【讲义连载】人力资源管理者《员工激励能力培养》

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

人力资源管理者

员工激励能力培养

第一节 激励的必要性

【走进管理--趣味阅读】--渔夫、蛇和青蛙的故事 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复 一、动机 　　●一般而言，动机指为达到任何目标而付出的努力。 　　●本书定义：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 　　在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标、需要。 　　· “努力”是强度指标，必须指向组织目标并与其保持一致。 　　· 需要：动机可以看作是需要获得满足的过程。我们所说的需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。 动机过程 　　· 组织目标：如果努力不是指向有利于组织的方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的工作绩效。 　　在动机的定义中包括了个体的需要必须与组织目标相一致的含义。 　　当被激励的员工处于紧张状态之中，为了缓解这种紧张，他们努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，它将解除紧张状态。当然，我们在这种感兴趣的是工作行为，因此这种解除紧张的努力也必须是指向组织目标的。所以，在动机的定义中包括了个体的需要必须与组织目标相一致的含义。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为。一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高努力水平，但对于组织来说却无价值可言。 　　注意：动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。 二、激励的内容 （一）概念与过程 　　1.激励概念 　　●美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。 　　●心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。 　　2.激励过程 　　人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励过程可用下图来描述。 激励过程 　　在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。 （二）激励的作用 　　1.需要的强化 　　激励工作要强化那些有利于组织目标实现的人的需要； 　　人们作出的选择往往并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协；例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。如何在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要，需要运用激励艺术。 　　2.动机的引导 　　强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。如一名销售员想要得到更多的报酬，他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施，杜绝不良动机，引导其动机导向对组织目标有利的行为上来。 　　3.提供行动条件 　　要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。 　　【管理小知识】--员工被激励的程度与工作绩效的关系员工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的20-30%；如果受到正确而充分的激励，其能力就能发挥到80-90%，甚至更高。 　　由此他得出一个公式：工作绩效=能力×动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。

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第二节 激励理论

一、一般“需求理论” 　　为什么人会有某种行为？人们提出许多不同的答案，例如所谓"需求的满足"。每个人都有不同的需求，也都要求得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行为，以便满足他人需求。例如饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，或者走去食堂或回家去用餐。由此我们可以勾划出一个简单的激励程序，如图所示。 简单的激励程序 　　当然，某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起。这就是激励的“一般需求理论”。 　　一般理论中，涉及到一个人性假设的问题，即后来本麦格雷戈提出的X、Y理论： 　　· X理论：人天生懒惰，好逸恶劳，尽可能逃避工作（假设较低层次的需要支配个人行为）； 　　· Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是惩罚（假设较高层次的需要支配个人行为） 。 　　在对人进行激励之前，一定要搞清楚这个问题：人到底是不是天生懒惰的？ 二、马斯洛的需要层次理论 　　在一般理论的基础上，亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论（The hierarchy of needs theory），认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求（见图）。 马斯洛层需求层次 　　必须指出，并不是人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。 　　需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。 　　生理需求得到基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包括人身安全、经济的安全、以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情谊；也都需要对别人付出其接受、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。 　　人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。 　　在这一份自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。 　　马斯洛的需求层次理论，指出了个人均有需求。身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论主管人员采用何种途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。 三、赫茨伯格的双因素论 　　50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）和他在匹兹堡的心理学研究所的研究员提出了"双因素论"。 　　他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目；经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称"保健"因素。另一方面是人们对诸如成就、常识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。 他把这一类又统称为"激励"因素（见下表）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那末，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。 保健因素（环境） 激励因素（工作本身） 薪金 工作本身 管理方式 认可 地位 进步 安全 成长的可能性 工作环境 责任 政策与行政管理 成就 人际关系 　　保健因素：如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。 　　激励因素：如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。 四、期望理论 　　美国心理学家弗鲁姆（V. H. Vroom）提出的期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。 　　　　　　　　　　　动力=效价X期望值 　　动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。 　　当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力的。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无 任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 　　美国心理学家、管理学家波特（Lyman W. Porter）和劳勒（Edward E.Lawler）在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，称为波特—劳勒模式，并把它主要用于对主管人员的研究。 　　努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。 波特-劳勒激励模式 　　职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位。）这些又为个人对公平的报酬的理解揉合在一起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平的报酬。所以，一个看得到的对所作努力的公平报酬必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值将为满足所影响。 　　激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力—成绩—报酬一满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。 五、公平理论 　　美国心理学家亚当斯（J. stacey Adams）于1976年提出。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。 　　公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。 觉察到的比率比较 员工的评价 不公平（报酬过低） 公平 不公平 　　　　　　　　＊A代表某员工，B代表参照对象 　　参照对象 　　· 他人：同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。 　　· 制度：组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。 　　· 自我：员工自己在工作中付出与所得的比率。 　　公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。公平理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题。 六、激励需求理论（美国管理学家McCleland：三种需要理论) 　　美国管理学家麦克莱兰（David C. McCleland）提出激励需求理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就、权力、社交。 　　（1）成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 　　极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。 　　（2）权力需要－影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 　　具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。 　　（3）归属需要－建立友好亲密的人际关系的愿望。 　　极需社交的人通常从友爱中得到快乐，产总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往关心保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准务安慰和帮助危难中的伙伴；并喜欢与他保持友善关系。 　　对主管人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对主管人员的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。 七、综述与评价 　　通过对激励理论模式进行研究，我们可以总结出一般的激励理论模式： 波特-劳勒激励模式 　　根据激励理论模式，可从四个方面着手，达到激励的目的： 　　· 从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。研究人们的需求，在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。 　　· 从目标设置上研究如何调动积极性。从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。 　　· 强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人的需求。 　　· 及时反馈。主管人员应时刻掌握这个过程的各个环节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择领导方式，以充分发挥激励的作用。

