[MBA导师讲义]《MBA人力资源管理第一讲》

徐老师

[MBA导师讲义]

《MBA人力资源管理第一讲》

【导入案例】

造人先于造物

    日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，就是松下幸之助的人才观。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。
由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的一个技术分公司有职工1000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰，这就使得员工提供提案的积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也能很好地激发员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。
按照松下幸之助的总结，培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是这么十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一，强烈感到培育人才的重要性；二，要有尊重人类的基本精神；三，明确教诲经营理念和使命感；四，彻底教育员工企业必须获利；五，致力于改善劳动条件及员工福利；六，让员工拥有梦想；七，以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。
依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。
(资料来源：人力资源开发管理网，2004 –12)
案例思考
1. 如何理解松下精神？如何理解企业存在的意义？
2. 企业竞争力是如何形成的？什么是企业最重要的资源？
3. 松下为什么强调造人先于造物？人才培养的目的是什么？
4. 怎样理解松下的人才标准？这种标准具有什么特征？
5. 松下是如何进行人才培养的？如何与员工的约束激励相结合？
6. 松下为什么主张工作与生活双稳定、高效率与高工资相统一？
7. 松下的员工提案制度有何作用？为什么能够得到员工的高度认同？
8. 松下本人与员工是什么关系？员工与松下公司是什么关系？
内容

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徐老师

第一节
人力资源管理活动人力资源管理是企业管理活动的重要组成部分，目的是通过员工劳动能力安排和工作动力引导，构建有效的分工协作体系，从人的角度提高企业效益。企业人力资源管理以劳动力交易为基础，围绕劳动力的合理利用和价值实现展开，目的是使企业和员工都能通过劳动力转让获得收益。
任何管理都有管理目的、管理主体和管理措施。进行企业人力资源管理，也必须首先明确管理什么、为谁管理和怎样管理三个方面的内容。
【企业实战】海尔的员工经济核算
在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984—1991年)到OEC管理(即“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”)，从“吃休克鱼”方式的企业重组(1992—1998年)到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)，及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段。
其中第三个阶段的管理创新是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨。目的是突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的统一调控下，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从管理的客体转变为管理的主体，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
    在海尔的策略事业单位战略中，集团为员工设计了SBU损益兑现表：该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，从而将集团整体目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，从根本上保证集团效益的不断提高。
该表极大地调动了企业员工当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内涵，取得了明显的效果。
(资料来源：《中国人力资源网》，2005-11)
一、管理什么企业人力资源管理，作为企业经营管理体系的一个重要组成部分，以企业支薪工作者为管理对象，目的在于使员工形成有效的分工协作体系，从人的角度提高企业经营效益。在此过程中，员工能力是企业投入产出的一种必要资源，而员工的行为自主性作为这种资源的本质特征，决定着人力资源管理的特殊任务。
(一)管理就是用人办事
企业管理的关键在于“用人办事”，目的在于建立一套有效的约束激励机制，促使员工为提高经营效益而共同行动。
首先，企业管理的目标是提高生产经营效益。管理是随着组织的产生而产生的，任何组织系统都为实现某一目标而存在发展的。如何以更快的速度、更少的投入实现组织目标，是管理的基本问题。就企业而言，如何提高经营过程中的投入产出效益，与企业对于资源的有计划配置分不开。为此必须进行管理。
其次，企业管理的本质是以计划机制补充价格机制。企业组织之所以存在，是因为以计划机制组织经济活动，能够降低资源配置的交易费用。Ronald Coase指出，市场经济的基本运行方式是价格机制，但价格机制的利用不是无条件的，存在着相应的运行成本，例如人们之间讨价还价的信息成本、协调成本，以及相互协作的缔约成本、执行成本等。企业组织之所以产生，是因为在一定程度内以计划机制代替价格机制，能够节约市场交易费用，提高资源配置效益。
第三，企业管理的任务是对生产经营活动进行统一指挥。企业之所以能够通过计划机制降低交易费用，是因为生产经营活动需要秩序，以统一指挥的方式协调企业成员的分工协作秩序，能够节约生产经营中的沟通与协调成本。为此需要确立管理关系、制定管理制度、采取管理措施和塑造管理权威，使企业形成自上而下的命令服从关系，保证全体企业成员围绕同一目标共同努力。对于企业成员分工协作秩序的指挥与协调，是企业生产经营活动计划机制有效运行的基本保证。
最后，企业管理的关键是处理好用人办事之间的关系。这一思想可以从两个层面来理解。一方面，协调企业成员的分工协作秩序也就是因事用人，离不开人与事之间的关系处理。这一点从泰勒开始就已经得到了集中的表述。泰勒的科学管理大致可以概括为两个基本方面的内容：一是以作业标准从技术上提高员工能力，二是以绩效工资从经济上强化员工动力。之后管理学的发展，也基本上围绕着人与事的关系展开。另一方面，随着市场经济的发展，人事之间的关系处理越来越重要，越来越要求发挥人的主观能动性。
如果说，在大规模生产的工业时代，资本与技术的作用显著，员工在一定意义上只不过是机器的延长；那么到了强调差异化的信息时代，人的创造性已经成为经济发展的核心动力，用人办事日益成为企业管理的核心问题。
(二)人是一种具有能动性的资源
任何管理都要解决用人办事的问题，企业作为一种以微观效益为中心的经济组织，还必须从投入产出的角度理解人的作用，提高人的经济效益。在这个意义上，人是一种资源，而且是一种特殊资源，需要从资源配置的角度分析人力资源的管理规律。
企业资源涉及的范围很广，包括人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、制度资源等不同类型，其中人力资源占有首要地位。与其他资源相比，人力资源的最大特点是具有主观能动性，表现为作为人力资源主体的企业员工具有行为选择的能力和自由。
首先，人力资源来自于劳动能力，这是一种与劳动者不可分割的行为能力，始终受到劳动者的意志支配。员工之所以加入企业，是希望通过企业更好地实现其劳动能力的价值，因此会围绕自身能力的实现状况进行行为选择。与此相应，人力资源受到员工意志的支配，具有个体能动性。
其次，员工作为企业一员，不仅受自身意志的支配，还要受企业意志的支配，体现着企业的经营管理要求。这是因为，员工的劳动能力只有纳入企业生产经营体系，才能成为实现企业目标的有用资源，从而获得其价值的实现和增长。为此，员工要理解、认同和执行企业的组织意志，成为组织意志的体现者。
这两个方面的内容，都与员工的行为选择相关，体现着员工行为的自觉性和能动性，并由此影响企业的经营管理效益。一个员工，如果能够正确理解自身能力特点，合理确定能力使用的范围和方式，对能力使用的价值和回报有比较客观公正的预期，就会大大提高能力的使用效率。其中个人能力与组织目标之间关系的认识，对于员工行为选择尤其具有重要意义。不同的认识将带来不同的工作方式，从而产生不同的结果与价值。
因此，人力资源管理必须从人的能动性出发，通过调动人的积极性来提高人的能力价值，促进企业发展。
(三)人力资源管理围绕员工价值展开
进行员工能力的合理配置和员工动力的有效激励，是企业人力资源管理工作的本质要求。为此必须以员工价值为主线，把人力资源管理纳入企业经营管理体系中。这是因为，员工的所有工作行为都围绕自身价值的实现展开，对于员工价值的不同处理方式将带来员工工作的不同状况，从而影响整个企业的生产经营效益，影响企业的价值和发展。
关于企业价值与员工价值的关系，需要从长期与短期两个方面来分析。
从短期看，二者之间是矛盾的。因为企业价值的短期评价指标是企业利润，而作为员工价值主要体现的薪资福利要记入成本费用，会影响企业的利润水平。从长期看，二者之间是统一的。因为企业价值的长期评价指标是企业发展，而积极努力、管理有效的员工队伍是企业发展的基本依托。人力资源管理强调，不能以短期眼光看待员工作用，要建立把员工价值和企业价值统一起来的制度性通道，通过员工价值增长促进企业价值增长。
具体地说，把员工价值与企业价值联系起来的通道是劳动交易的组织制度，是促使员工劳动能力有偿转让顺利实现的管理办法。通过劳动交易，员工把自身劳动能力转让给企业，成为企业的一个组织成员，通过本职工作实现自身价值和促进企业发展。在这种交易过程中，企业付给员工的劳动报酬，不仅是员工价值的实际体现，而且是企业付薪能力的实际体现，这种付薪能力来自企业经营效益。而企业经营效益又是员工劳动的成果，与员工的贡献密不可分。因此员工价值提升和企业价值增长是同一过程的两个方面，二者互为因果，相互促进。
但是，这种互为因果的价值增长，只有在一定条件下才能实现：即员工能力及其对于企业的贡献，能够以制度化方式得到合理测评和相应回报。也就是说，员工的劳动力转让方式，必须符合价值规律要求，体现多劳多得原则。只有这样，才能使劳动力提供者和购买者都能受益，从而具有加入企业组织进行分工协作的积极性。一方面，劳动者作为企业员工，具有努力工作的积极性；另一方面，企业作为劳动组织，具有开发员工的积极性。

