【MBA导师讲义】中国经济管理大学《组织行为学-组织设计MBA导师授课讲义》
【MBA导师讲义】中国经济管理大学《组织行为学-组织设计MBA导师授课讲义》 **** Hidden Message ***** §12.2决定组织结构的因素许多组织设计方案，其中有高度结构化、标准化的官僚组织，也有松散无定形的无边界组织，在这两个极端形态之间还有其他几种组织形式。为什么组织结构之间存在差别呢？表12—1是这极端组织设计模型的结构示意图。我们把其中一个极端称为机械模型(mechanistic model)，它与官僚结构大致是同义词。其特点是僵化的部门制；高度正规化；有限的信息网络(主要指自上而下的明确的命令链)；基层员工参与决策的机会很少，即集权化。另一个极端被称为有机模型(organic model)，这个模型看起来像无边界组织，其结构扁平，工作多运用多功能、跨等级的团队来进行，组织正规化程度较低，信息自由流通(不仅有横向的，还有纵向的双向沟通)，员工参与决策程度较高，即分权化。
一.机械式与有机式组织
机械式组织（也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自然产物(如表12-1对两种组织形式的对比)。坚持统一指挥的结果就会产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督;保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，就会形成高耸的、非人格化的结构;当组织高层与低层的距离日益扩大时，高层管理者无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会通过严格的规则条例，来确保标准作业行为得到贯彻。;高度专业化和劳动分工的使工作变得简单、常规化和标准化;部门化方法的结果使组织的非人格化特征增强，同时导致了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。古典学者们提倡的所有组织都是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最代限度，因为它会产生非效率和不一致。而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性在组织设计中应尽量避免。
表12--1
机械式与有机式组织的对比
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系
合作(纵向的和横向的)
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道
非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
有机式组织（也称适应性组织）则与机械式组织形成一种鲜明的对照：它是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织不具有标准化的工作和规则条例，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，能根据需要迅速地作出调整；而机械式组织则是僵硬、稳定的。这是因为,有机式组织的员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要直接监督和规则约束,他们的个体行为就可以基本上符合组织的要求,所谓“从心所欲不逾距”。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。二.战略与结构组织结构是帮助保证组织实现其目标的手段。而目标与组织战略紧密相关，所以，战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。对战略与结构关系的研究起源于阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对美国100多家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦（DuPont）、通用汽车（General Motors）、新泽西标准石油（Standard oil of New Jersey）及西尔斯等公司的历史案例后，钱德勒得出结论:公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，这些企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式如直线结构来推行。决策集中在一个高层管理者手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。随着企业的成长, 企业开始在既定的产业内扩大其活动范围, 通常采取合并供货者或直接销售产品到顾客等办法。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这样企业由单一产品线战略转变为纵向一体化战略,使企业内部门、单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调的手段的要求。这时可以重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织结构如直线职能制来推进战略。后来，公司进一步成长，进入产品多角化经营阶段，这时的组织结构必须能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建事业部，让每个部门对产品线负责，便体现了上述要求。这就是“结构跟着战略走”。钱德勒的这一结论有较强的说服力,改革开放以来,我国的新兴企业如联想、方正、三九等等都经历过类似的转变.钱德勒的结论曾带动了战略—结构关系研究的高潮.其中以迈尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)的成果最为闻名。他们认为，追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适庆这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。