[人力资源总监MBA课堂]《人力资源计划》MBA导师授课讲义
人力资源计划【本章导读】人力资源计划是人力资源管理的基础。本章介绍人力资源计划的概念、制订人力资源计划的步骤、预测人力资源需求与供给的工具，说明影响制订人力资源计划的主要因素，组织平衡人力资源供需的方式。同时也说明计算机系统在人力资源计划中的应用。
第一节 人力资源计划概况 随着经营环境日趋复杂，企业管理人员经常会问：我们的人手是否足够，企业是否有职工从事新业务，生产能力减少后会有多余多少人，怎么如何安排这些人员等等一系列问题。人力资源计划是帮助管理人员在人员使用方面做规划。它是企业预测与勾画员工规模与结构的过程，其目的是保证有最适当的员工去实现组织目标。人力资源计划是企业战略和计划的重要组成部分，它为企业生存、成长、发展、竞争、及对环境的适应和灵活反应，提供人力支援和保障。
**** Hidden Message ***** 第二节 人力资源的供需预测与平衡 人力资源的供需预测是人力资源计划的基础。它通过收集企业内部和外部的劳动力特征，分析导致劳动力变化的原因，预测劳动力结构与数量需求和供给情况，为企业制订人力资源计划提供基础信息。人力资源的供需预测包括预测企业对人员的需求和预测企业的人员供给。现在有越来越多的企业开始重视人力资源预测工作。美国最近的一项研究表明，约有60%的大企业做人力资源预测，其中50%以上的公司预测人员需求，33%的公司也预测人员供应①。
一．人力资源的需求预测人力资源需求预测方法有分定性和定量分，定性方法有主要是经验判断法；定量法主要依据统计学的方法。
[*]经验判断法经验判断法是让专家或有关人员根据自己的经验判断企业未来对人力资源数量与结构的需求。这种定性分析特别适用于企业在不稳定的环境下对劳动力需求的预测。常用的经验判断法有管理评价方法、团体评价法和戴尔菲法。
1．管理评价方法
管理评价方法是预测人力资源需求最常用的方法，由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员预测和判断企业在某一时段对劳动力的需求。它可分为上级估计法和下级估计法两种，前者由高层领导根据组织发展战略，经营环境的变化预测人员需求；后者是首先由基层管理人员根据生产能力、员工流失等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。预测人员需求的依据有组织目标、生产能力，市场需求、销售预测、人员配置和员工的流动性等。这种评价方法的主要缺点是容易犯主观错误，影响判断的主要因素是判断依据的真实性与判断者的经验。
2．团体评价法
团体评价法是通过小组通过座谈会的方式预测企业人力资源需求。团体评价法程序是，首先挑选7-10名有关人员组成预测小组；拟定需要决策的问题，如在公司向电子商务领域发展过程中，在今后2-5年内需要什么样的人员，什么时候需要，需要多少人等。然后组织小组开座谈会，在讨论前先向参加人员说明预测程序和预测内容，要求他们将意见写在纸上，记录人员将每个人的意见写在大记事板上，但这时不进行讨论，直到在记事板上写出所有意见为此；接着大家讨论，参加人员对每一个意见，澄清观点，表明是否支持；然后每一个参加人员独立对这些意见按序排列；最后对意见的排列次序投票，排在第一位的意见就是公认的预测结果。
3．戴尔菲法
这是四十年代美国兰德公司设计的一种意见调查法，是由预测专家背对背地判断问题，在总结专家的判断后，得出预测结果。这种预测法可以使每个预测人员独立地、自由地进行判断思考；汇总后的结论反映的是专家小组的判断，减少了个人因主观判断而产生的错误，增加预测的正确性。
戴尔菲法实施过程是，首先建立一个预测主持机构；选定征询意见的对象，这些人一般是某此领域或相关领域的专家；主持机构根据预测目的拟出有关问题，将问题交给专家，让他们独立预测，发表书面意见；然后将所有意见集中到主持机构，对意见进行分析、归纳和汇总，再编写征询调查表，列明需要进一步澄清与预测问题，将征询调查表寄送专家，进行第二轮征询。这轮征询中让专家们重新考虑自己的意见，进一步澄清观点并说出明确的理由。征询过程中每个专家在任何时候都可以修正自己原先的意见，但在修正时应说明原因和理由。经过多次反复征询，小组作出的判断会逐步趋于集中，最后形成个比较一致的预测结果。
[*]统计学方法统计学方法是预测人力资源的定量方法。它是选择一个与人力资源需求有关的商业要素，并预测随商业要素的变化而产生的劳动力需求变化。所谓商业要素是一种商业属性，如生产能力、销售额、市场份额、营业面积等，统计学方法的关键是要确定一个与劳动力紧密相关的商业要素，一般在相对稳定的经营环境中容易发现这些因素，因此这种方式适用于在相对稳定环境中企业对人力资源的预测。统计学方法中主要有趋势分析法、比率分析法和回归分析法。
1、趋势分析法
趋势分析法是根据企业的历史资料，分析某个商业要素的变化与劳动力变化的关系，从而预测商业要素的变化，而导致的企业人力资源需求。如某公司在进行劳动力趋势分析时选择销售额为商业要素，作为预测指标。，然后列出历史上销售额和劳动生产力（劳动力与销售额之比），从中就能计算出预测年份的劳动力需求数。（表3-1）
表3-1 人力资源需求趋势分析
年份商业因素（销售额）
单位：千元
劳动生产力
销售额/员工数
劳动力需求数量
1993
2351
14.33
164
1994
2613
11.12
235
1995