二、为谁管理员工管理是所有企业必须解决的问题，但在不同情况下具有不同的管理原则与方式。由于企业制度以投资者权益为本位，规定经营风险承担者拥有经营管理决策权，因此在很多情况下，员工管理的目的都只是为了提高投资者收益。只有到企业发展到一定程度，具有特殊技能的员工在企业投入产出中替代成本很高时，员工管理才会转化成为人力资源管理。人力资源管理不同于一般员工管理的特点，在于寻求投资者和劳动者之间利益的相互促进，追求企业与员工的共同发展。
【相关信息】肯德基、麦当劳涉嫌违规用工
记者了解到，包括北京、上海、天津、太原在内，至少有超过10个城市的麦当劳、肯德基等快餐巨头企业在当地用工时，其非全日制小时工资水平涉嫌违反当地最低小时工资标准。
山西太原
法定最低小时工资6.5元，肯德基4.5元/小时，麦当劳6元/小时。
据《山西晚报》记者调查，太原市麦当劳付给小时工，即非全日制工人的工资为每小时6元钱，要求每周至少工作4～5天，每天工作时间为4～10小时。肯德基则不管是兼职还是全职员工都是以小时计薪，每小时工资为4.5元。全职与兼职的区别在于：企业给全职员工上保险，而兼职员工没有任何保险。
山西省劳动部门去年10月1日起执行新的最低工资标准，规定太原地区非全日制用工最低小时工资为6.5元，用人单位虽然不必为非全日制员工缴纳养老保险费和医疗保险费，但应无条件缴纳工伤保险费。
河南郑州
法定最低小时工资7元，肯德基4.3元/小时，麦当劳3.9元/小时。
据《东方今报》记者调查，郑州麦当劳店兼职职工工资为每小时3.9元，每天工作时间4～8小时，而肯德基兼职职工的工资为每小时4.3元。郑州市劳动和社会保障局服务热线为12333的工作人员表示，郑州市最低小时工资标准是7元，只要是按小时计算工资，都不能低于这个标准。若情况属实的话，可举报投诉。
记者打电话给郑州劳动监察部门，工作人员听完记者叙述后表示不相信。“你说的是几年前的工资吧?”该工作人员说。
福建福州
法定最低小时工资5.5元/小时，肯德基3.6元/小时，麦当劳4.1元/小时。
据《东南快报》记者调查，福州麦当劳的时薪仅为4.1元，福州的其他洋快餐工资水平普遍低于该省去年8月开始实施的小时最低工资水平，兼职职工每天工作六七个小时。一名姓曾的大学生称，去年下半年她在福州市东街口肯德基餐厅兼职，她的工资是4.3元/小时，如果工作期间在公司用餐还要扣除0.7元/小时的餐补费，只能拿到3.6元/小时的   工资。
福州市劳动监察支队的有关负责人表示，福建省去年8月公布的最低小时工资标准在4.5～6.8元之间，其中福州市五城区的最低小时工资为5.5元。
(资料来源：新快报，2007-4-1)
(一)人力资源归谁所有
员工通过劳动交易将劳动力使用权有偿转让给企业，但劳动力的使用方式最终还是取决于员工意志。因此，企业人力资源所有权最终还在员工自身。
这就带来了一个复杂的问题：企业人力资源究竟归谁所有？是归企业所有还是归员工所有？从制度上看，既然员工通过劳动合同向企业转让了劳动力，因此企业人力资源应该归企业所有。问题在于，制度规定的劳动力转让在实际工作中有很大差异。这不仅因为制度规定不一定能够成为现实，而且因为制度内容本身很难周详和完善。两种情况交织在一起，使劳动力转让具有很大的伸缩性，使企业人力资源归属成为一个重要的理论与实践  问题。
这一问题需要从两个方面考虑。首先，企业人力资源不像机器设备或者货币资金，不是一种给定的客观存在物，而是一种动态的劳动力使用状况。同样的劳动者类型、数量和结构，在不同使用方式下会有不同的使用效率，从而产生不同的人力资源状况。因此企业人力资源的归属问题，是一个不确定物的归属问题。其次，这个不确定物的归属问题处理，是一个人力资源价值产生、测评和分配的过程，这一过程与劳动力的使用过程密不可分。因此，对于人力资源归属方式的处理，会影响企业人力资源价值的形成；不同的处理方式会形成不同的可分配价值。正因为如此，对于企业人力资源归属问题的处理，要从价值形成和分配两个角度来思考。
按照这一思路，人力资源归属方式要有利于人力资源价值的增长。在不同情况下，这一原则有不同的要求。当员工的劳动能力简单和工作方式容易监督时，可以采取人力成本管理的方式，把劳动者对于企业效益的贡献截留在企业。这时，企业人力资源的所有权本质上属于企业投资者。当员工的劳动能力复杂和工作方式难以监督时，需要采取人力资源投资的方式，企业与员工分享劳动者对于企业效益的贡献。这个时候，企业人力资源归投资者、经营者和劳动者共同所有。
归根结底，企业人力资源归谁所有的问题，是人力资源效益归谁所有的问题。在现代企业中，劳动者作为企业组织载体和稀缺资源，应该具有分享企业收益的权利。只有这样，才能避免狭隘利己主义对分工协作的消极影响，促进员工为提高企业效益而努力。
(二)人力资源为谁所用
在明确了人力资源归谁所有的问题后，还必须明确人力资源为谁所用。为谁所用的问题，在实践中体现为由谁管理的问题，与员工管理权的形成和运作直接相关。
员工管理权产生于企业与员工的劳动合同。通过劳动合同，企业以支付劳动报酬为代价，获得对员工的管理权。在员工对于企业的劳动力转让中，必须解决两个基本方面的问题：一是组织如何使用员工的劳动能力，二是员工如何从组织中获得劳动回报。两个问题通过一个方式解决，即企业把员工能力纳入分工协作体系之中，向员工分派工作任务并支付相应的工作报酬。这是一种有计划的管理工作，需要员工做出接受企业管理的承诺，即保证接受企业的工作安排和完成交付的工作任务。劳动合同以经济法律的方式确认了这种员工承诺，企业由此取得了人力资源使用权。整个企业人力资源管理工作，都以这种基于劳动合同的员工承诺为基础。
