[实战讲义]《销售经理生存手册》营销人生存训练
[实战讲义]《销售经理生存手册》
营销人生存训练 **** Hidden Message ***** 定律9：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。
人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。一种是恋爱状态，一种是成功状态。
恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯的错误将影响事业成功。
问题定律
定律10：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。
找到了问题，通常也就找到了答案。关键是：你找到的问题是真正的问题吗？
比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题，真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
定律11：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。
世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。
比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初它们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是它们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说它们是如何从不成功走向成功的。
比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
比如，销量下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做以下思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。
定律12：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。
发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。
发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在恶化。
当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。
定律13：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。
经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。
有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人的过程更加剧了问题的恶化。
正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。
案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。
团队定律
定律14：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队，同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同的目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（统帅团队）四大要素。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
定律15：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。
一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。
一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。
定律16：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队中选拔人才。
最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
培训定律
定律17：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。
如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。
骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。 骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
定律18：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。
父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。
人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。
定律19：培训最困难的不是改变人们的思想，而是改变人们的行为。
决定人们行为的不是知识，而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。
习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。
定律20：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。
当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满，而不满会加速员工跳槽。
经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时，要么停止成长，要么寻找新的成长空间。因此，培训要从经理开始，在培训员工之前要先培训经理。
以前，销售经理们可能会说：员工的水平太差，需要培训。现在，销售经理们应该说：员工的素质太低，经理们需要培训。
管理定律
定律21：管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。
中国的经理们大多很仁慈，对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。
正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。
习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。
上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。
众目睽睽之下，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。
定律22：“用人不疑，疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：“用人要疑，疑人可用。”
人是靠不住的。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这说明了制度型社会的一个基本事实，即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。
用人不疑，疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行的，因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。因此，用人要疑。同时要有良好的制度作为保障，才能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。
定律23：没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。
“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。
把领导该做的事做了，然后才有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。
定律24：最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力，一定是经理缺乏管理力和控制力。