总而言之,在一般情况下,结构应当服从战略。如果组织战略作了重大调整。那么就需要修改结构以适应和支持这一变革。三.规模与结构直观地讲,大型组织和小型组织的管理方式会大异其趣.这使我们易于理解组织规模对其结构具有明显的影响作用。70年代初,美国组织理论家彼得·布劳(Peter Blau)通过对美国各州安全就业机构的研究发现: 组织结构差异化程度与组织规模有统计上的凹函数.此后,英国Aston大学与美国组织学者马歇尔· W ·迈耶(Marshall W. Meyer)的研究结果也说明:组织规模越大, 专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大.扩大促进了组织结构差异化程度的增加例如，大型组织（那些通常雇佣于了2000多名员工的）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。为什么是这样？从本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多在的影响，相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员工，就很可能贫下使它转变为一种更机械式的结构。四.技术与结构任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。比如，高校教师给学生授课时就使用多种方法，包括课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学等等。这每一种方法都是一类技术。1. 伍德沃德最早对技术作为结构的一个决定因素的关注，可以追溯到英国管理专家琼·伍德沃德（Joan Woodward）的贡献。60年代初期，为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，她对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何一种相关关系，直至她按复杂程度上渐次提高的不同技术类型将这些企业划分为三种类型。第一类，单件生产（Unit production），由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产（Mass production），包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一类，是连续生产（Process production），如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。伍德沃德发现：（1）在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性,即“结构因技术而变化”；（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加。单件、大量和连续生产企业的纵向层次中位数，分别是3、4和6。更重要的是，从效能的角度来看，每一类型企业的成功都都分布在其所属组别中位数的周围。但并不是所有的关系都是线性的,例如在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业就比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为严格的规则，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的,而对于高度标准化的连续生产则根本就不需要。表12-2概括了伍德沃德的发现。
表12-2
伍德沃德的技术—结构关系研究
管理层次
中位数
一线
管理幅度
管理者与雇员之比
技术人员比例
正规化 程度
集权程度
总体复杂程度
有效的结构
单件生产
3
24
1:23
高
低
低
低
有机式
大量生产
4
48
1:16
低
高
高
高
机械式
连续生产
6
14
1:8
高
低
低
低
有机式
通过仔细分析，伍德沃德发现：这三种类型企业每一类都有其相关的特定的结构形式，成功的企业是那些能根据技术要求而采取合适结构的企业。在每一类别中，能够最接近该类结构要素中位数的企业是最有效能的。而且制造业企业的组织并不存在一种最好的方式,单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。2.查尔斯·佩罗
伍德沃德的技术分类只适用于制造业组织。由于制造业企业只占所有组织的不足一半.所以,如果要使技术--结构关系的思想对所有组织有普适性，就必须以更一般的方式对技术作可操作性的研究。查尔斯·佩罗（Charles Perrow）提供了这样一种研究方案。佩罗将注意力放在知识技术而不是生产技术上。他从两个方面对技术进行考察：（1）任务可变性（Task variability）,成员在工作中遇到的例外的数目；（2）问题可分析性（Problem analyzability）,为寻找解决例外问题问题的有效方法所采用的探索过程的类型。当任务可变性小时,例外情况较少，工作就是高度常规化的。日常活动中例外情况较少的工作，包括生产装配线上的工人经及麦当劳店中的炸制厨师等。这一维度上的另一个极端是，当工作可变性大时，会有大量的例外情况,这可以高层管理职位、咨询工作以及海上油井灭火工作等作为典型的例子。第二个困素，问题可分析性是对探索过程的一种评估.一个极端是，探索是高度确定的，可以通过逻辑和推理分析来寻找问题的答案。例如,一个学生平常得分都在良+，突然在一门课程的第一次测验中得了个不及格，就可以对该问题作一理性的分析，找到原因。比如，他是否花了足够的时间准备这次测验？是否使用适当的教材？这次测试难度合理吗？其他好学生表现如何？循着这样的逻辑，你可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端是，问题是不确定性,科学家、艺术家面对的多是这样的问题。假如你是建筑设计师，现在接到一项任务:按照你以往从未采用过或听说过的标准和要求设计一幢建筑.这时你就没有任何正规的探索方法可供使用。你得根据先前的经验、判断和直觉找到答案。通过猜测和尝试失误，你可能会找到一个可接受方案。通过这两维变量，任务多变性和问题可分析性，可以构建一个2×2矩阵(图12-1所示)。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规型、工程型、工艺型的和非常规型。