员工管理权的形成，为企业的人力资源利用提供了依托。在具体实践中，人力资源使用者也就是企业经营管理者。经营管理者根据生产经营的需要，结合员工队伍的情况，制定各种规章制度，采取多种管理办法，把员工劳动能力纳入有计划的分工协作体系之中，作为实现企业目标的资源条件。也就是说，企业经营管理者有权使用员工劳动力，员工应该接受经营管理者的指挥，完成企业安排的工作任务。
值得注意的是，对于人力资源为谁所用的问题，不能停留在经营管理者对于劳动者的管理权上，还要进一步分析这种管理造成了什么结果。由于实际工作中存在着不同的员工状况和不同的管理办法，因此与人力资源归谁所有一样，人力资源为谁所用也具有多样性。可以用来满足投资者的利润要求，也可以用来实现企业成员的共同利益。
现代企业人力资源管理的要求，是使人力资源效益能够为企业成员所分享，从而促进企业利益共同体的形成与发展。
(三)人力资源由谁支配
在明确了人力资源归谁所有和为谁所用后，要进一步解决人力资源由谁支配的问题。从而建立科学合理的企业人力资源管理体系。
正如前面指出的，企业中的员工能力受到两重制约，一是员工的意志，二是企业的要求。这是两种不同的支配权，二者之间可能发生矛盾和冲突。只有理顺两重支配权的关系，建立良性的互动方式，才能有效地利用和开发人力资源。
两重支配权的关系，来自人力资源权益的双重归属，通过企业管理制度来统一。企业人力资源管理的基本思路，在于根据生产经营活动的客观规律，建立合理的分工协作秩序，通过企业成员之间责权利关系的处理，调动员工的工作积极性与主动性，使两重支配权的运作目标一致。
在此过程中，责权利关系的处理是关键环节，其中责任问题是首要问题。进行人力资源管理，首先要明确员工对谁承担责任，承担什么责任。这是因为，企业作为有计划的生产经营体系，依靠命令服从关系协调分工协作秩序，以下级服从上级的原则实现企业成员的统一行动。因此人力资源由谁支配的问题，也就是命令服从关系如何落实到每个员工的问题，以及员工如何在命令服从关系中发挥主观能动性做好工作的问题。
对此可以这样理解：在企业组织中，每个员工都具有一定的职位，一方面必须执行或向下落实上级的工作指令，另一方面必须结合具体情况选择合适的工作办法。因此人力资源的支配权，体现为企业成员的责权隶属关系和行为自主权的互动关系。其中在组织层级中地位越高的企业成员，管理的下属员工越多，对于人力资源的组织支配权也就越大。但这种组织支配权必须得到下级认同才有实际效率。企业组织的科层结构和企业成员的行为选择相结合，形成企业的人力资源管理体系。
关于企业人力资源的支配权问题，要特别注意经营管理者的特殊地位。一方面，经营管理者是企业组织的代表，管理和支配着下属员工；另一方面，经营管理者本身也是员工，而且是企业的核心员工。因此，在经营管理者身上，体现着企业人力资源支配权的多重内容。他既要从企业整体利益出发，进行人力资源管理；又会从自身利益出发，进行人力资源利用。因此企业人力资源管理的改进，关键在于处理好经营管理者的人力资源支配权问题。
三、怎么管理企业如何管理人力资源？这是现代企业必须解决的一个重大问题。从总体上看，这个问题具有两层含义。一是，企业的生存发展需要什么样的人力资源状况；二是为了实现这种状况需要采取哪些措施？后一层含义构成了人力资源管理的职能工作范围。
(一)管理目标
人力资源管理作为企业管理的一个方面，担负着从人的角度提高经营效益，促进企业与员工共同发展的重要任务。由于企业从人的角度提高经营效益，必须改进企业的人力资源状况，为此需要采取有针对性的工作措施，因此在人力资源管理的实际工作中，可以区分出以下三个层次的管理目标。
首先是提高企业经营管理效益。企业是一个以微观效益为中心的经济组织，一切工作都要围绕提高微观经济效益的目标展开。虽然人力资源管理与其他管理不同，具有自身的特殊要求，需要从人的主观能动性出发，考虑员工的价值实现，为员工发展提供组织平台。但这样做的目的，是通过调动员工积极性来提高企业效益，归根结底，还是围绕企业的微观经济效益展开。如果离开了这一点，就不属于企业人力资源管理范畴，而可能是其他领域的人力资源工作。由此出发，可以把握企业人力资源管理的根本方向，包括如何根据经营需要确定所需的人力资源状况，选择能够改进人力资源状况的有效管理措施。否则，就有可能出现偏离企业管理主线的人力资源工作偏差。
其次是改进企业人力资源状况。企业效益与员工状况密切相关，不同的经营管理方式需要不同的人力资源状况。确认企业发展所需的人力资源状况，采取相应的措施对现状进行改进，是人力资源管理工作的主要任务。为此需要研究经营效益与人力资源的关联方式，探讨改进人力资源状况的可能措施。把改进人力资源状况作为人力资源管理的第二层目标，能够明确管理工作的切入方式和工作路径，使人力资源管理与其他方面的管理工作区分开来。由此出发，可以把握企业人力资源管理特殊的本质内容。
第三是优化人力资源管理措施。对于人力资源状况的改进，需要采取相应的管理办法。作为企业人力资源主要载体的员工队伍，由于其所具有的主观能动性特点，要求建立一套特殊的资源管理与开发机制。这套机制的核心内容，是员工价值的测评和实现，包括确认企业需要什么员工，识别员工具有什么特质，测量工作中的员工贡献，给以员工合理的工作回报等环节。这些环节有不同的处理办法和操作技术，需要根据企业具体情况选择和使用。把优化人力资源管理措施作为人力资源管理的第三层目标，有助于寻找加强管理工作的具体手段，使企业的人力资源管理体系有效运行。
上述三层目标相互联系，构成目标与手段的转化体系，其中人力资源状况的改进居于中间地位，既是实施人力资源管理措施的目的，又是提高企业经营效益的手段。企业人力资源管理的作用原理，如图1.1所示。