徐老师

第三节 领导者如何进行激励

一、激励方式 　　常用的四种激励方法：工作激励、成果激励、批语激励以及培训教育激励。 　　· 工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情； 　　· 成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环； 　　· 批语激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心； 　　· 培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质来增强其进取精神、激发其工作热情。 二、一般性激励原则 （一）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 　　1．工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 　　不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的。同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理地分配工作首先要根据工作的要求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。 　　根据工作的特长安排工作就是要考虑“这个职工能做什么”，而不是“他不能做什么”，每个人都有自己的优势和劣势。善于用人，就是要认真研究每个人“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分负荷。 　　给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。兴趣和爱好是最好的老师。当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。 　　2．工作的分配要能激发职工内在的工作热情 　　分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。一般认为工作的能力要求应该略高于执行者的实际能力，即执行的实际能力略低于（既不太低、又不过高）工作的要求。 　　假定某一工作X需要的能力水平为N。则工作需求能力与实际执行能力之间的匹配与激励之间的关系如下图所示。 工作分配与激励 　　正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人（N-），如果这个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达到。同时还可在工作中提高工作能力。 （二）正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环 　　1.工作报酬的分类 　　工作报酬有两种：物质上的和精神上的。 　　· 物质上的报酬主要是指工资或奖金； 　　· 精神上的报酬主要指通过各种形式的表扬，给予一定荣誉，或对工作结果不理想者提出批评，其中物质报酬是基础，应给予充分重视。 　　2.工作报酬的作用 　　报酬的作用都可以是两方面的： 　　· 一是通过报酬可以看出领导对自己这个阶段工作所做的评价，在某种意义上也反映了自己的领导心目中的地位； 　　· 另一方面，报酬的获得可以使职工进行工作的原动力——需要得到满足（如精神上的表扬可以满足职工的荣誉感需要），或者可以提供满足需要的手段（物质报酬可以供职工去购买满足生理需要的生活用品）。在这同时，职工还会自觉或不自觉地总结这项工作与获得报酬的经验，以决定下个阶段在工作中应采取什么样的态度和表现。也就是说，对工作结果的评价和对报酬的付与会影响人们在下一循环的行为。 　　从报酬的作用来分，可发分为正报酬（奖）与负报酬（惩）。无论是物质上还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来持续、有效地调动职工的积极性、激发职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两种工具，即要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。 　　3.奖惩原则 　　（1）"赏"--合理 　　欲使职工保持较高的工作热情，须使工作报酬公平合理。 　　职工是如何评价报酬的合理性的？一般来说，他们是经过两个层次的比较后才得出报酬合理与否的结论的。 　　· 首先职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次的比较也是两方面的。一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较，即检查（所得/代价）的结果，>1？= 1？或<1？如果>1，那么所得大于付出，值得继续干下去；如果=1，所得等于付出；如果<1则会感到得不偿失，下次干的积极性就没有了。