任务可变性
少量例外
很多例外
½
确定的
常规技术（象限I）
½
工程技术（象限II）问题可分析性
---------------------------------------
不确定的
工艺技术（象限III）½
非常规技术（象限IV）
½
图12-1
佩罗的技术分类常规技术（象限I）只有少量例外，问题易于分析。钢铁生产、汽车制造和提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术（象限II）有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析进行处理。桥梁建造、会计事务属于这一类。工艺技术（象限III）处理的是相对复杂、但少量例外的问题。制鞋、家具修补和系统集成属于这一类。最后，非常规技术（象限IV）以诸多例外和问题难以分析为特征。这类技术可代表许多航天业务，比如罗克韦尔国际公司（Rockwell International）航天飞机的开发就属于这类技术。总之，佩罗认为，如果问题是可进行系统分析的，则宜采用象限I和II的技术。问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的经验来处理的，则需要采取象限III和IV的技术。同理，如果经常出现新的、不平常的、不熟悉的问题，它们可能在象限II或IV。而如果问题是熟悉的，则象限I或III更为合适。这些不同的技术类型会影响组织结构的选择.佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。这样，按照佩罗的观点，最常规的技术（象限I）可以通过标准化的协调和控制来实现,同时配之以高度正规化和集权化的结构。另一个极端是，非常规的技术（象限IV）要求具有灵活性,一般应该分权化，所有成员间有频繁的相互作用，并以保持很低程度的正规化作为特征。介于两者之间的，如工艺技术（象限III）要求问题以最丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术（象限II），虽有许多例外的情况，但具有可分析的探索过程，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。在伍德沃德和查尔斯·佩罗之后,美国管理学家詹姆斯·汤姆森(James Thompson)和T·卡罗尼(T. Cronin)都对技术—结构关系作过深入研究.这些技术研究的共同主题是，组织将投入转换为产出所使用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的。一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。管理者应以机械式结构与常规技术相配合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。五.环境与结构任何组织都是在特定的环境下生存和发展的。组织和环境相互作用，不断的进行物质、能量、信息的交换，组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。因此, 环境也是影响组织结构的一个重要因素。组织理论中对环境--结构的研究也非常活跃，影响较大的是伯恩斯(Burns)和斯托克(G.M.Stalker)提出的对应于稳定和动荡环境的机械式与有机式组织形式。他们在稳定的环境中，由于组织的产出和服务、服务对象、竞争者、经济、政治形势等都是相对确定的，组织宜于采用正式化、集权化的结构，形成机械性系统。在动荡的环境中，技术发展迅速，市场变幻无常，竞争加剧，组织只有采用有机式组织形式, 保持弹性,才能适应环境变化。环境—结构关系可以说明为什么现在的组织越来越精干、快速和灵活。全球的竞争、由所有竞争者推动的日益加速的产品创新、以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。在稀少性、动态性、复杂性3维度环境定义的基础上，我们可得出一些普遍性结论，在稀少、动态、复杂环境中运作的组织面临的不确定性最大。为什么?因为它们容易失误，环境中的因素不可预测性较强，环境的制约因素较多。需要密切关注环境中的大量因素的变化。事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。决定组织结构的因素错综复杂. 组织理论的进展表明,除上述因素之外,组织内部的权力格局和一个国家的文化价值观对组织结构设计的也有不可忽视的影响.小结至此，我们已经表明4个变量——战略、组织规模、技术、环境——是决定组织结构为有机式还是机械式的主要因素。现在我们就用以上的分析资料，来解释组织结构设计在本世纪的发展演化。工业革命带来了经济规模的扩大、现代大型公司的出现。起初，公司组织为简单结构式。随着组织的发展，它们的机械性和官僚倾向日益增强。从20年代至70年代，官僚结构渐渐发展成为工业国家占主导地位的组织结构形式，原因主要在于3点：第一，这段时间中环境相对稳定。大型公司垄断市场，国际竞争对手又很少，这使环境的不确定性降到了最低限度。第二，经济规模化，竞争性较弱，使各种公司可以引进高度常规性的技术。第三，大多数大型公司奉行成本最小化和模仿战略，把创新空间留给了小公司。把这些战略与公
司规模、常规技术相对丰富、稳定和简单的环境结合起来考虑，就不难解释官僚组织结构兴起并走上主导地位的原因了。70年代事情发生了变化，环境的不确定性大大增强了。1973年，石油价格在一夜之间上涨到原来的4倍。1978年和1979年，通货膨胀率上升到两位数，计算机技术有了突飞猛进的发展，价格在不断降低，而功能更强的计算机使规模优势渐渐减弱。当然，竞争进入了全球性时代，为了更有效地进行竞争，高级管理人员开始重构自己的组织。有的选择了矩阵组织，以给公司带来更大的灵活性；有的则增加了团队结构，以便对变化作出更迅速的反应。现在，大型公司的高层管理人员大都在改变组织的官僚结构，通过裁员、削减垂直层次、分权等手段来使组织更加有机化。促使他们这样做的原因主要是组织环境的不确定性程度越来越高。管理人员认识到，在一个动态的、不断变化的环境中，如果组织缺乏灵活性，就会走向破产的境地 §12.3