2935
8.34
352
1996
3306
10.02
330
1997
3613
11.12
325
1998
3748
11.12
337
1999*
3880
12.52
310
2000*
4095
12.52
327
2001*
4283
12.52
342
2002*
4446
12.52
355
*为预测数
资料来源：Arthur Sherman, Managing Human Resources(11th editition) 东北财经大学出版社 1998年4月
2、比率分析法
比率分析法是通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量，它比趋势分析更加精确。商业要素与劳动力数量的比率通常是由某个行业的生产率决定的。如高等院校的规定师生比率为1：14或1：20，即每招生14名或20名学生需要配置1位老教师。随着招生规模的扩大，可以通过这个比率数计算出需要教师的数量。
3、回归分析法
回归分析法与上述两种方式相似。用回归分析方式描述商业因素与企业人力资源数量需求关系，它有简单回归分析和多元回归分析二种。
简单回归分析法过程是，首先选择一个能有效的预测人力资源需求的因素，如用销售量或产品增加值作为预测指标；然后探测这个因素与各类人员需求量之间关系的历史趋势，即用这一因素与员工人数之比，反映出某种劳动力生产率。根据至少过去五年的生产率，计算出与人力资源需求之间的关系，据此推算出组织下一年度人力资源需求量。
多元回归分析法是利用模式或多维预测技术进行人力资源需求分析。简单的回归分析只用一个变量因素如销售额等预测员工需求，而用模式或多维因素预测是同时利用多个变量因素。企业人力资源需求受多种因素影响，如企业的销售额、市场占有率、引进新设备等，用多元回归预测员工的需求和结果比简单回归分析更精确。
二．人力资源供给的预测方法人员供给预测是评估企业是否有人填补企业的职位空缺。企业可以从组织外部和内部获得人力资源，预测外部与内部劳动力供给的方法不同。
（一）预测外部劳动力供给
外部的人员供给预测是分析社会劳动力资源的供给状况。社会劳动力供给状况受人口数量与结构、经济与技术、社会与文化等外界条件的影响，也受组织内部的人事政策、劳动强度和工资率等的制约。通常组织可以充分利用政府有关机构公布的人力资源资料作出分析和预测。
（二）预测内部劳动力供给
内部的人力资源供应预测是通过分析引起组织内部的劳动力变化的因素，如员工的缺勤、调离岗位、人员离职、临时解雇和退休等现状，了解人员的流失或消耗的规律，从而预测未来组织的人员供给状况。组织都比较重视预测组织内部的人力资源供，常用的方法有人员替补配置表和马尔可夫分析模式等。
人员替补配置表 内部人员供应可利用人员替补配置表分析。人员替补配置表是一张组织岗位图，其中标明目前在位人员的数量和未来需求人员的条件。编制人员替补配置表的工作由人事部门负责，要求每一行政负责人向上级部门提出替补人员的推存意见。推荐书一般包含主要现有人员的现有业绩和潜力，发展计划；替补对象的业绩、潜力及对其的评定意见，所有替补人员的现有业绩和潜力，可能接任的时间等。上级有关部门收到推荐书后对内容进行审查和评论，提出自己的建议，最终形成替补图。
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马尔可夫分析模式 马尔可夫分析模式是分析组织人员流动的典型矩阵模式。它的基本思想是，通过发现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来人员的供给情况。马尔可夫分析模式通常是分几个时期收集数据，然后再得出平均值，用这些数据代表每一种职位中人员变动的频率，就可以推测出人员变动情况。具体做法是将计划初期每一种工作的人数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本表达式为，
k
Ni(t)=∑ Nj(t-1)*Pji+Vi(t)
j=1
Ni(t)：t时间内I类人员数量
Pji： 人员从j类向I类转移的转移率
Vi(t)：在时间（t-1,t）I类所补充的人员数
企业人员的变动有调出、调入、平调、晋升与降级五种。表3 假设一家零售公司在1999 至2000年间各类人员的变动情况。年初商店经理有12人，在当年期间平均90％的商店经理仍在商店内，10％的商店经理离职，期初36位经理助理有11％晋升到经理，83％留在原来的职务，6％离职；如果人员的变动频率是相对稳定的，那么在2000年留在经理职位上有11人（12×90％），另外，经理助理中有4人（36×83％）晋升到经理职位，最后经理的总数是15人（11＋4）。可以根据这一矩阵得到其他人员的供给情况，也可以计算出其后各个时期的预测结果。
表3-2假设的零售公司的马尔可夫分析
http://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image002.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image003.gif 2000
1999 商店经理
经理助理
区域经理
部门经理
销售员
离职
http://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image004.gif商店经理