图1.1
企业人力资源管理途径示意图(二)管理措施
人力资源管理的落脚点是管理措施。寻找和设计企业人力资源管理措施，必须从用人办事的需要出发，把握选人、用人、留人、育人等几个方面的要求。
首先是选人。企业的生产经营活动需要人来做，但不是什么人都能做和做好。一方面，不同的企业有不同的生产经营方式，同样的生产经营方式又有不同的分工协作环节，这都需要具有不同特点的劳动者来承担。另一方面，不同劳动者有不同的技能和需求，对于企业组织有不同的期望，只有适应这些特点才能做好工作。因此，用人办事首先要选好人。人员甄选措施在人力资源管理中具有重要意义。
第二是用人。员工具有完成特定工作的能力，但未必能把能力真正发挥出来。这不仅取决于能否把员工能力用在合适之处，用人所长；而且取决于能否提供员工足够的工作动力，使员工认真负责、积极主动地做好工作。进行人力资源管理，必须设计合理的员工使用办法并加以实施，特别关注骨干人才的使用状况。人员任免考核办法是员工使用的重要措施。
第三是留人。能做好工作的员工是人才，人才保留是现代企业竞争的重要环节。由于人才的重要性和稀缺性，人才流动是常见情况。为了保留人才，就必须理解人才的需求，承认人才的价值，对人才的贡献给以合理的回报。人才测量、业绩考评、薪酬分配的工作，对于留人具有重要意义。
第四是育人。有用人才不能仅靠从外部吸引，还要有能力加以培养。能否造就高素质的员工队伍，是评价企业核心竞争力的重要标志。为此需要从人力投资的角度认识企业员工的发展，设计员工发展的制度化途径，把员工发展纳入企业发展的通道，实现企业与员工的共同发展。
上述四个方面相互链接，构成企业人力资源管理的主要线索。进行人力资源管理，要从这些方面出发，选择和优化相应的管理措施。
(三)管理职能
随着人力资源管理工作的不断发展，逐渐形成了特有的管理职能，产生了专门的人力资源管理职能部门。现代企业中的人力资源管理职能工作，大致可以概括为以下几个   方面。
一是企业用工。在市场经济条件下，人力资源是通过劳动力市场发挥作用的。研究企业人力资源管理，必须结合劳动市场的运行规律，说明企业如何从市场上获得合适的人力资源，并通过管理措施改进人力资源状况，从而实现和提高企业经营效益。
二是人力规划。企业人力资源管理是计划管理，需要制定管理工作的整体规划。通过人力资源规划，明确企业需要什么样的人力资源，如何取得这些资源，怎样采取措施进行资源配置等问题，作为开展人力资源管理各项具体工作的指导和依据。
三是职位分析。职位分析的作用，是为人力规划中的人事匹配工作提供基础。通过职务工作责任、权力、待遇、任职资格的明确界定，使企业目标能够稳定具体地分解落实到工作者身上，从而建立结构化分工协作体系，建立职业化行为规范。
四是人员甄选。工作职位需要人来担任。人员甄选是根据职位分析的结果，结合企业的人员需要和用人标准，吸引、甄选、录用合适的劳动者，建立企业的员工队伍。人员甄选的直接任务，是低成本高效率地识别和补充符合企业需要的员工。
五是培训开发。培训开发是对企业员工队伍的改进。员工培训的任务，是提高员工的知识、技能和素质，适应企业当前工作与持续发展的要求。员工开发的任务，是发现员工的潜能，促使员工不断提高自身价值。
六是绩效考评。绩效考评的意义，在于把企业目标与员工目标结合起来，提高员工的工作业绩。为此必须制定科学合理、具体可行的业绩指标，通过管理沟通和工作考评，不断引导和促进员工为更好地实现业绩目标而努力。
七是薪酬分配。薪酬分配是对于员工劳动报酬的计算和支付。如何合理地测算员工价值，并结合劳动市场、企业制度、员工预期的情况，给以员工相应的工作回报，是企业人力资源管理的中心环节，具有很强的政策性和技巧性，需要加以系统设计和慎重处理。
八是职业发展。员工对于企业的期望，往往不仅是一时的劳动报酬，而且是长期工作职位和自身价值的不断增长，这是通过职业发展实现的。了解员工的职业发展需求，为员工的职业发展建立合理的工作阶梯，是吸引和保留人才、调动员工积极性的战略性措施。
上述工作职能环环相扣，相互支持，构成企业人力资源管理的工作范围，从人的角度促进企业经营效益的提高。

