【BBA导师讲义】《总经理企业经营战略--公司战略选择》
第一节 发展型战略一、发展型战略的概念
发展型战略也称增长型战略或成长型战略。发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的发展型战略实施期，因为本质来说只有发展型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略相比，发展型战略有以下的特征：
1. 实施发展型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但他们往往比其产品所在的市场发展得快。市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量发展的基础上相对份额的增加。
2. 实施发展战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3. 采用发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格战，而一般说来总是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为竞争手段。
4. 发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。这一点在上面介绍的时候已经提到过。这些企业经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5. 与简单的适应外部环境的变化不同，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。这种去引导或创造合适环境的特点是由其发展的特性决定的，要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。
发展型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上有大量的公司通过实施发展型战略获得了成功。例如，菲利浦·莫里斯公司在70年代初收购了米勒啤酒酿造公司来实行发展战略，到80年代初，米勒公司的销售额很快从第七位上升到第二位。另外一家公司——三角航空公司通过不断扩展自己的航线系统，以及坚持不懈地向员工灌输忠诚思想，已经获得了成功的发展，而同时，它的许多主要竞争对手却面临破产的边缘。
二、发展型战略的适用性
发展型战略是一种最流行、使用最多的战略。虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业都适用采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分析自己是否有条件采取该战略。这主要包括以下几个方面：
1. 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业发展型战略的发展公式所决定的——企业要实施发展型战略，就必须从环境中取得较多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度来看，如果宏观和中观的走势都较令人乐观的话，消费品需求者和投资品需求者都有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提升，因而其需求将会有相应幅度的发展，保证了企业发展型战略的需求充足。从上面分析可以看出，在选择发展型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是发展型战略成功的条件之一。
2. 发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术企业的发展，因而这类企业可以考虑用一定的发展战略。例如菲利普·莫里斯公司就将发展的重点放在受政府管制较少的啤酒行业，因此获得了公司总体的发展。
3. 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展型战略需要较多的资源投入，因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问自己一个问题：“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。
4. 判断发展型战略的合适性还要分析企业文化。企业文化是一个企业在其运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为主旋律的话，那么发展型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。然而，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、发展型战略的利与弊
以上讨论了发展型战略类型在不同内外环境下的适用性。同时，发展型战略也具有自己的优点和缺点。
1. 发展型战略的优点主要表现为：
（1）企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
（2）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。尤如“逆水行舟，不进则退”一样，如果在竞争对手都采用发展型战略的情况下，自己还采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。
2. 发展型战略也有以下可能的弊端：
（1）在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略类型决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。
（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员大多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。
（3）发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业战略管理者对发展型战略有—个正确而全面的理解，要意识到企业战略类型是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须全盘考虑。
四、发展型战略的类型