一般组织结构的设计
实际中的组织结构是千差万别的，而在理论上根据组织结构的定义,则可以将形形色色的组织结构抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制等形式. 每类组织结构都有各自的特点和适用条件。其中，直线制也成为简单结构，直线职能制和事业部制是官僚结构的两种类型。
一、直线制
直线制是最古老的管理组织形式。特点：每个下属只有一个上级;每个单位的管理工作，均由主管直接指挥，不设职能机构,至多有几名助手协助工作。
优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策迅速，指挥灵活；上、下级关系清楚，便于维护纪律和秩序。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能。
不足：管理者难以深入、细致、周到地考虑每个问题，管理工作容易简单、粗放；组织成员只注意上、下沟通，横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传递，找一个全能型又熟悉情况的继任者不易，不利于组织的持续发展。
二、直线职能制
直级职能制组织形式以直线制为基础，在各级行政领导之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，以专业分工的管理者，承担直线制全能管理者的部分工作。特点：只有行政主管才有指挥和命令权，各级职能机构只是作为行政主管的参谋起业务指导作用。在得到行政主管授权时，职能机构在自己的业务范围内就拥有下达命令和指示的职权。下级单位除了服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
直线职能制综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各
种专家业务管理的特长,工作细致，指导具体；可发挥专家的作用，弥补行政领导人专业能力的不足。
缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间矛盾较多，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。削弱统一指挥，容易形成多头领导，使下级无所适从。
尽管如此，相比而言，直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式，目前仍被大多数企业采用。
三、事业部制
事业部制是大型企业采用的典型组织形式。由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故称为“斯隆模型”。也称“联邦分权化”。随着大型企业的出现，日趋激烈的竞争，这种分权制的组织形式被广泛采用。使企业既具有与强大对手抗衡的雄厚实力，又有对市场变化迅速反应的经营灵活性。
讲到事业部制,不能不谈到20年代初期美国通用汽车公司所进行的大改组. 1908秋,商人威廉·C·杜兰特通过资本市场的运作,用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件的制造、销售公司合并，在 Newjersy州成立了通用汽车公司(General motors Company).公司成立后业务发展很快，但管理也很混乱,主要表现在:中央管理机构力量薄弱，无法对各经营部门进行有效的管理, 生产无一贯政策，经营又不能分工协作，制定投资计划、生产规划时常常发生判断失误; 各部门各自为政，总部对他们大多失去了控制。这导致通用公司在1920—1921年间陷入严重的危机中,1921年通用在美国市场上的占有率为11．79%，居第二位,而Ford以55．45%的市场占有率遥遥领先高居榜首.
这场危机使通用在经营管理的问题暴露无遗,也导致了杜邦公司的入主董事会.新任董事长兼总裁皮埃尔·S·杜邦和副总裁小阿尔弗雷德·P·斯隆认识到,只有通过大整顿大改组,建立有效的管理制度和方法,才能避免大的危机,保证公司的长期健康发展。
在改组以前,公司的机构不健全，工作集中在少数高级领导人身上,他们忙于具体事务,无暇考虑大政方针,也压抑了各级管理者的积极性. 斯隆认为大公司的管理制度,应以集中管理与分散经营之间的平衡为基础,确立“集中决策，分散经营，协调控制”的体制. 1920年9月, 斯隆提出了改组计划，同年12月30日或董事会一致通过；随即开始推行,直至1924年改组初步完成。
这次改组为通用公司重振雄风奠定了坚实的基础,通用迅速超过了福特并在次后一直执美国汽车业之牛耳,目前通用是全球最大的汽车制造和销售公司,历年来的”全球500强”排名通用一直名列前茅。80年来, 斯隆创立的事业部制经历了历史的沧桑巨变,不断完善仍然充满生机与活力,成为大企业通用的组织结构,因此被视为管理史上革命性的事件.
1. 事业部制
那么什么是事业部制呢? 事业部制是对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态。具体做法是在总公司之下设立事业部,它有三个要素：其一,具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位；其二,具有独立的利益，实行独立核算,是一个利益责任单位；其三,具有足够的权力，能自主经营,是一个分权单位。这样总公司在保留发展战略和方针政策、预算分配和财务监督、重要人事任免等重大问题的决策权的前提下,具体经营的权力尽可能下放. 因此,总公司就成为投资中心、决策机构，事业部是利润中心、自主经营机构，下面的生产企业则是成本中心.从而将政策制定和行政管理分开,政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高决策机构集中力量于公司长远的重大问题，事业部在总部计划、方针、政策的指导下充分发挥主观能动性,自主处理日常经营活动；职能部门充任顾问咨询和日常业务工作公司.