徐老师

第二节
人力资源管理的内容与管理职能相应，产生了人力资源管理的特殊内容。
由于人力资源管理的直接目的是改进企业人力资源状况，而人力资源状况作为具有自觉能动性的员工工作状况，大致取决于企业与员工、职位与能力、业绩与回报等几个方面的关系，对于这些关系的不同处理方式会产生不同的员工队伍。因此人力资源管理内容的分析，大致可以从劳动关系、人事匹配和工作激励三个方面展开。中国经济管理大学  www.eauc.hk  
【实战情景】 希望集团的员工管理
人才是企业的第一资本。在市场竞争日益残酷的今天，谁拥有高素质的人才资源，谁就将在竞争中获得成功与发展。
纵观和总结希望集团由小到大、由弱到强近20年的辉煌历史和经验，其中的重要一条就是建立了一套以市场经济为中心的人才机制，从而能够依靠一大批优秀人才，使企业获得超常规的发展。



独特的人才机制
    为了保证人与人、人与事的最佳结合，努力发挥人才的最大效益，希望集团多年以来建立了独具特色的被称之为“五化”的选才进入方式：即招聘的公开化、考核的严格化、选拔的程序化、录用的法律化和任用的合理化，其中“公开招聘、双向选择、择优录取、适才适所”是核心原则。为此，人事部专门制定了一整套科学的选才方法，从思想素质、知识水平、专业技能、综合能力和身体素质五个方面，对各类人才进行严格的选拔与考核，并按人职对位原则进行合理安排，做到人尽其才，才尽其用，也从而使集团的人力资本得到有效的积累。
灵活的用人机制


希望集团在用人方面坚持“三看三不看”标准：即看学历、看能力、看品质，不看出身、不看背景、不看年龄，而且非常重视人才丰富的实践经验和精湛的操作技能。出于对企业忠诚度的考虑，希望集团对三次以上跳槽者原则上不予录用。集团在实践中始终奉行一种“大人才观”：凡对企业有用的人才皆可为我所用，并创造性地跨行业、超区域使用各类人才。“能者上，庸者让，无能者下”的灵活的用人机制已经形成。



合理的竞争机制


希望集团独创了“百分量化考核办法”，全部考核分月度考核、季度考核和年度考核。考核结果与职称、职务、工资、工作任务挂钩，奖惩严格兑现。在干部聘用上，集团实行合同聘制，并区分不同情况签订长期合同(5年以上)、中期合同(1～5年)、短期合同(1年以下)，从而给人一种信任感和稳定感，使每个员工在相应的岗位上尽职尽责发挥自己的能力与作用。如此，每一位员工的个人利益和集团的整本利益密切联系，共同推动了希望事业的发展。