企业发展战略强调充分利用外部环境所给予的机会，大量投资以求得企业在现有规模基础上向更高一级的期望目标发展。从企业选择发展的经营业务内容和范围来看，我们把发展战略主要归纳为三种类型：集中生产单一产品或劳务的发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略。
1. 集中生产单一产品或劳务的发展战略
这种发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额，利润额或市场占有率。这是企业内部战略经营单位或中小企业最常采用的发展战略之一，并且在社会对该产品或劳务的需求日益增大时最为成功。
采用这种战略的前提是对本企业产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力做出分析。导致销售量、利润额或市场占有率的增长潜力没有充分发挥的原因可能会是以下一个或多个方面：
（1）缺乏完整的产品线，从而使本企业提供的产品种类不多，或者式样单调，不合顾客的需求（产品系列缺口）；
（2）由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全，因而市场范围狭窄、顾客覆盖率低（销售缺口）；
（3）产品尚未被市场充分利用（利用缺口）；
（4）由于竞争激烈而失去的顾客（竞争缺口）。
针对以上原因或缺口分析的结果，企业可采取相应策略和措施，见图５—1。但是当经济不景气、行业萧条，或需求结构变化、抑或技术发生重大变革等状况出现时，采用这种战略的风险就会增大。因此，大多数企业在采用这—战略的同时，也相应拓展自己的经营领域和增加自己新的经营业务。
2. 一体化发展战略
一体化战略亦称纵向一体化战略或垂直一体化战略。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。
前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。例如，自行车公司拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂。
后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；肉类加工企业拥有自己的畜牧场。
产品系列缺口
销售缺口
利用缺口
竞争缺口
可供选择的公司发展战略
补充产品系列
扩展销售
促进更好的利用
渗入竞争对手的地盘
保护目前地位
图5-1缩小缺口的发展战略
公司销售额
采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。
此外，还有水平一体化或横向一体化。这种一体化是指与同行业的竞争者进行联合或合并。横向一体化是一种收购企业的竞争对手的发展战略。横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化发展战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。
3. 多样化发展战略
多样化战略是指一个企业的经营业务已超出一个行业的范围，并且生产经营多种不同经济用途的产品和劳务的一种经营发展战略。有如下两种形式：
（1）同心多样化
同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。例如，湖南湘窖酒业有限公司原来生产湘窖、邵阳大曲两大系列产品，在推出开口笑这一白酒品牌初获成功后，该厂继续推出营养型开口笑保健酒。
同心多样化的优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低．成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。
（2）复合多样化
这是—种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如白沙集团，以长沙卷烟厂为核心企业，其业务范围涉足物业、商贸、工贸、乳胶酒店、连锁店经营、废品加工处理等。
复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险．使企业能抗衡较为强烈的行业波动，此外，企业通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展，使资源不断向优势行业和市场转移。
企业业务范围的迅速膨胀将使企业内部管理趋于复杂，并且实施研究证明多角化经营会使投资效益与效率有所降低。因此，要想复合多样化取得成功，企业必须对自身“多样化”的能力进行评估，并且最好采纳一个逐步推进的方案。
第二节 稳定型战略
一、稳定型战略的概念及特征
稳定型战略是企业在内外部环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个变化不大的环境中活动的企业来说很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下持征：
1．企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。例如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2．企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与发展型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常规的迅猛发展。稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的发展型战略。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
3．企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。这意味着企业在产品上的创新较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因此，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定增长战略也许是最有效的战略，如美国企业南方铁路公司由于重视运输服务，并注意收购其他铁路公司或与之合并，因而保持了平稳增长并避免了其他铁路公司经历的财务危机。
二、稳定性战略的适用性