执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。否则，就是要求员工具有“创造性执行力”。
执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。
执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程做，按规范的程序做。
执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。
执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。
执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么进行培训，提高其能力，要么淘汰。
执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。
执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”就是恶性的执行文化。
如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。如果部下集体执行不力，责任一定在管理者本身。
定律25：营销管理的最高境界是标准化。
普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西才能够复制，标准化的东西才能让更多的人成功。 中国经济管理大学 www.eauc.hk
“摸着石头过河”，这句话经常被误读。在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多。在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于整个企业。
定律26：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。 当你与宝洁竞争时，你会发现你不是在与现在的业务员竞争，而是在与宝洁160多年的历史竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。
每个人的营销经历都是企业的财富，无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职，都要把他们的经验和教训留下来。只要前人曾经过了河，后人就不需要再摸着石头过河。
营销和管理靠什么传承？最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程，营销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。
有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回忆。
有了“纸上作业”，出现问题就很容易追溯。
有了“纸上作业”，就不会再有人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。
定律27：管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。
计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。
什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的完成。
思维定律
定律28：成功的管理者通常是“像外行一样思考，像内行一样做事”。
这句话的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。
决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们提出的方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况。但只要决策程序无误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。
在一个行业浸淫3～4年时，可能感觉对所有问题的处理都得心应手，决策都是在惯性思维下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”，现在是“像内行那样思考，像内行那样做事”。做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新少了。如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。正因为如此，华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行的心态”，多么发人深省之语啊！
定律29：成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维模式。
成功者总是少数，因此，成功者的思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：“其他人会不约而同地这样想吗？”如果答案是肯定的，那么，这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。
营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我为中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。
定律30：要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨你的心思。
如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”，最后的结局一定是两头不讨好。
销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面，即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望销售经理是他们的代言人，能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望，并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上，使他们处在两股相反的压力中间。
如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色，既要应付上级，又要应付下级，在他们之间周旋，甚至有时不得不放弃原则，最后的结果通常是谁也不满意。
任何靠“讨好”生存的人，结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的，上司也可能反过来“讨好”你。
销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢，而是因为他最适合这个岗位，他能比别人更好地完成岗位职责。因此，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨自己的心思。
最后的忠告：如果你不具备足够的人格魅力，就应该足够专业；如果你不够专业，就应该身先士卒；如果你连身先士卒也做不到，就不要做销售经理。 审批政策
政策审批总原则
原则1：做市场既靠业务员出力、出智慧，也靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的？
原则2：除非是正在狙击的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。
原则3：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。
原则4：如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。
原则5：对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了其继续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。
原则6：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。
原则7：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。
原则8：厂家出政策并非天经地义的事，销售政策应该贯彻“谁受益，谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人，就应该鼓励经销商单独出政策。
广告费审批原则
原则1：万事俱备，广告是东风。
