进的文化氛围,通过这样看得见摸得着的利益驱动,使得员工愿意参与,这个还是很有效的,员工觉得乐在其中愿意参与,而且有的奖项是非常大的,高端电子产品、录像机、摄像机、手提电脑都有。
营造主人公精神,人人都在想点子不断改善,真实的状态,我们在改进的时候希望有一个思路,我们的方法总结下来就是这么一个流程,一切都基于杜绝浪费,公私要强调一个或营造一个浪费的文化氛围和精神,这个体现在营销、财务、人力体系,所有体系都寻找浪费,不是到外面找专家谈,我们集思广益发动群众不断改进,我们强调不断改进,一定是把你所看到的浪费把它量化,不量化很难说是不是真的改进了,再难的地方也要绞尽脑汁把它量化起来。刚才谈的客户满意度,花了差不多6个月的时间,最后想了一个量化方法,怎么把它量化,使得我们知道今天的难易度和去年有什么不同,类似这样相对抽象有难度的地方,我们都要花经历去组织量化。
只有把量化指标建设起来,才有可能做下面的分析,制定改进方案。早期刚建厂没多久的时候,我们制造车间每天开车间班组会,车间里写了一个口号,是一个标语,本月工作目标叫“不断改进质量”,我们说这是非常明显没有量化的口号,改进质量谁也不会反对,这个月比上个月有没有改进谁也不知道,要写从什么水平改进到什么水平,这样才知道我们是不是做到了,这个过程我们是希望全员参与的,而且公司想了各种各样的方式去鼓励员工集思广益。
这个也是一个案例,也在反复强调量化的必要性,我们给人力资源一个很大的挑战,要改善我们公司人员能力,改善员工能力,这个员工能力太抽象,怎么体现我今年跟去年组织的员工能力改善了呢?我们也是通过很多的研讨,把我们关注的能力的要素提出来,我们关注团队合作的精神,我们关注它的结果导向的工作习惯或者说是理念,我们关注它是不是有创新精神,关注它的专业度,在美国有相应的专业度要求,每个要素把它开发出五大问题,无论是面试还是对现场人员的述职,我们就把这些量化指标拿出来给他打分,得分就体现人员能力状态,不是所有岗位是核心的岗位,业绩做的怎么样大家没有太多疑惑,整个公司这块需要强力改进的,那块是需要鼓励的,带来这样一些案例。
在员工满意上,我还强调一个核心的概念,希望公司机会均等,不是讲薪酬均等,高管挣的工资就比一线要多,每个人都有机会,强调内部透明化管理,晋升、培训,每个机会都是公平的,拿来一个案例,我们整个史密斯集团公司,要是员工子女上大学可以申请1500美金,包括商场促销员,是对人人都开放的。
我们搞社会满意,也是参与社会的一些活动。我们一线的员工,经过很多年,在回忆盘点一线员工,一月的工资可能只是1000多元,每个月从工资上扣20元下来捐助非常不容易。把价值观的要素,我们把它变成大奖,我们强调客户满意就客户满意大奖,强调创新就搞产品创新大奖,我们强调什么就把什么设成大奖,这个大奖我们每年花三个月,就跟商场搞促销一样,提名就有纪念品,入围有非常贵的纪念品,每个奖项有两名,这个项目上可能有很多人,每年做这些预算也是几百万。
最后跟大家分享的是,所有这些价值观,我们希望把它固化,让它形成不断积累的过程,我非常强调保障制度的建设,争取公司每一年都有好的流程重要的流程得到改善完善和建立,不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发,我们本身就有非常好的优势,因为管理精力有限,梳理公司最欠缺的六大流程,按照项目推动目标搞一年,确保不至于让大家陷入日常事务。
刚才主要给大家介绍一些案例,我们自己公司现在整个人的精神状态还是非常良性的,大家觉得A.O.史密斯在中国的发展非常好,至少在中国的生意跟美国比还有5倍的潜力。像任何一个公司做企业文化建设,少不了靠核心目标一个愿景来凝聚团队,我们也一样,我们的目标就是做行业的领导者,而且做一个优秀的公司,争取让社会满意、员工满意、股东满意,谢谢大家
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