采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。下面分别来讨论一下企业外部环境和企业自身实力对采用稳定型战略的影响。
1. 外部环境。外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面：
（1）宏观经济状况。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，那么企业所处行业的上游、下游产业也往往只能以低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度发展。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应这一外部环境。
（2）产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢的话。企业过去采用的技术和生产的产品无需经过太大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而促使企业采纳稳定型战略。
（3）消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的另一方面：消费者频繁的偏好转移势必使得企业在产品特性和营销策略上与过去的做法有所不同，否则将会被竞争对手所击败、而这种策略上的变动毫无疑问将影响到企业的经营战略。因为企业若继续采用稳定型战略类型的话，很可能陷入被动。从这点来看，稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业。
（4）产品生命周期（或行业生命周期）。对于处于行业或产品的成熟期的企业来讲，产品需求、市场规模趋于稳定、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位部趋于稳定，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。
（5）竞争格局。如果某企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业若采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略带来的业绩增加往往是不如人意的。
2. 企业内部实力。正如前面所说的，企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，也就是既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。
当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这并不意味着所有的企业都适合采用增长型战略。如果企业资源不够充分，例如可以用来投资的资金不足、研究开发力量较差或在人力资源方面无法满足增长型战略的要求时，就无法采取扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以便有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。
当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以求稳定型战略。
当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业来说，则应视情况而定：如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型的战略类型；但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势，那么不妨实施紧缩型的战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。
三、稳定型战略的利与弊
以上讨论了稳定型战略类型在不同内外环境下的适用性。就一般意义上来说，稳定型战略具有自己的优点和不足。
1. 稳定型战略的优点主要表现为：
（1）企业经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营主要是与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略类型来说，显然要容易许多。
（3）能避免因发展过快而导致的弊端。在行业发展迅速时，许多企业无法清醒地看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的大量浪费。我国的许多彩电和空调企业就犯过这种毛病，造成了设备闲置、效益不佳的结局。
（4）能给企业—个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。从这点上说，适时的稳定型战略是将来的增长战略的一个必要的酝酿阶段。
2. 稳定型战略存在的不足：
（1）长期采用此战略，企业发展缓慢。当企业外部环境得以改善时或企业内部条件较好、实力较强时，应当实行外延型经营战略。如果企业迟迟不实现从稳定型战略向其他战略的转变，不注重利用机遇扩大规模，企业将会始终处在较低的发展速度上。
（2）长期采用此战略、容易形成惧怕风险的文化。从稳定型战略向其他战略过渡需要打破原来资源分配的平衡，建立新的平衡、这往往需要较长的时间。在稳定型战略实施中，企业领导者往往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略，长期采用稳定型战略，当然能够降低企业经营风险，获得积聚能量的机会，但长此以往，企业内部将会大大降低对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，容易形成一种回避风险的企业文化氛围。
稳定型战略的优点和弊端都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计其收益和风险，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略优点的充分发挥。
四、稳定型战略的类型
在具体实施方式上，稳定型战略又可依据其目的和资源分配的方式分为不同类型。美国的一些管理学家将其分为以下几种类型：
1. 无变化战略