除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去，就不要做销售了。如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。
原则2：做广告不能“只买半程车票”。
广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。
忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。
原则3：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。
不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。
只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。
忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。
原则4：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。 促销费审批原则
原则1：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓励以人为主的促销，鼓励挣钱式的促销。
原则2：促销要给消费者创造“心理利润”，而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”，而不是让消费者觉得“便宜”。
原则3：如果促销有助于长期锁定并培育忠诚客户，这样的促销申请应该尽可能批准。
原则4：如果促销有助于客户尝试新产品并改变消费习惯，这样的促销申请应该尽可能批准。
原则5：如果促销政策能够层层传递，并达到最终客户手中，这样能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。如果促销政策有可能被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润，这样的促销申请应该予以拒绝。
原则6：如果促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这样的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。
原则7：如果促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，这样的促销申请应该拒绝。
原则8：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。
POP审批原则
原则1：POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”或当作“糊墙纸”。因此，POP一定要由厂家业务员亲自张贴，并记录张贴位置。
原则2：POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率，使POP的效果大大下降。但是，一些创新的张贴方法使POP发挥了倍增的效果。
销售手册
为什么需要销售手册
销售手册是业务员的拐杖。每当业务员遇到问题时，就掏出销售手册寻找答案。因此，销售手册应该制作成能够随身携带的样式。
销售手册是销售的支持平台。销售手册能够避免让每个人摸着石头过河，因为公司营销积累可能都体现在销售手册上。有了销售手册的支持，“让平凡的人做出不平凡的业绩”才不是一句空话。
销售手册内容
内容1：常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题，然后把共性问题集中起来，由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员遇到问题时，就可以掏出销售手册寻找答案。
内容2：标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。
内容3：经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”等。
内容4：销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。
过程管理
理念
理念1：营销管理，过程重于结果。千万不要以为业务员在营销一线就万事大吉了，他们可能没有创造价值而是在制造成本。
理念2：有了过程管理，成功可以复制，成功可以预期。
理念3：有了过程管理，问题才具有可追溯性，才容易找到问题的真正答案。
理念4：有了过程管理，就可以使业务员“被迫勤奋”、“被迫成功”。 过程管理原则
原则1：三E管理原则。即管理到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。
原则2：信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段，建立企业信息平台，让业务员的工作过程成为“阳光过程”，其所有上司都有权随时跟踪了解。
对于集中管理的业务员，可以通过“早会”和“晚会”的做法，“早请示”——安排工作，“晚汇报”——总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。
原则3：有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的，让业务员处于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此，对业务员的每项工作都再问一句：该项工作对销量的持续增长是否有价值？如果回答是否定的，业务员就处于无效工作状态。
原则4：反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈，业务员就认为管理者没有关注，要么认为对其不重视，要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。
原则5：控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比，使业务员的工作过程处于控制状态。
巡视市场
理念
销售经理的工作场所不是办公室，而是市场一线。
销售不能总是在办公室听汇报，一定要到市场找感觉。找不到市场感觉，再多的营销知识也无用武之地。
销售经理不能只是在办公室解决部下提出的问题，一定要到市场发现部下没有发现的问题。
方法与技巧
方法1：分类巡视市场。巡视市场，不在于市场范围的大小，而在于市场类型的多少。每隔半年至一年，一定要对同类型市场巡视一遍。
方法2：暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”，因此，不要把巡视当作视察，这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况下巡视市场，明访就是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商希望你了解的市场，暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合，才能真正了解市场。
方法3：快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。
方法4：白板汇报法。巡视市场时，不妨带个白板。让部下汇报市场时，先让部下画“地图”，通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。
方法5：巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场，至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要付诸于文字，并送达各相关部门。
方法6：巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性的培训，并提出解决方案。因此，巡视不仅能考察部下，同样考验了领导。
销售会议
销售会议的召开原则
原则1：尽可能不要把销售会议变成例会。销售会议的成本很高，一场月度销售会议通常需要7天时间。来回各2天，会议3天，共7天。只有在确实需要解决问题时才召开销售会议。
原则2：不要把销售会议变成报销会。有些企业之所以月月开会是因为业务员钱快花光了，需要报销，于是，顺便召开一次销售例会。业务员的工资和补贴完全可以直接打到信用卡上。
原则3：不要因为销售经理想了解市场情况而召开销售会议。市场情况完全可以通过平时的过程管理进行了解。
原则4：职能部门要尽可能参会。问题表现在市场一线，根源可能在总部。
高效销售会议原则
原则1：回避牢骚的原则。可以提问题，但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。