事业部制的优点是把统一管理、多种经营和专业分工有机地结合起来,权、责、利划分明确, 最高管理部门摆脱日常事务，集中进行重大问题决策，经营管理人员的能动性又得以充分发挥;这种体制集权和分权相平衡,既有稳定性又有灵活性,能扩大控制跨度；事业部的自主经营活动也有利于高级管理人才的培养。
其主要不足是对事业部的管理人员要求较高；集、分权关系比较敏感,事业部之间易于内耗;整个公司机构较多，管理成本较高.
需要注意的是事业部制只适用大型企业，而且当下层是“完整的企业结构”时才宜于采用，即下层要包括设计制造、市场、销售、进货等职能。
2. 超事业部制
70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向.
3.模拟分权制
是介于直线职能制和事业部制之间的一种结构（图12-5）。有些生产过程连续的企业无法分解成几个事业部，又因规模太大，无法采用其它结构进行管理，于是出现模拟分权制。所以它可以看作事业部制的变种
模拟分权制模仿事业部制的形式进行分权，差别在于：其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有自己的管理层和利润指标，这些指标是按企业的内部价格核算的。
模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题;也存在难以沟通和协调的缺陷,由于部门领导人难以了解企业全貌，这就需要较强容忍力进行沟通,以防“瓶颈”的出现。
模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，如大型钢铁、化工、原料加工企业.其操作的关键在于理顺内部核算关系，确定“厂币”----合理的内部价格，解决好“统”“分”关系。我国企业界90年代出现的”邯钢经验”,其核心也在于此.即通过内部价格核算体系模拟市场,使各单位“独立核算，自负盈亏”,控制成本.
四、矩阵制
矩阵制式组织形式是从专门从事某项工作的工作小组发展而来的.相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。也可称“非长期固定性组织”。
1.
工作小组
由一群不同背景、技能、知识、选自不同部门的人员组成，为完成特定任务共同工作，完成后解散。典型的例子是电影制片厂的摄制组和企业的技术革新小组.也称” 项目经理部”
工作小组的优点在于适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法。缺点是缺乏稳定性,在规模上有很大的局限性。
2.二维矩阵结构
工作小组适应于需要不同专长的人一起才能完成的工作以及因素复杂的不确定性工作。如果企业中同时有几个项目需要完成,组织相应的几个工作小组,而且这种形式长期存在,就会形成一种新的组织形式---矩阵结构.它首先出现于第二次世界大战后的美国.
矩阵结构是按项目组织的,所以加强了不同部门间的横向联系和信息交流，有利于克服直线职能制中部门间各自为政的现象;这种形式机动性强，可以提高资源利用率；项目小组中各类人员共同工作，更能激发热情，开阔思路。主要缺点是成员有临时观念，可能责任心不强；小组成员受项目经理和原部门负责人双重领导，易出现多头指挥; 项目经理责任大于权力,对员工缺乏足够的激励和约束手段。
矩阵结构适应于业务种类多、变化大的组织,如应用研究单位,咨询机构等.在操作中要注意赋予项目经理足够的权力,同时项目经理的专业技能、管理经验、公关协调能力以及个性魅力也是保证工作顺利进行的重要因素。
3. 三维组织结构
根据矩阵结构的特点，大企业又发展了一种三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构结合，三方经理组成产品事业委员会统一沟通协调,任何一方不能单独行动.从而形成三个中心：产品事业部是产品利润中心,职能专业部门是专业成本中心,地区管理机构是地区利润中心.
三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。1967年美国Dow Cornning化学工业公司率先建立这种结构,从1967到1976年的10年间,营业额平均每年增长15%,成绩骄人.