无变化战略似乎是一种没有战略的战略。 采用这种战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他都暂时保持不变。这种战略一般出于两种考虑：一是先前的战略并不存在重大经营问题，二是过去采用的战略确保了企业经营的重大成功。在这两种情况下，企业高层战略管理者认为没有必要调整现行战略，或者害怕战略调整会给企业带来利益调整和资源配置的困难。
2. 暂停战略
企业在持续了一个快速发展的时期后，容易出现效率下降、组织功能弱化的趋势。战略管理者为了进一步优化内部资源配置，谋求今后更大的发展，可能会采用暂停战略。在暂停战略实施期间，企业可以获得储备积聚内在能量的时间，为以后更大发展作好准备。例如：企业兼并后，为了更好地融合兼并企业与被兼并企业的经营业务，就可能采用暂停战略。
3. 维持利润战略
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不大景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。美国铁路行业在60年代处于十分困难的状况。许多铁路公司通过减少铁路维修和保养来减少开支，实行稳定型战略，维持分红。然而不幸的是这一困难时期延续到了70年代，铁路的状况十分恶化。最终使得这些铁路公司的经营受到了影响。
4. 谨慎实施战略
企业所面临的外部经营环境变化短期内无法预测其发展趋势，而一旦错误地判断了环境变化趋势，实施了错误战略后又会给企业带来重大损失。在此情况下，企业将会有意识地放慢战略调整和战略实施的速度，耐心等待环境变化的趋势明朗化。这种战略称之为谨慎实施战略。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳定地向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。
第三节 紧缩型战略
一、紧缩型战略的概念及特征
企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务；而且企业的经营环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了；原来能容纳许多企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，即考虑紧缩型战略类型。
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略类型。
与此相适应，紧缩型战略有以下特征：
1. 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
2. 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3. 紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略类型相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。
下面这个事例很能说明紧缩型战略的特征：上海梅山集团1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬等严重困难，第一季度出现巨额亏损。于是，公司从4月份开始实施紧缩战略，狠抓成本控制，停止了九项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使第二季度利润超过1000万元，为下一阶段的发展战略提供了保证。当然，这个例子只是紧缩战略实施的一个类型，其他种类的战略实施将在后面的内容论及。
二、紧缩型战略的适用性
采取紧缩型战略的企业可能出于各种不同的动机。从这些不同的动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。下面分别论述这三类不同动机的紧缩型战略的适用性。
适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略，这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等种类。在这些情况下，企业可以采用适应性紧缩战略来渡过危机、以求发展。因此，适应性紧缩战略的适用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。如果企业在可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力要小得多，因而对企业的可能的伤害也就小得多。
失败性紧缩战略则是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况下。这就涉及到一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重的经营问题时才考虑实施紧缩战略?要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面的评估，认真比较实施紧缩战略的机会成本，经过细致的成本——收益分析，才能最后下结论。
调整性紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整性紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的是企业目前的业务单位和实行紧缩战略后资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整性紧缩战略。
三、紧缩型战略的利与弊
与稳定型和发展型战略一样，紧缩型战略也有利有弊。
1. 紧缩型战略的优点有：
（1）能够在最大程度上帮助企业顺利渡过难关。及时而果断地采用转变或撤退战略，可以通过总结经营失败的教训，使企业转危为安，渡过难关，提高企业经济效益。
（2）能够在最大程度上帮助企业有效地降低损失。采用紧缩型战略，可以便企业经受磨练和考验，企业应变能力也得以加强．在经营不善的情况下使损失最小化。如果一个亏损企业始终不愿放弃无可挽回的事业领域，则会给企业造成更沉重的打击。一些世界性的大公司则往往并不避讳采取紧缩战略，60年代初，美国无线电公司和通用电器公司两个公司都试图进入计算机市场。然而这两个公司的努力都没有得到预期的结果，于是两者都采用了紧缩战略退出了计算机制造业。