有效的激励机制


以一流的待遇回报一流的人才。希望集团创造性地将体现中国传统文化的“仁义”、“博爱”、“大同”、“共同富裕”思想与“高薪养廉”的国外管理模式相结合，在分配制度上建立了有效的利益结合和利益驱动机制，鼓励、提倡员工多创效益、多作贡献、多拿薪金、多得奖励。
(资料来源：中国人力资源网，2004-12-02)
一、劳动关系人力资源管理的基础是劳动交易，即劳动者对于自身劳动能力的有偿转让，由此形成企业与员工之间的劳动关系，其中心线索是劳动力价格的形成与实现。如果企业所组织的劳动交易能够促使企业与员工利益的共同增长，将导致利益共同体的形成，使企业具有强大的市场竞争力。在这一交易过程中，企业具有主导地位，以有组织的计划机制引导着劳动价格的变化，通过劳动价值的评价标准表达一定的行为规则。
(一)劳动交易
劳动交易是劳动力的产权交易，以劳动能力有偿转让为中心，在平等互利的基础上通过双向选择进行。在劳动交易中，劳动力供给者和需求者围绕劳动力转让方式进行谈判，根据劳动力市场供求关系和彼此之间的利益预期，确定双方认可的劳动力使用方式和交易价格，通过签订劳动合同建立起企业与员工之间的劳动关系。
进行劳动交易，要处理三个环节的问题。
一是确定劳动力转让的基础。劳动力有偿转让是劳动交易的核心内容和最终结果。通过劳动力转让，劳动力需求者以支付劳动力价值的形式取得劳动力部分产权，进而把所获得的劳动能力作为经济资源投入到生产经营活动中，创造比投入更大的经济收益。
二是签订劳动合同。劳动合同是劳动者有偿转让自身劳动力资源的经济法律契约。劳动交易的结果以劳动合同的形式加以确认和保障。劳动合同的签订，使企业与劳动者之间形成了正式的经济法律关系，为企业生产经营活动的计划管理和统一指挥提供了重要    依托。
三是劳动关系。劳动关系以劳动合同为基础，体现为员工承担企业交付的任务并取得相应回报。在此过程中，企业与员工之间不仅形成一定的经济社会关系，而且产生特殊的心理契约，由此构成劳动关系。劳动关系的状况，会对企业成员之间的分工协作产生重要影响。
(二)工作组织
通过劳动合同建立的劳动关系，使劳动者成为企业有计划生产经营活动中的一个成员，成为分工协作体系中的一个环节。如何构建合理的分工协作体系，对于员工能力的开发利用具有基础作用。为此要处理好三个方面的问题。
一是确定分工协作的方式。亚当·斯密早就指出，分工协作是提高劳动效率的基本途径。但有不同的分工协作方式，包括自发的分工协作和有组织的分工协作。企业作为有计划的生产经营组织，对企业成员之间的分工协作进行有组织的计划与安排，其中组织结构和职位设计占有重要地位。
二是建立工作职务体系。在不同的组织结构基础上，通过不同的职位设计，会形成不同的工作体系。工作体系的特点是共同目标和统一指挥，这通过组织成员之间的命令服从关系和信息沟通渠道实现。不同员工作为工作体系的一员，具有相应的责任与权利。
三是明确员工的工作角色。员工的责任和权利是通过企业的管理制度界定的。劳动者一旦与企业签订劳动合同，就成为企业组织中的一个成员，必须接受企业管理和执行企业的工作指令。一个合格的员工，是理解并且认同这种管理关系的员工，由此形成员工在企业中的角色地位。
(三)企业文化
企业文化是企业成员共同信守的价值观念和行为规则。随着员工角色的形成，企业成员不仅会产生一定的工作习惯，而且会形成相互关系的一定处理准则。这种工作习惯和行为准则来自企业的经营管理方式，与企业成员的社会文化背景相关，体现着特定企业的组织行为特征。这是一种文化，一种工商组织所具有的特殊文化，对于员工的行为选择和工作状况具有重要影响。
威廉·大内(1981)认为：一个公司的文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，把公司的价值观和信念传输给雇员，给那些抽象概念赋予生命。就企业与员工之间的关系而言，维持和改进劳动力转让状况的最高层次因素就是企业文化。有效的企业文化可以引导和强化企业与员工之间的心理契约，消除因短期利益而造成的劳动关系纠纷，促成企业与员工的共同发展。
在实际工作中，企业文化影响人力资源管理实践的方式是多方面的。例如，不同的企业文化会形成不同的薪酬政策。仅仅把薪酬当作成本的企业，会尽可能控制和缩减工作总额。而将薪酬当作人力资本投资的企业，将强调工效挂钩和利润分享。因此，薪酬政策作为一种信号，可以体现企业的文化特征，引导员工的工作预期，改变企业的人力资源 中国经济管理大学  www.eauc.hk  状况。
二、人事匹配人事匹配是企业人力资源管理的基本环节之一，目的在于把生产经营活动和员工劳动能力合理地结合起来，使不同的工作任务由合适的员工来完成。人事匹配的实质，是通过对于劳动力资源的类型划分、特点分析和计划配置，发挥不同劳动者的比较优势，从而提高企业分工协作的整体效益。与此相应，职务分析、人员甄选和培训开发是人事匹配的三个基本环节。
(一)人事匹配的要求
实际生活中的劳动者是千差万别的，不同的劳动者具有不同的劳动技能和需求期望，适宜于承担不同的工作任务。与此同时，生产经营活动也是复杂多样的。不同的行业、不同的企业和不同的职业需要不同的能力和素质。因此，需要对劳动者特点和工作要求进行具体分析，寻找合适的结合方式，使不同劳动者找到适合自身特点的工作，不同工作获得具有合适能力与素质的员工。只有这样，才能把不同劳动者的特点转化为比较优势，提高分工协作的整体效率。
在实际工作中，劳动者与工作职位的优化配置，是通过一系列环节实现的。首先，劳动力有偿转让的劳动交易过程，就是一个优化配置过程。不同劳动者根据自身特点选择不同的企业为工作组织，不同企业根据自身要求录用不同的劳动者为自身员工。这是一个双向选择过程，也是一个人事匹配的优化过程，起着劳动者与工作职位优化配置的作用。
而进入企业的员工，作为受到企业规章制度约束的组织成员，服从与市场不同的人事匹配规则。企业组织中的人事匹配工作，表现为通过组织手段对于职位与员工之间的有计划安排。狭义人事匹配，主要指企业对于人事之间结合方式的计划管理，这是企业人力资源管理的一个基本任务。
(二)人事匹配的过程
人事匹配工作的内容，体现在企业与员工的结合以及员工与职位的结合过程中。这是一个彼此相关、不断循环的动态过程，通过职位与人员的不断调整来处理。进行职位匹配涉及三个层面的内容。  
一是企业与员工的结合。人事匹配工作首先表现在企业与员工的结合过程中。企业通过招聘活动将员工纳入企业，员工根据自身状况和对企业情况的了解，选择适合自己的企业。在这个双向选择过程中，企业获得了其需要的员工，员工获得了实现自身价值的组织平台。
二是员工与职位的结合。人事匹配过程也是员工与职位的结合过程。员工作为劳动能力的载体，具有完成某些工作任务的素质和资格；而职位作为企业组织结构和分工协作体系的具体环节，体现着企业需要完成的生产经营活动内容。企业作为一个有计划的生产经营体系，需要对员工队伍和工作职位之间的关系进行系统分析和处理，通过管理手段进行有组织的安排。
三是人事关系的动态调整。人事匹配不是一次性行为，必须随着生产经营状况和员工素质能力的变化，不断调整与改进。人事匹配的动态过程，不仅涉及员工职位的变化，还体现为不同企业、不同职位上的员工流动，而且表现为企业录用标准和任职资格本身的 变化。
(三)人事匹配的方式
进行人事匹配的具体方式，在实际工作中通过职位分析、人员甄选和培训开发三个方面加以落实。
一是职位分析。职位分析的目的，是使企业的工作目标具体分解落实为不同的工作环节，建立结构化的分工协作体系，塑造规范化的工作行为模式，明确不同职位的任职资格。这一工作的意义，在于建立人力资源管理的工作平台，为员工的甄选、培训、评估、奖酬、调配提供制度依据。在这个平台上，每个职位都有相应的任职资格、绩效标准和工作待遇，使人事匹配具有可操作的具体标准。
二是人员甄选。如何在职位分析的基础上，根据任职资格选拔合格的员工，是人力资源管理工作的关键环节之一。为此要从人员甄选的标准、程序、方式等方面开展工作，全面考虑人员的合标准型与可获得性，以及甄选工作本身的投入产出等问题。甄选标准的制定是人员甄选工作的基础；甄选程序与方法的选择是提高甄选效率的途径。
三是培训开发。通过人员甄选和录用活动，企业把劳动者吸收到自身有计划的分工协作体系之中。如果说，劳动者进入企业组织之前是单个、分散、自由的个体，那么一旦进入企业工作职位，则要转变为协作集体中的特定角色。角色转化的状况不仅取决于工作技能，而且取决于对于企业行为规范的理解和认同。为此必须对员工的技能、素质、观念进行有意识的引导和培训，保证人事匹配水平的不断提高。
三、工作激励工作激励是企业人力资源管理的又一基本环节，其目的在于促使员工努力工作，使企业形成具有活力的工作体系。工作激励的实质是通过对于员工行为目标的引导、塑造和强化，使劳动者积极主动地发挥自身工作能力，不断提高实现企业目标的自觉性与主动性。与此相应，业绩考核、奖酬激励和职业发展，是工作激励的三个基本环节。
(一)工作激励的任务  
所谓激励，是指通过影响人们的行为动机来改变人们的行为方式和行为效果。行为动机是人类行为的驱动力，它发生于个体的内部，受行为环境的影响。所谓工作激励，就是设置适当的外部条件和工作环境，对员工行为动机进行引导和强化，通过调整和塑造员工行为目标，促使员工把企业工作指令转变为自身的自觉努力。
工作激励之所以能够实现是因为员工作为企业组织成员，其行为目标具有个人和组织两个层次的内容，两层内容之间有可能统一。
个人层次的员工目标，是员工自身发展的目标。员工以劳动力转让为实现自身利益的方式，由此形成自己的需要和期望，如对于劳动报酬和事业成就的预期。这是员工行为的原动力。员工之所以进入企业，愿意在企业中投入自己的劳动，是因为预期作为企业组织成员，能够较好地实现自身利益目标。
组织层次的目标，是企业整体发展的要求。企业在市场竞争中生存与发展，必须占有一定的市场份额，有效地满足消费者需要等。希望在企业中发展的员工，只有在企业组织目标的指导下才能找到发挥自身作用的途径，从而得到组织力量的支持，使自身发展的目标具体化和现实化。
因此，在员工的行为动机中，如果自身目标和组织目标得到统一，可以实现员工与企业的共同发展。工作激励的任务，就是建立一定的行为规则，施加相应的奖励和惩罚措施，使员工形成合理的工作预期，通过对于自身利益的合理追求，提高分工协作的运行效率，促进企业发展。  