另一方面把自己的过去和现在进行比较，比较两个不同时期的所获与代价之比，现在比以前增大了，还是缩小了，则会感叹"今不如昔"；而增大，则会得到鼓舞。 　　· 然后是拿自己与别人进行比较，即比较与（自己的所得/自己的贡献）与（他人的所得/他人的贡献）这两个比是否相等。如果比较的结果是前者小于后者，那么就会感到不公平，认为自己辛辛苦苦干，还不如别人轻轻松松混，下次再也不这么"卖力"了！当然，如果比较的结果是前者大于后者，那么心里会暗自高兴的，但高兴之余，也会觉得受之有愧，因而会更加努力地工作，但感到很少的人积极性会受到影响，实际上不可能使所有的人都感到公平，只能使大数人大体上公平就行了。少数人可能就是要有意使其特别低一点或者特别高一点，甚至高很多。只要合理就能取得即的效果。 　　通过上述我们知道，要使职工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准，不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相同的评价标准和相同的报酬形式。总经理、厂长、工程技术人员和工人就应采取不同的评价标准和不同的报酬形式。 　　（2）"罚"--合情 　　“罚”的形式是多样的，常用的有：批评、罚款、行政处分（包括：记过、撤职、降级、除名、开除等）。“罚”的目的都是为了“惩前毖后”，使员工不要再犯类似错误。任何惩罚都应有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回来，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。为了提高“罚”的效果，必须掌握"罚"的四条规则： 　　① 即时处理：违规与惩处间隔时间越短，效果愈好。 　　② 事先警告：要让每个员工事先都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚，并接受这种规定。 　　③ 人人平等：在惩罚面前人人平等，无论是谁违规后必然招致同样的惩罚。 　　④ 对事不对人：任何惩罚都只针对违规行为，而绝不要考虑违规者个人的情况。 　　真正做到这四条规则，员工就会认为惩罚是公正的，就会起到火炉效应，就会自觉地不去触犯有关规定。　　【管理故事】--通用电气公司总裁斯通的情感激励 （三）掌握批评武器，化消极为积极 　　批评是管理者最常用的武器，批评不象罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。领导者要使批评收到理想的效果，必须注意以下几点： 　　1．明确批评目的 　　在进行批评之前，要明确批评的目的。在不同情况下，对不同对象进行的批评，可以有不同的目的，如： 　　--帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果； 　　--帮助批评对象下次不再犯同样的错误； 　　--帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果； 　　--帮助批评对象认识错误的原因，并使之认识到本来可以把事情办得好些，从而恢复自己的信心。 　　2．了解错误的事实 　　了解错误的事实，就是要知道错在何处，何事错了，何时错的，如何发生的，何人做错的，为何会做错等。了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，这样才会使批语有说服力，不抽象笼统。 　　3．注意批评方法 　　（1）要注意对事不对人。批评一个人，应是针对某一事而发，而不是针对其本人而发。 　　（2）要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，而不是在批评他。要在批评中给对方以启发。 　　（3）选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。要尽可能地在个别场合、在双方都心平气和的时候，向对方指出问题所在，给予批评。 　　（4）注意选择适当的批评时间。西方有些企业管理学家认为，不要知午饭前和下班后批评工人。午饭前的批评，有时会引起受批评者的不快，从而不仅会影响食欲、影响他的身体健康，而且有指不满情绪带到饭桌上的工作中蔓延的危险；而在下班后，人们一般都急匆匆地赶回去，对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。 　　4．注意批评的效果 　　一方面是指批评者的批评过程中和批评结束时，要了解批评对象是否明白了批评的目的，是否明白了对他的要求，是否明白了应该如何去做（错在何处，下次应该怎样才能避免重犯）。另一方面还要注意批评后的追踪检查，以保证职工在工作中确实避免重犯类似的错误。 （四）加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神 　　一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的士气和工作热情。