五、委员会
委员会是常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。实际中的委员会有直线指挥式的，也有参谋式的；有临时的，也有常设的。
委员会在实际中应用广泛,其优势在于,能集思广益,实现智慧共享; 促进沟通协调,实现信息共享；反映各方要求,实现利益共享;有利于权力制衡,实现权利共享;委员会的决定,合法性强,易于为人们接受,以调动各方面的积极性.虚职的委员会，也有利于减少磨擦。
委员会也有明显的缺点,首先是责任不清;其次是经常议而不决, 折衷调和,决策成本很高；也易于出现派别斗争，为少数人支配。英国社会学家C·Northcote·Parkinson提出的“鸡毛蒜皮定律”常常是委员会决策的通病，议案复杂性和价值与讨论时间成反比.许多人发言时在那些简单的话题上讲得津津有味,而对有难度的问题则一带而过. 因此要保证委员会工作的有效性,必须精心挑选组成人选，事先认真通报准备,明确任务、职责和权力，形成民主气氛，以有效发挥其作用
§12.4 新型组织设计方案
1980年代初开始，为了加强组织竞争力，开始设计新型组织结构。本节中，我们讨论几种新的组织结构设计方案：团队结构、网络结构、无边界组织、女性化组织，并总结“新组织”的特点。
一、 团队结构
正如8章介绍，团队已成为最流行的组织方式。当管理人员用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构就成为团队结构
二、网络结构
是80年代中期出现并逐渐流行的一种新的组织设计形式。这是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。它使管理者对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
网络组织比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要很大的灵活性以便对时尚变化作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些公司可以与劳动力成本低的供应商签订合同,以最好地利用资源。从不利的方面来看，网络结构的管理者对其制造活动控制力不象传统组织那样紧密，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织在的设计创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织去生产，就很难甚至不可能保护自己的创新。当然，借助于现代信息技术手段，一个组织可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这就使网络结构日益成为一种可行的组织设计形式。
网络组织的主要优势在于其灵活性，例如，它能使善于创新但又缺乏资金的人，如迈克尔·戴尔(Michael Dell)和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
与网络组织相关的是“虚拟企业”, 组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用午协调和控制外部关系上。公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系，也通过计算机网络联系的方式进行。
三、无边界组织
通用电气公司总裁杰克·威尔奇(Jack Welch)创造了无边界组织(boundaryless organization)这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。威尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式杂货店。也就是说，尽管公司体积庞大，威尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
尽管通用电器公司还没有达到这种无边界状态——也许永远不会，但它在这方面已取得了巨大进展。其他公司，像惠普公司、美国电话电报公司、摩托罗拉公司也是如此。现在我们来看看无边界组织是个什么样子，想达到这种组织状态的公司采取了哪些有效行动。
管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔，最上层的谷粒和最下层的谷粒差别不大。通用电气公司用来取消组织垂直界线的做法有：引入跨等级团队(由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成)；让员工参与决策；360度绩效评估(员工的绩效由他的同事及其上、下级共同评定)。
组织的水平界线是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界线的方法是，以多功能团队取代职能性部门， 围绕公司的工作流程来组织活动。例如，施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。与此相似，美国电话电报公司的部分下属单位进行年度预算时也不再基于职能或部门进行，而是建立在像提供世界性通讯网络服务这样的过程上。管理人员可以用以清除水平障碍的另一种途径是，进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换， 这样有助于专才变成全才。
充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系，这些方式都有助于清除组织外部界线。例如，可口可乐公司已把自己看作是一个全球性公司，而不是美国或亚特兰大的公司。像日本电气公司(NEC)、波音飞机公司、苹果电脑公司这类大型公司，都与几十家公司存在着战略上联盟或合伙关系。由于员工都是在为共同的项目而工作，因此，这些联盟也就模糊了各组织之间的界线。在美国电话电报和西北航空公司(Northwest Airlines)，已经开始允许顾客行使以前由管理人员所使的职能。例如，美国电话电报公司的一些下属部门的红利分发是建立在顾客对给他们提供服务的团队评估结果的基础上。西北航空公司每年发出10张、每张50美元的奖励卡给它的常客，并告诉过些顾客，如果他们认为公司哪位员工干得出色，就奖给他一张卡。事实上，这种做法就是让公司的顾客参与员工的绩效评估。最后，我们认为远程办公方式能模糊组织界线，如在蒙大拿州自己的农场中为麦瑞尔·林奇(Merrill Lynch)公司从事安全分析的人，或在科罗拉多州博尔德市自己的家中为旧金山的一家公司进行软件设计的人，就是现在上百万个在自己老板管辖地域之外为公司工作的两个小例子。