(二)工作激励的关键
工作激励的目的是提高员工的工作积极性和主动性，而员工只有在自身劳动得到合理评价，更多劳动付出能够获得更多劳动回报的情况下，才会主动地加大劳动投入，提高工作的积极性与主动性。与此相应，工作激励的关键环节，是对员工的投入产出制定合理的测评办法，并以相应的奖惩措施加以支持，使员工对于企业的贡献得到相应的回报。
由于不同企业对于员工有不同要求，同一企业在不同情况的员工要求也在变化，而对于员工的要求又具有多方面内容，需要采取不同的方式进行测量和评价，并要通过多种途径保证测评结果的价值实现，因此工作激励的内容和形式极为复杂。其中最困难的环节是员工价值标准的设计。
既然员工价值的本质是对于企业组织的劳动价值，包括劳动能力、劳动付出、劳动贡献等方面内容，因此员工价值的测量和评价要从上述方面展开，具体制定各个方面的测评标准并加以应用。不仅如此，员工价值作为一种经济社会价值，需要相应的价值回报；以什么方式支付员工价值才合适，受到员工需求的影响。因此员工价值的确认和实现方式，要综合考虑企业和员工的实际情况。
在实际工作中，工作激励的主要办法是根据员工履行工作职能的状况，分出不同的员工类型和业绩水平，给与相应的物质报酬与精神奖励。激励工作的有效性，取决于企业对于员工的要求是否合理，这种要求是否具有相应的支持手段，以及是否考虑了不同员工的需求特点。在这些问题的处理过程中，逐步形成企业对于员工的约束激励机制。一个企业的活力最终来自于企业的约束激励机制。
(三)工作激励的环节
在实际工作中，企业的工作激励机制，通过业绩考核、薪酬分配和职业发展三个基本环节集中体现出来。这是衡量员工劳动贡献、支付员工劳动报酬、实现员工价值的关键环节，对于引导员工行为选择、促使员工努力工作具有直接意义。
一是业绩考核。业绩考核作为绩效管理的关键环节，通过业绩指标的制定和业绩状况的测评，引导员工的行为选择。由于业绩指标不仅体现企业对于员工的要求，而且与员工从企业得到什么回报直接相关，因此是工作激励的关键环节。
二是薪酬分配。薪酬分配是企业对于员工劳动贡献给予的回报。企业的薪酬分配与劳动力的市场价格相关，但不是劳动市场价格的简单重复，而是根据企业自身的管理要求进行了改造，包括劳动报酬的支付内容、支付依据、支付水平、支付方式等，使之能够更好地把企业要求与员工需要结合起来，使员工能够更好地实现自己的价值。
三是职业发展。职业发展是员工劳动价值增长的过程和路径。员工进入企业之后，往往希望不断地增长自身的价值，希望企业能为自己的价值增长提供实现路径和支持条件。不断满足员工的这种期望，能够给员工提供可持续的长期激励。这是现代企业核心竞争力的重要来源。
第三节
人力资源管理研究人力资源管理作为企业经营管理的子系统，具有一个形成和发展的过程，积累了大量的经验教训，并使管理的内容和形式、任务和方法、范围与主体不断变化和拓展，目前已经上升到了战略管理的高度。理解人力资源管理的发展过程，揭示人力资源管理的运行规律，对于提高人力资源管理效率具有重要意义。为此，人们借助不同学科的理论与方法，对人力资源管理进行了多方面的研究，使人力资源管理逐渐成为一门特殊的应用学科。
一、人力资源管理研究的基础人力资源管理首先是一项企业管理工作，为解决企业面临的管理问题产生，体现为一系列实际工作任务、方法和技术。在此基础上，为了更好地开展工作，人们不断总结工作经验，探讨其中的客观规律，从不同的层次加以概括和整理，使其逐渐成为一种可传授的系统知识。人力资源管理理论由此产生，并随着实践的发展不断深入。在把实践经验上升到理论高度的过程中，大量借鉴了相关学科的理论成果，在此基础上逐渐形成了人力资源管理学本身的理论体系。这一体系的基本特点是以经济学提供的方法为基础、以组织行为学提供的内容为支持、以管理学提供的思路为应用途径。对于人力资源管理研究的特点，需要从实践基础和理论依托两方面来把握。
(一)人力资源管理研究的实践基础
人力资源管理研究是适应员工管理需要产生的，与劳动工资管理和人事行政工作具有密切联系。小企业的员工管理通常由经营管理者直接进行；当企业发展到较大规模时，才出现协助经营管理者进行员工招聘、考核、薪酬工作的助手；专门的人事工作者由此产生。随着员工管理工作的不断复杂化，对人事工作者专业技能的要求日益提高，企业中建立了以专业工作者为骨干的人事管理职能部门。当员工状况对企业竞争力有重大影响时，人力资源管理进一步上升到战略高度，由高层经营者牵头处理。与此相应，出现了从人事管理到人力资源管理、再到人力资源战略管理的发展轨迹。
一是人员管理。任何由多人合作构成的企业都要进行人员管理。但小企业的人员管理，往往只在经营管理中占有辅助地位。此时由于管理工作量不大，内容比较简单，通常没有专门的工作部门，或者由一线业务主管直接承担，或者由经营管理者指派辅助人员处理。也就是说，这时的人员管理还没有从经营管理中分化出来，而是融合在一线业务工作之中。比如薪酬分配时，由业务主管直接对员工发薪；缺少人手时，由业务主管直接进行市场招聘，等等。  
二是人事管理。随着企业的扩大，员工管理的工作内容不断增加，相关业务也逐渐复杂化。例如对于企业用工规模的预测，人工成本费用的预算、员工的招聘与培训，以及人员调配、业绩考核、薪酬管理、劳动关系等问题，不仅需要专门人员来处理，而且需要工作人员具有专门的业务技能。专门从事员工管理的劳动人事部门由此产生。劳动人事部门作为职能管理部门，从不同角度对员工进行分门别类的专业化管理。
三是人力资源管理。劳动人事工作可以在不同的政策指导下进行。传统的员工管理工作，服从股东利益最大化目标，把对于员工劳动支付的报酬，看成是维持企业再生产的成本费用，并尽可能加以控制与缩减。随着市场经济的发展，员工状况对于企业生存发展的影响越来越大，能否吸引和保留稀缺人才，成为企业在市场竞争中获取优势的关键环节。在这种情况下，仅把员工作为成本管理的政策行不通了，必须进行人力资源投资，采取与骨干员工分享企业经营效益的政策，才能实现企业的可持续发展。与此相应，劳动人事管理转变为人力资源管理。因此，从劳动人事管理向人力资源管理的转变，不是管理职能的变化，而是管理政策的变化。
四是人力资源战略管理。不同的企业，人力资源的地位和作用是不一样的。有的企业，员工状况对企业竞争力的形成有决定性影响，这时人力资源管理需要进一步上升，从战略高度加以分析和决策。人力资源战略管理由此产生。所谓人力资源战略管理，包括两个方面的含义：一是指把人力资源管理纳入企业战略发展之中，为企业战略服务；二是指对人力资源管理进行战略安排，使之具有长远性和整体性。因此，人力资源战略管理强调管理政策的一致性，人力资源投入产出的效率，以及管理政策制度对于员工队伍状况的长期影响。
(二)人力资源管理研究的理论依托
企业人力资源管理属于工商管理的一门应用性学科，对于企业人力资源管理的研究，需要综合运用多学科的理论与方法，其中经济学、组织行为学、管理学具有特别重要的地位。在人力资源管理规律的分析中，经济学的价格分析，组织行为学的动机分析，管理学的组织分析，具有直接的支持作用。
1. 经济学的基础作用在企业人力资源管理中，经济学的理论与方法具有基础地位。经济学的理性人假设和约束条件下的最优化分析方法，在企业人力资源管理中具有普遍适用性。
首先，在人力资源管理中，每个企业成员首先被假设为理性人，都在为实现自身利益最大化而努力。因此，员工对于企业的劳动力转让，原因在于能够获得较大收益。人事匹配的合理性与可行性，可以用比较优势加以解释。而工作激励措施的选择，要考虑边际收益的影响。也就是说，对于企业人力资源管理规律的研究，默认了一个基本理论前提，即每个企业成员都在经济利益的推动下活动，可以使用成本收益方法进行分析。
2. 组织行为学的支持作用     经济学对于企业成员的理性人假设，只在一定范围内是合理的，超出这个范围就将失效。这是因为，虽然从经验形态看，人的行为具有自觉能动性，体现着为实现既定目标而选择相应手段的理性特征。但如果进一步问，这些目标从哪里来，是否真正推动了行动，就会看到，人的很多行为动机，在环境适应甚至先天遗传的因素影响下形成，以不自觉的方式发挥作用。对这些行为动因，不能用理性选择来解释，而要作为社会特征加以接受。
组织行为学对于人的行为研究，超越了理性选择行为的范围，对各种行为方式加以描述，并给出多角度的解释。在组织行为学中，个体行为、群体行为、组织行为的本质差异，以及不同行为层次之间的过渡，不仅引用了理性分析模型，而且采用了社会适应模型，后者以潜移默化的方式发挥作用。由于员工作为组织成员的行为活动，受到组织环境的多方面影响，其中存在着非理性的作用因素，因此企业的人力资源管理，要综合应用不同的行为引导措施。与此相应，组织行为学的理论和方法，对于人力资源管理研究具有重要意义。
3. 管理学的引导作用企业员工是组织成员，而组织环境的特点在于，它不仅是一种具有客观存在，而且是一种具有能动性的客观存在。也就是说，企业作为一种人们自觉建立的组织系统，会有意识地对企业成员施加影响，使之适应组织的需要。如何采取恰当措施以提高组织效率，是管理学研究的任务。
管理学从分工协作的意义出发，说明人们建立组织的目的和组织运行的规律。指出一个组织的建立，来自人们更好地实现自身利益的要求；而一个组织的有效运行，有赖于建立一套权威的命令服从关系。只有在管理者的统一指挥之下，自觉地协调分工协作的秩序，组织才会为组织成员提供高于个体行动的合作效益。与此相应，计划、组织、领导、控制，是管理的基本职能。
人力资源管理作为企业经营管理的一个子系统，与管理学的关系尤其密切。这是因为，管理的对象本质上是人，管理学的一个根本任务是说明如何有效地因事用人。这与人力资源管理具有逻辑上的一致性。企业的人力资源管理工作，是把员工作为一种特殊的管理对象分离出来，研究其中的管理规律。因此管理学对于一般管理的探讨，对于人力资源管理具有直接的借鉴意义。