原则2：聚焦原则。每次会议至少应该发现或解决一个焦点问题，不要让销售会议变得漫无目的。
原则3：典型原则。成功必有经验，失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训，要认真剖析，吸取经验，避免错误。
原则4：自下而上原则。围绕一线解决问题，一线人员优先。
原则5：问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的，对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。 链接：营销经理的职业生命周期
“在企业，大多数营销经理的职业生命周期不超过4～5年,通常为3～4年。”笔者在某营销沙龙上提出此观点时，大多数人都显得很吃惊，但对照自己及周边营销经理后，很快发现事实确实如此。
产品有生命周期，企业也有生命周期，这已成为定论。职业生命周期则是一个全新的概念。也许其他职业也有生命周期，但营销经理的职业生命周期如此之短，可能就是大多数职业所无法比拟的了。
大多数营销经理的职业生命周期是这样的。刚上任时，尽管对市场环境和组织现状不熟悉，对营销规律的了解也不透彻，但通常能够通过调研和诊断发现企业营销存在的真正问题，敢于对营销思路做出较大的调整。这个阶段称作调研期或调整期。时间大约需要半年或一年。
随着调整到位，营销进入高速成长期。高速成长期的特点是销量增长很快，市场形成良性循环。高速成长期通常持续增长1～3年。
高速增长之后通常进入一个平稳增长期。这个时期既是巅峰，又是强弩之末，可以预期随之而来的是下滑期。聪明的营销经理会在巅峰期激流勇退，主动结束在该企业的职业生命或在另一个企业重续自己的职业生命。如果做不到见好就收，通常会在下滑期被动地结束职业生命。一旦企业在营销领域进入下滑期，在原有的思维模式和营销体系下根本挽救不了下降的局面。
尽管有人举出反证，说明有些十分杰出的营销经理的职业生命周期已经很长，但仍然没有结束的迹象。但统计分析发现，营销经理的职业生命周期规律仍是普遍存在的现象。深究形成营销经理人职业生命周期较短的原因，可以发现这是一个极其复杂的问题，远比营销中的某个具体问题复杂得多。
犯错误的资本与资格
人在两种情况下最容易犯错误。第一种情况是热恋状态，这时所犯的错误可能足以影响家庭及人生的幸福；第二种情况是成功状态，此时所犯的错误可能影响事业的持续成功，甚至可能在事业上回归原点。
犯错误需要资本和资格。当营销经理经过3～4年的努力，达到某一阶段顶峰时，既获得了犯错误的资本，也获得了犯错误的资格。
营销经理刚任新职时，手中掌控的资源远不如成功时那么多，即使有机会犯错误，可能也犯不了大错误。此时缺乏犯错误的资本。 营销经理达到职业生命周期的巅峰状态时，手中的“权力”也许还是像初期那样大，但“权威”却是当初不可比拟的。任职初期可能必须“力排众议”才能推行行之有效的方案，现在即使自己错了，持正确观点的人可能也不会怀疑，因为他以前总是正确的，现在也应该是正确的。以前请专家来是为了洗耳恭听，自己谦虚得很；现在请专家来是为了让专家洗耳恭听，不谦虚的专家已经不请了。
成功者是可怕的，可怕在于成功时根本不清楚自己是谁。正因如此，对大多数营销经理来说，成功状态也就是自己职业生命终结的前夜。
让人换思路不如换有思路的人
营销经理的职业生命周期主要由市场变化周期决定。我们发现，营销经理的职业生命周期与市场变化的周期惊人地一致，有时甚至完全重合。现在的市场基本上是一年一小变，三五年一大变，市场的周期性变化必然引爆企业营销的质变，但有多少营销经理能够洞悉变化、适应变化，并创造性地应对变化呢？如果不能应对变化，又怎能再在营销经理的职位上留任呢？现在很多企业提出“让人换思路不如换有思路的人”，就是基于很多人不能应对市场变化而采取的人事策略，这种人事策略必然导致营销经理职业生命的终结。
中国的市场变化周期要比发达国家短得多。发达国家市场发育相对成熟，经济增长速度缓慢，市场变化周期也相对较长。中国经济属于追赶型经济，经济增长呈跳跃式状态。每隔3～5年，市场的变化就要经历一次由量变的积累引爆质变的过程。
中国经济同时也是多元经济结构，从发达的国际大都市到极度落后的边远区域，每个区域都在不同层面发生着变化。营销经理所要面对的是一个复杂的变化过程。
在一个“惟一不变的就是变化”的社会里，营销经理的生存之道是敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新能力。只有洞察力能够观察感受变化，只有适应能力能够应对变化，只有创新能力能够超越变化。
我们也发现一些职业生命周期相对较长的营销经理人，他们的一个共同特点就是常年泡在市场上，在市场上真正亲身感受变化、体验变化。只有不断调整自己的思路，才能不被具有新思路的人所替代，才有可能延续自己的职业生命。
不识庐山真面目，只缘身在此山中
有人这样说：对刚出国的人来说，出国的第一天，其感受可以写一本书，一个月以后就只能写一篇文章，一年后就什么都写不出来了。为什么？不识庐山真面目，只缘身在此山中。置身营销经理职位，刚开始时能够观察到问题，也能够改造组织。随着时间的推移，营销经理在同化组织，组织也在同化营销经理，最终形成了营销组织的同质化。在同质化的组织里，问题不容易被发现，因为人们对问题已经习以为常，见怪不怪了。而市场环境却在悄悄地变化，这种变化是隐性不易感触的。变化过程中的每一点都不足于对我们构成威胁，但累积下来就是致命的。
笔者从某大型企业的营销副总岗位上退出来时，媒体邀请我写一篇介绍该企业的文章，我却一个字也写不不出来。因为我已经被这家企业同化，根本无法对其做出描述和判断。半年后，我却主动交稿了，因为半年的时间又让我恢复了对该企业的判断力。
3～4年，市场环境所发生的量变足于积累到引爆质变的程度，这时是企业最需要发动新的营销变革或营销革命的时候，而此时，营销经理恰恰被组织同化，不易观察到环境的变化。
行动源于认识。当营销经理失去了对环境和自身的敏感认识时，怎么能指望其采取合适的行动呢？而在最需要采取行动时无动于衷，职业生命又怎能不终结呢？ 像外行那样思考，像内行那样做事
现在人们发现成功者有一个共同特征：像外行那样思考，像内行那样行动，我对此体验颇深。我从来没有涉足过酒店管理，但当半年前我被郑州一家刚刚组建的三星级酒店聘任为老总时，我发现我的决策过程从来没有这样科学与程序化过。由于我是外行，我不得不多方吸取意见；由于我不专业，我对每个人提出的意见都要问一个为什么。我发现，有些事情他们天天在做，已经习以为常，竟然从来没有想过其中的道理，对我这个外行所问的小儿科问题，很多人经常回答不出来。而正是由于我这个外行对所有问题不断的追问，带动了管理群体的思考，带动了酒店的创新。
决策主要需要判断力。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们所提出的方案进行有效的判断并做出决策。营销经理刚上任时，可能并不内行，也并不了解情况，但只要决策程序不错误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。
当营销经理履职3～4年时，可能感觉对所有问题的处理都得心应手，所做出的决策都是在习惯思维惯性下做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”；现在是“像内行那样思考，像内行那样做事”，做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新点少了。在原来环境下内行的行为，在新环境下却成了外行的行为。
营销经理履任新职时的“外行心态”通常是促使其成功的因素，成功时的“内行心态”往往导致失败。有多少人能够始终如一地保持外行心态呢？不能保持外行心态又怎能不终结职业生命呢？
突破职业生命周期
正如产品生命周期可以延长一样，营销经理人也可以通过有效的调整延续自己的职业生命。企业也可以采取有效措施，避免由于营销经理职业生命周期原因造成营销部门周期性的震荡。下列措施无论对企业还是对营销经理人都是有益的：
第一，制度性轮岗。实际上，职业生命周期规律在每个职业领域都存在，只不过表现形式和周期长短不一样，制度性轮岗有助于企业整体性突破职业生命周期规律的影响，已经在部分企业有效实施。
第二，对人性弱点的深刻认识与反省。除外部因素外，人性的弱点是引发职业生命周期的重要原因。职业生命周期规律也许与个人的知识与能力关联度不大，却与个人的人格和心态关联度极高。
第三，深刻认识与了解职业生命周期规律。正如人在不同的阶段容易得不同的病症一样，职业生命周期在不同的阶段也会出现不同的病态。如果对不同阶段的问题预先有所认识，就可以预防。
第四，通过对营销思路和体系的不断微调，代替由于职业生命周期规律引发的剧烈调整。
第五，通过外在力量促使企业和职业经理人正确认识自己。外部机构（人员）的诊断能够发现自己不易发现的问题。 顶啊 ]《销售经理生存手册》营销人生存训练 老师，太强悍了，什么都有 营销人生存训练 谢谢老师！ hao a , good 我想我可以 销售经理生存手册 顶啊 顶啊