使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以工同时分享信息，并使公司普通员工可以直线与高级主管进行交流。现在组织间的网络，使商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况。如沃尔玛的供应商宝洁公司和列维·斯特劳斯公司可以分别监控商店中香皂和牛仔裤的存货水平，因为宝洁和列维的计算机系统与沃尔玛的系统是相联的。
四、女性化组织
一个更有争议的组织设计方案是关于性别问题的：性别差异是否导致了女性对女性化组织的偏爱。
本世纪80年代初，一些组织理论学家开始探索女性的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是，女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。据这些理论家所言，这是由女性社会化的方式决定的：“很少有人能够怀疑，在很大程度上，女性的社会化角色是家庭主妇的角色，女性要支持别人，照顾别人，要维系长期的家庭关系，要让家中每一个人都有成就感，并尽可能地使各人的利益与大家的利益协调起来。”
组织社会学家乔伊斯·露丝查德(Joyce Rothschild)对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立了具有6个特点的女性化组织(feminine organization)模型。
1．重视组织员工的个人价值。组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者。
2．非投机性。组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。
3．事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务。在官僚组织中，成员事业成功的标志是晋升，获得权力，增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否。
4．重视员工的成长。女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，这种组织不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能，增强员工的多种能力。组织不断地为员工提供新的学习机会，从而达到上述目的。·
5．创造一种相互关心的社区氛围。女性化组织成员的社区感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾。
6．分享权力。住传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息资源大家共享，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。
露丝查德认为，在由女性加以管理并为女性服务的组织中，女性化组织模式运作效果可能很好。比如，这可能包括下列组织，当然不仅限于这些组织：暴力危机救援中心；专注于女性市场产品销售的企业和小型公司，像玛丽·凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)。露丝查德研究了几例“新潮”职员工会，它们由女性领导，成员主要是女性。她发现，(1)其组织结构更接近女性化组织结构模式而不是官僚组织结构模式。(2)它们成功地实现了对女性职员及服务员的组织，而官僚的AFL—CIO工会在这一方面都失败了。
五、新组织的兴起
80年代初开始,福特、ABB、通用电器等许多企业进行了组织变革的尝试，到90年代初基于信息技术而对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被总结为“公司再造”而大行其道。在许多企业中产生了奇迹般的效果。这些变革的结果使企业组织呈现出与韦伯的“科层制”完全不同的新特点，被称为“新组织”的兴起。综合国际管理界的观点和论述，“新组织”具有下列特点：
1．网络化。竞争的加剧要求企业最大限度利用内、外资源，对顾客要求作出尽可能快反应， 并与环境中的变化因素建立网络以求稳定减少经营风险.这在组织内部，表现为跨职能的团队成为基本的活动单位，从而使水平和垂直的信息共享广泛实现。在外部，企业与环境高度依存，共享信息。如企业和供应商之间建立了紧密的长期合作关系，企业的生产和研发部门与顾客直接联系，而不限于市场和服务部门，企业与其他公司也结成战略联盟关系，既竞争又合作。
2．扁平化。信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能，管理层次减少，使原来高耸型的组织扁平化。既减少了管理人员数目，削减了管理成本,又使的信息传递速度加快，能够对环境和技术变化作出快速灵活反应；中间层次减少一方面使基层得到更多的授权,决策重心下移以增强企业的适应性，另一方面高层也便于集权，决策重心上升以保证政策统一。
3．灵活性。企业环境越来越不可预测,企业必须反映顾客等利益相关者的需求，就必然注重结果,不拘成规，以鼓励创新和个性.增强竞争优势。组织结构必须符合弹性原则,组织的部门、职位、人员是可以经常变动的。如根据目标任务的需要量，设立工作小组，定期审查组织部门职位存在的必要性，随时改组。主管定期考核、更换、能上能下等。以适应环境变化，提高组织竞争力和工作效率。
4．多元化。企业的雇员、利益相关者及其观点、文化观念越来越多元化，激励制度和职业道路也灵活多样。