所以，通过教育和培训，以提高他们的自身素质，从而增强他们自我激励的能力，也是领导在激励和引导下属行为时通常可以采用的一种重要手段。 　　职工的素质主要包括思想政治觉悟和业务技能两个内容。因此，提高职工素质的激励的方法也就是主要表现在思想政治教育和业务技术知识和能力培训两方面。 三、绩效考评与激励 （一）绩效考评与组织竞争优势 　　绩效考评是对员工的工作绩效进行评价，评价的结果对员工个人有相当大的影响，因为它关系到员工的奖金、工资、晋升等因素。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 　　有效的绩效评估和考核能够以多种途径提高员工工作绩效并由此产生竞争优势。 　　1．指引员工的行为 　　一个设计和实施良好的绩效评估和考核系统价值无穷，能把他们的行为引导到适当的方向。 　　2．监督员工的行为 　　良好的评估考核系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。 　　3．作出正确的奖酬决策 　　以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工士气和动机去增强竞争优势。 　　4．保证依法行事 　　一套完整的评估考核系统，有助于据此作出有关如降级、升级失败、解雇和薪资分红的正确决策、有助于减少相关的诉讼。 　　5．降低员工的不满意度和流失率 　　如果员工得到他们认为不准确或不公平的工作评价，他们就会感到十分气愤和失望，导致他们寻求别的工作环境而流动出去，另一方面，有效的绩效评估能够创造一个公平、上进而有朝气的氛围，能够帮助组织留住员工特别是优秀的员工。 （二）怎样使绩效考评发挥良好激励效果 　　绩效评估是一把双刃剑，做好了可激活整个企业。反之，会容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾。 　　1．选取适当的考评内容和方法 　　选取适当的考评内容和方法，应根据各部门的工作性质、标准而定。如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。 　　2．明确考评标准 　　明确考评标准，应以岗位职责和工作规范为依据，能量化的尽可能量化，以便于考核、测定和记录，有可能的岗位应以每天的考评记录作为月考评的参考，避免主观随意性、得出准确的考评结果。 　　3．考评结果的反馈 　　考评结果应向被考评员工反馈，并听取员工的反馈、说明、申诉、通过上下级之间的沟通，管理者可以及时了解员工的实际工作情况和更深层次的原因，员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求，随时采取纠正措施。 　　4．增加考评的民主性和透明度 　　考绩要达到使员工心服口服，诚心接受，确非易事，事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件，透明度即考核标准与程度向员工交底，考核结果要向员工反馈，这对激励员工有重要的积极作用。 四、具体激励方法 　　1.目标激励 　　大多数情况，人们希望工作具有挑战性，体现自我价值的实现感和成就感。明确的工作目标可调动成员的积极性。 　　2.情感激励 　　· “感人心者，莫于情” 　　· “动之以情，晓之以理” 　　· 给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求。 　　3.榜样激励 　　“榜样的力量是无穷的！”。发挥先进典型的导向作用，使先进的人物、先进的事迹能得到众人的承认和尊重。从而培养一种健康、向上的情操和积极的氛围。 　　4.行为激励 　　领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。 　　5.考核激励 　　通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神。 　　6.尊重激励 　　· 心理学家威廉 · 杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。” 　　· 自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。 　　7.危机激励 　　· “中华民族到了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!” 　　· “国家兴亡，匹夫有责” 　　· 当企业所面临的环境恶化或对手的能量危及自己的生存时，就可以用不生即死的方法来激励员工，这就是危机激励法。 1935年12月9日，清华大学学生救国会发表《告全国民众书》，悲愤地喊出：“华北之大，已安放不得一张平静的书桌了！” 　　8.荣誉激励 　　记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段。 　　9.物质激励 　　· 晋升工资； 　　· 颁发奖金； 　　· 其它物质奖励。

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