二、人力资源管理研究的发展由于人力资源管理是从员工管理发展而来的，而员工管理又是企业管理的一个组成部分，因此人力资源管理学的发展，可以从企业管理学的发展中寻找源头。其中科学管理的工作分析技术，行为科学的员工需求考察，劳动关系学派的劳资谈判理论等，对于人力资源管理学的形成发展具有直接推动作用。现代人力资源管理思想由德鲁克提出，之后从各个方面展开探讨，已经出现了众多的理论解释，目前仍处于方兴未艾的状态。
(一)科学管理的兴起
18世纪发生的工业革命，使社会生产方式发生了重大变革，产生了工厂制度和雇用劳动，员工管理活动也随之产生。作为现代管理学创始人之一的美国管理学家泰勒，在其建立的科学管理理论中已经比较系统地探讨了员工管理的规律。这一理论的核心观点认为分工协作的方式应该标准化，而进行分工协作的员工是“经济人”。由此提出如下主张。
第一，任何工作都可以用技术合理的方式完成。这种方式应该最有效率、速度最快、成本最低。为此需要对工作方式进行科学设计，主要办法是将其分解为基本的动作要素并进行规范化，然后再将这些动作要素以有效的方式组合起来，制定标准的工作程序和操作办法。
第二，工人是为了满足物质需要而工作的，所以需要采取刺激性的付酬制度，即奖金制度。例如泰勒认为，如果工人在规定时间内以正确方式较好地完成了工作任务，就发给其相当于工资额30%～100%的奖金。
第三，工人素质和能力有高有低，必须进行科学的选择，寻找适合于不同工作的不同员工。与此同时需要加以培训，使之掌握科学合理的标准工作方式，从而提高工人的工作效率。
第四，工人本性不爱工作，只有通过监督才能防止他们偷懒。所以，在工作中管理者要对员工的工作状况进行控制，以保证任务的完成。
科学管理理论在历史上具有重要地位，这一理论首次把雇佣劳动管理作为科学研究的对象，力图探讨其中存在的规律，以此指导管理实践。这一理论产生后具有广泛的影响，被广泛推行。与此相应，为了贯彻科学管理原则，出现了人事管理部门和关于员工管理的研究成果。这是现代人力资源管理的起源。
(二)行为科学的探讨
20世纪初到第二次世界大战前，企业实践经验不断丰富，对科学管理的贡献和不足进行了多方面的探讨，管理学也发生了重大变化，提出了与“经济人”假设不同的“社会人”假设。以此为基础产生的行为科学理论，使企业管理进入一个新的阶段。
所谓行为科学，是从行为动因入手研究员工行为规律，力图通过调节人际关系以提高组织效率的理论，代表人物有梅奥、马斯洛、麦格雷戈等。其主要内容对组织人事工作的影响如下。
一是人群关系理论。这一理论针对泰勒的科学管理理论提出了不同看法，认为作业标准化不是决定生产效率的唯一因素，因为员工的工作动力不仅仅来自于经济利益的追求；梅奥以实验数据证明，劳动者的士气和人与人之间关系的改善，是提高工作效率的决定性因素。
二是需求层次理论。这一理论强调人的需求状况对于行为方式和人际关系的影响，代表人物是美国心理学家马斯洛。他把人的需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会性需求、地位和受人尊敬的需求以及自我实现的需求，认为这五种需求的结构和变化才是人们行为的真实动因。
三是人性特质理论。这一理论关注“人性假设”问题，力求发现人们不同的主导性需求，在此基础上建立有针对性的管理办法。代表性理论有麦格雷戈的X-Y理论和阿吉里斯的不成熟-成熟理论。例如麦格雷戈就明确反对“经济人”的观点，认为人的本性并不逃避工作，只要给其一定的条件，就能激发人的工作积极性和主动性。因此出现管理问题时，要多寻找妨碍劳动者工作积极性发挥的因素。
四是群体行为理论。这一理论研究非正式组织以及人际关系对于工作绩效的影响，重视个体在团体中的作用，主张通过处理好人与人之间的关系、修正人的行为和动机、使之团结一致等方法提高工作效率。与此相关的领导行为理论，进而主张选择有效的领导方式，通过领导对于下属的关心，激发人们的工作能动性。
(三)劳动关系的协调
由于企业作为一种以微观效益为中心的经济组织，投资者和劳动者的利益关系具有中心地位，因此对于劳资关系的处理方式，是员工管理必须解决的重要问题。有关劳动关系的理论探讨，对现代人力资源管理有重要影响。其主要观点如下。
第一，认为在劳动活动中，环境状况、工作场所和个人因素是导致工作紧张和冲突的原因，并由于妨碍群体关系改善而影响劳动生产率的提高。
第二，认为解决工作紧张和冲突的办法有多种，一是企业加强管理，二是工人退出合作，三是员工集体行动，亦即工会运动。
第三，把员工与企业的集体谈判作为基本手段，就工资、工时和工作条件等与企业管理者进行博弈，在此基础上拟订劳动合同和工作准则。
由于劳动关系理论提倡劳资协作，主张通过立法方式为改进劳动关系提供保障，因此对于员工管理具有特殊的参考作用。
(四)人力资源管理思想
人力资源管理与传统人事管理的区别，在于不再将员工仅仅看作雇佣劳动者，不再以成本管理的方式处理劳动力使用的代价，而是把员工看成重要的组织成员与合作对象，从人力投资的角度探讨如何进行员工管理与开发，通过人力资源管理提高企业经营效益，促使企业与员工共同发展。
“人力资源”一词由著名管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。他认为人力资源与其他资源相比，唯一的区别就是它是人，是经理必须考虑的具有“特殊资产”的资源。因此，德鲁克要求管理人员在设计工作时，要充分考虑到人的精神和社会需求，采取积极的行动来激励员工，为员工创造具有挑战性的工作，以及重视对于员工的开发。
之后，工业关系和社会学家怀特·巴克于1958年出版了《人力资源功能》一书。该书首次将人力资源管理作为一种管理职能加以系统探讨，并提出了一系列管理工作原则。1965年，雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了论文，使“人力资源”的概念引起了人们的广泛注意。
20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词已为企业熟知。随着理论的不断成熟和实践的不断发展，人力资源管理逐步与人事管理区分开来。1992年，斯托瑞提出人力资源管理和人事管理之间的27个不同点，并把这27个不同点分为3大类：信念和假设、战略领域以及重要程度。根据斯托瑞的理论，人力资源管理活动已经具有全球化的趋势。
随着企业竞争的进一步发展，20世纪90年代提出人力资源战略管理的思想。这一思想强调，人力资源管理是公司竞争战略必须关注的问题，应该从战略高度加以处理，把人力资源管理与公司的总体战略联系在一起。具体地说，进行人力资源战略管理，有三个方面的工作原则：一是为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式；二是在一定战略目标和环境下预测人力资源的需求并实施管理；三是把人力资源管理实践融入战略目标与组织结构相统一的整体之中。人们认为，市场竞争重点已经从资金和市场转变为人才。要想获得和维持企业竞争优势，核心资源是人力资源。
习
题一、重要概念(1)
管理：利用组织资源实现组织目标的活动，其中管理者占有主导地位。管理工作职能主要有计划、组织、领导、控制；管理工作的任务集中体现为用人办事。
(2)
人事管理：从人的角度提高组织工作效率的活动，需要专业化的人事工作技能。人事管理的主要工作内容有人员招聘、人事调配、工作考评、薪资分配。
(3)
人力资源管理：从要素资源优化配置角度对企业员工进行的管理，强调要把员工管理的原则从成本控制转为开发性投资，以双向促进的方式实现企业与员工的共同发展。
(4)
人力资源管理职能：为实现人力资源管理目标所进行的具有稳定性和专业性的工作内容，涉及劳动关系、人事匹配和工作激励三大领域的内容。
(5)
人力资源管理学：阐述人力资源管理理论与方法的学科，与管理学、经济学和组织行为学有密切的联系。
(6)
支薪工作者：通过向企业转让劳动能力，从企业有组织的分工协作中获取劳动报酬的企业成员。
(7)
劳动关系：企业与员工之间的权利义务关系，在劳动合同的基础上形成，涉及经济、法律、社会、文化等多方面内容。
(8)
人事匹配：根据工作要求和工作人员的特点，把二者以恰当方式结合起来提高工作效率的管理活动。其目的在于发挥不同劳动者的比较优势，提高分工协作的整体效益。
(9)
工作激励：通过调整员工动机、改进员工行为方式和工作业绩的管理活动，以业绩评估和奖酬激励为中心环节。
二、问题思考(1)
人力资源管理与经营管理是什么关系？如何促进经营效益的提升？
(2)
企业人力资源管理的主体是谁？怎样界定人力资源管理工作的对象？
(3)
劳动交易与人力资源管理是什么关系？为什么说后者是前者的持续与发展？
(4)
怎么理解员工价值的形成和实现过程？这一过程与人力资源管理职能是什么   关系？
(5)
在人力资源管理活动中，劳动关系、人事匹配和工作激励三个方面分别强调什么内容？
(6)
人力资源管理学是怎么随实践需要发展起来的？目前处于什么样的状态？
(7)
如何理解经济学、组织行为学、管理学等理论学科对人力资源管理学的影响？
(8)
试从人的主观能动性出发，谈谈对于企业人力资源管理规律的认识。

huangwei

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smileceo

[em44]

gao.zhen1989

谢谢

mingzhi07

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杨忠霖

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