5．全球化。国际间的交通和通信成本大大降低,全球市场开始形成。充分利用不同国家和地区在社会资源和生产要素方面的相对比较优势成为增强企业竞争力的重要途径，企业的员工、资金、设备、原材料和中间产品都有可能来源于不同的国家，都可能向其他国家提供自己的产品和服务，都要学习国外企业的管理经验。跨国经营成为企业活动的必然趋势，每个企业都面临着外国企业的竞争，都必须考虑来自国外的供应商，顾客和竞争者。企业活动的网络遍布全球市场。
“新组织”的兴起，为组织理论的研究提出了许多新课题，如团队的组成结构，员工能力结构及运作中的互动关系，跨文化的沟通与冲突解决系统的建立，组织的学习与界限管理，新型激励制度和劳动关系的建立等等。
与这些变化相适应，信息时代的组织始终处于动态的持续性的变革中。因此，组织研究重点便由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究，这是近年来组织研究中的一个新动向。 §12.5 组织设计与员工行为
在本章开头，我们提出，组织结构对于员工行为有深刻的影响。在本节我们就来考察一下这种影响。
回顾一下组织结构与员工绩效、工作满意度的关系，可以得出这样的结论：没有一种一致的关系。并非每个人都喜欢有机结构带来的自由和灵活性。有些人在机械结构中，也就是工作任务标准化程度很高，且比较明确时，绩效最高，工作满意都也是最佳状态。因此，在讨论组织设计对员工行为的影响这一问题时，必须考虑到个体差异。为了证明这一点，我们来考察一下员工对工作专门化、控制跨度、集权程度的喜好程度。
证据表明，工作专门化会导致员工生产率的提高，但以工作满意度降低为代价。这个结论是在不考虑员工个体差异与工作类型的情况下得出的。
我们在前面已经指出，工作专门化并非是提高生产率的不竭之源，人们从事重复单调性的工作会导致非经济性因素的增长超过经济性因素的增长，这也会影响到生产率的提高。现在，由于越来越多的劳动力受过高等教育，他们渴望工作具有内在的激励性。因此，与过去的几十年相比，工作专门化更容易导致生产率的下降。
毫无疑问，现在由于工作领域过于狭窄而失业的年轻人比他们的父辈或祖父辈要多。尽管如此，我们不能忽视这样的事实：仍有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性工作。这些人希望工作对智力的要求低一点，能够提供一种安全感。对于他们来说，高度的工作专门化是工作满意感之源。当然，问题是，这样的人有多少?占总劳动力的2％，还是52％？有些人喜欢自己选择职业，我们不难得出结论，对于那些渴望个人成长，希望工作多样化的个人来说，从事工作专门化程度过高的专业技术工作只会降低他们的工作满意度和生 产率。
控制跨度与员工绩效之间的关系，尚无定论。凭直觉，我们可以这样设想，控制跨度宽可能会带来员工的高绩效。因为控制跨度宽意味着员工的工作环境比较宽松，有更多的机会发挥个人的主观能动性。但现在尚无充分证据来证明这一点。在这个问题上，很难说哪一种控制跨度对于提高下属绩效和工作满意度效果最佳。原因可能主要在于员工个体之间的差异。也就是说，有些人喜欢独处，有些人则喜欢上司随时加以指点。与我们在第11章讨论领导的权变理论相一致，我们认为，在说明控制跨度的宽窄对员工绩效与工作满意度的影响这一问题时，应该考虑到员工的经历、能力、工作任务结构等因素的作用。不过，有些事实表明，管理人员所监督的下属增多时，他的工作满意感会增强。
我们发现，集权化与工作满意度的相关度很高。总的来说，集权程度低的组织，员工参与决策的程度就比较高。有事实表明，员工参与程度与工作满意度呈正相关。但是，这个问题还是要考虑员工的个体差异。员工自尊心较弱时，分权化与工作满意度的相关度较高。因为低自尊的员工对自己的能力没有信心，他们喜欢分散决策，这样他们就不必为决策后果而负全部责任。
我们的结论是：要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素。为简洁起见，可记住下面两点：官僚特征较强的员工(参见本章末的自我评估练习)喜欢依赖地位较高的权威人物，喜欢正规、具体的各种规则来指导自己的工作程序，希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在机械结构中工作；而官僚倾向低的员工更适合于在有机结构中工作。
本章小结和对管理者的意义
本章的主题是，组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。
认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么?很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的“我应该做什么?”“怎样做?”“我向谁汇报工作?”“如果我有问题，去找谁来帮我?”这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。
当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。
从本章所讨论的问题可以看出，策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响，与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节。
最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化这样的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试?自己那个工作部门一共有多少人?公司有政策手册吗?如果有，每个人都容易得到一份吗?公司员工都严格按照手册要求办事吗?公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何?员工对于这些问题所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不入。
员工们对组织结构的隐含模式十分重要。我们在第4章已经指出，人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。
xiexie a 真的是个好地方!!!好喜欢!! 谢谢美华老师 谢谢徐老师，学习学习 谢谢徐老师 have a look :D :D :D