（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩性战略，企业在面临一个新的机遇时，只能利用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响到企业在这一发展机遇上的前景。相反，通过采取适当的紧缩性战略的话，企业往往可以从不良运作的资源处转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
2. 与上述优点相对应，紧缩型战略也有可能为企业带来一些不利之处。 采用紧缩型战略的缺点有：
（1）企业内部呈现消极情绪。采用紧缩型战略，企业会陷入消极经营的状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，加剧了企业经营的困难。
（2）公司总体效益将全受到影响。对于要采取放弃和分离战略的企业来说，企业经营者在做出放弃或分离决策时，方法措施要适当，要及时而果断。若在决策时犹豫不决、优柔寡断，该放弃和分离的经营单位不能及时地放弃和分离，则可能会把整个公司自身拖垮，导致整个公司的倒闭或破产。
四、紧缩型战略类型
紧缩型战略可以分为三种类型，即转变战略、撤退战略和清算战略，下面分别加以论述。
1. 转变战略
转变战略是针对那些暂时陷入危机境地而又值得挽救的经营业务活动而言的战略。只有当企业本身值得挽救时，才应该采取转变战略。企业在采用转变战略时，必须首先考虑以下两个问题：
第一，该经营业务是否还能长期盈利?主要分析评价企业所在的竞争性市场所具有的吸引力，以及企业在该竞争性市场的地位。
第二，如果该项经营业务还能盈利，则需要考虑该项经营业务或企业在长期继续经营中所获得的价值比清算的价值大吗?企业应当尽可能对这两个问题做出一个明确的分析，如果企业去力图挽救一个本该属于清算或关闭的企业，那将浪费时间和资源，显然得不偿失。
实现转变战略，有三种战略模式可供选择：
（1）修订现行战略
如果经营业绩的不善是由原有战略不适宜导致的，则可通过下列途径设法改变现行战略：
①采取新的竞争手段，重建企业市场地位。
②改变企业或公司内部的事业部层和职能层的策略，为公司的总体战略提供强有力的支持。
③同该经营领域内的其他企业实行兼并，以兼并后的公司优势为基础，重新制定战略。
④与企业能力相匹配，将企业经营的范围压缩为某一主导产品、某一核心市场。
具体选择何种途径取决于行业状态、与竞争对手相比企业的独特优势与劣势以及危机的严重程度。因此，行业结构特点、企业竞争地位及其经营资源、经营能力的状态分折是修订现行战略的前提条件。
（2）提高收入战略
提高收入战略的目标是通过增加销售总量、增加销售收入来挽救企业经营业务活动。具体说来，有以下几种方法可供选择：
①削减业务经营活动中的费用
②改进促销手段
③增强销售力量，如人员、资金的增加
④增加为顾客服务的项目
⑤迅速实现产品的改进
如果需求没有价格弹性，也可通过提价来提高收入。在费用削减已经很少或没有余地、经营只能保持盈亏平衡的情况下，增加销售收入是必要的战略选择。
（3）降低成本战略
企业的成本优势是多种竞争优势的综合反映，成本优势决定了价格优势，因此．当企业的成本结构具有弹性、企业经营接近于盈亏平衡点时，降低成本也就成为处在危难之中的企业转变战略的最挂选择。这方面措施多种多样，从人、财、物等经营资源的有效利用，到设备、技术的现代化以及生产过程的科学化、产品设计合理化等都可以为企业降低成本。
总之，转变战略的目的是通过各种努力，扭转企业财务状况不佳的局面，以成功地渡过难关，争取形势的好转，如削减支出、削减广告和其他促销费用、加强库存控制、催收应收账款，甚至拍卖某些资产、削减非关键性和低附加值的活动、削减管理人员等等。采取这些措施，有时候对企业震动很大．尤其在企业员工的下岗和分流、管理人员的裁减和更换时震动更大。因此，采取转变战略必须十分谨慎小心。 ．
2. 撤退战略
战略撤退能够保存企业实力，等待时机再进攻。当企业现金流量日趋紧张时，企业从整体战略出发，选择撤退战略。其方法是，出卖部分资产，如工厂、设备、土地、专利、库存品以及某个亏损的子公司，削减支出，削减广告和促销费用，加强库存控制，催收应收账款，削减管理人员；撤出一些产品线或部分市场，将企业资源集中到企业的主导产品、核心市场上。企业资产的削减不但可以增加现金来源、摆脱亏损的经营事业，更重要的是还可以通过资金的筹集来加强和巩固保留下来的经营业务。
撤退战略包括两种类型，即放弃战略和分离战略。
（1）放弃战略
企业遇到很大困难、预计难以通过转变战略扭转局面或采用转变战略失败后，企业可以采用放弃战略，把经营资源从某一经营领域中撤出。这种战略以现金回收为出发点，企业暂时还留在夕阳产品的市场中，但不再进行任何新的投资，停止一切设备的维修，中止所有广告活动和研究开发，尽量减少产品的型式和种类，停止一切售后服务，缩减产品的分销渠道等。总之，这种战略要从企业的实际出发，以尽快回收现金为目的，最终放弃这一领域。
（2）分离战略
分离战略可以采取两种形式：一是将某一事业部单位从公司中分离出去，让此单位在财务和管理上有其独立性，母公司只保存部分所有权或者完全没有所有权；二是找到愿意进入该事业部领域的买主，将这一事业部单位出售。
企业采用分离战略的原因多种多样，首先可能是事业部单位的经营内容与公司整体经营的内容状况不协调，不适合企业战略发展的需要，尽管这些单位的经营还能盈利；其次可能是公司财务的需要．如筹集资金，保证公司财务稳定以利于主导产品经营优势的发挥，因而分离某个事业部单位的经营项目以便增加公司的现金流量。
不过，采取撤退战略对经营者来说是个痛苦的选择，它会遇到经济上和管理上的障碍，经营者应当审时度势，具备果断决策的能力。
3. 清算战略
亦称为清理战略，即企业由于无力清偿债务，只能通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而终止企业的生命。清理分为自动清理和强制清理两种形式，前者一般由股东决定，后者须由法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的选择，对于专业化经营的企业，它意味着结束了公司组织的存在；对于多角化经营的企业，它意味着一定数量的工厂关闭和职工被解雇。通常情况下，这是所有战略全部失灵时采用的战略，当企业资产不足以清偿债务时，那么只有宣告破产。在毫无希望再恢复经营时，早期清理比被迫破产更有利于保护股东的利益，否则一味地在该领域内艰难地经营下去，只能耗尽企业的资源，却不可能有任何好处。因此，在特定的情况下，清算战略也应该算是一种明智之举。
第四节 组合型战略
一、组合型战略的概念及特征
前面论述的稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以组合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，在我们前面几节中所举的例子中，大部分企业也并不是长期使用同一种战略类型。
所谓组合型战略是指稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略三种战略的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。从组合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略类型显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到伤害。所以，可以说组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必由选择。例如，广东的健力宝饮料公司目前就是采取这种组合型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略，而采用后向一体化的增长战略从国外引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——李宁牌系列运动服装。
从市场占有率等效益指标上来看，组合型战略并不具备确定的变化方面，因为采用不同战略类型的不同战略业务单位市场，其占有率的变化方向和大小并不一致。因此，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在各不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略类型的特点。
在某些时候，混合型战略也是战略类型选择中不得不采取的一种方案。例如：企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕的话，可能无法实施单纯的发展型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对它们采用实行抽资或转向的紧缩战略．以此来保证另一战略业务单位实施发展型战略的充分资源。由此，企业从单纯的发展型战略变为组合型的战略类型。值得注意的是，稳定型、发展型、紧缩型和组合型战略这四种战略类型并无优劣之分，在特定场合下，这四种战略类型都有可能是最合适的选择。
二、组合型战略的类型
组合型战略是其他三种战略类型的一种组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。根据不同的分类方式，组合型战略可以分为不同的种类。本节将按照组合战略的顺序不同和各子战略构成的不同进行分类。
1、按照战略组合的顺序不同分类
（1）顺序性组合战略
即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。
（2）同时性组合战略
即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。常见的同时性组合战略主要有以下几种：
①在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取放弃或清算战略、同时对另一部门实行发展战略。
②在对某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或产品中实施发展战略。这种情况下，企业实行紧缩的战略业务单位还并末恶化到应该放弃或清算的地步，甚至有可能是仍有发展潜力的部门，但为了为其他部门提供发展所需的资源，只有实行紧缩战略。
③在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行发展战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有靠实行紧缩而获取资源的情况下，以自己的积累来投入需要增长的业务领域。
由于同时组合是在同一时期内，同时采用几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点：
第一，可供给的企业资源。由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯渴。
第二，各种战略方案的组合优势。各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最忧。
第三，明确主从战略的关系。在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其它战略则处于相对从属的战略位置。
2. 按照各子战略的构成不同，混合战略可分为
（1）同一类型战略组合
所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、发展和紧缩中的一种战略类型作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由这种方案下不同的子战略类型来指导。例如，前面介绍过的健力宝集团就是采用由不同类型的发展战略组成的组合战略。因此，以严格意义上来说，同一类型战略组合并不是“组合战略”，因为它只不过是在某一战略类型中的不同具体类型的组合。
（2）不同类型战略组合
这是指企业采用稳定、发展和紧缩中的两种以上战略类型的组合，因而这是严格意义上的组合型战略，也可以称为狭义组合型战略。不同类型战略组合与同类型，战略组合相比，其管理上相对更为复杂，因为它要求最高管层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者都多少会产生抵抗心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略、而对B业务单位实行发展战略，则A部门的经理人员则往往会对Ｂ部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入增长无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使自己在企业家市场上的价值受到贬值。
总的来说，对大多数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。明确识别这些可用的战略方案乃是挑选出一个特定企业最为适合的方案的先决步骤。
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