(n=12)
90%
11
10%
1
http://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image004_0000.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image005.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image005_0000.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image006.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image007.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image007_0000.gif经理助理
(n=36)
11%
4
83%
30
6%
2
http://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image006_0000.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image006_0001.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image008.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image009.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image010.gif区域经理
（n=96）
11%
11
66%
63
8%
8
15%
14
http://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image011.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image011_0000.gifhttp://glxy.dhu.edu.cn/manage/3-1_clip_image012.gif部门经理
（=288）
10%
29
72%
207
2%
6
16%
46
销售员
(=1440)
6%
86
74%
1066
25%
228
供给预测
15
41
92
301
1072
351
3、企业人员流失分析
企业人员流失分析又称人员损耗分析。它是从企业减员或人员流动角度分析企业劳动力的供给情况。损耗是企业的正常现象，它可分为自愿损耗与非自愿损耗，自愿损耗是指点员工因为结婚，怀孕，搬家，提前退休，或人际关系等原因主动离开企业；非自愿损耗是指退休、解雇或死亡等非主动要求离开企业的情况。为消除不必要的人员流失，人力资源管理部门应该分析员工流失的原因。
企业分析人员流失现象人员流失指数的留任率。人员流失率说明某时间内员工离职的情况。人员流失率大，说明企业留不住人。在估计企业人员供给时，应该考虑这一指标。人员流失率可以根据每年，每季度，性别，年龄层次，收入水平等分析，了解人员流失的原因。一般情况下某个行业发展较快，工作机会增加，或企业用工条件差等因素会使流失率偏高。人员流失率指标的缺点是不能反映出企业人员稳定性的特点，不能说明在企业服务满一年，二年的，十年的有多少人。
留任率指标是说明留在企业人员的比率，是一定时期后仍在职员工与原在职人员之比。它可以描述留在企业10年以上的人员，5~10之间及5年以下人员的比率，说明员工在企业服务年限的特点。一般社会就业机会减少，企业有吸引务则留任率较高。
三．企业人力资源平衡企业完成人力资源供需预测以后，就可以确定对劳动力的净需求。制订人力资源计划的一个主要目的是为了保持企业内部的人力资源达平衡，达到的净需求。企业平衡劳动力资源有两种人事政策，一类是解决人力资源缺乏的政策，另一类是处理冗员的政策。
[*]人力资源缺乏时的政策企业劳动力不足的情况下，人力资源管理部门通常可能从三个方面提高生产能力。第一是增加机械与设备的生产能力，替代劳动力的不足；第二是提高目前员工的生产能力或增加劳动强度；第三是通过各种方式增加人手，完成生产任务。其具体的方法主要有：
[*]对企业各部门的人员结构重新调查，将人员补充到空缺岗位；[*]实行加班加点方案，延长工作时间；[*]培训员工，掌握需要的能力与知识，[*]增加设备的工作较率，[*]招正式职工、临时工和兼职人员[*]将部分工作交其他公司完成[*]增加新设备，提高工作效率[*]在人员多时则采用减少人员，终止合同等作法。这里主要介绍组织减员的措施。[*]人力资源富余时的政策在近几中，大量组织正在经历规模减缩和再组织的过程。企业发现员工太多，人员结构失调，低技术差的员工多，技术人员、管理人员少。需要采用减少人员的政策。在企业相对冗员情况下，企业可通过减少每个员工的工作员，降低工资费用或解雇等方式控制劳动力需要及有关费用的增加。具体方法主要有
[*]提前退休、[*]临时解聘、鼓励停薪留职；[*]鼓励员工辞职；[*]员工交人才交流中心或托管中心；[*]降低工资；[*]减少福利；[*]培训员工；[*]扩大业务量① See, Randall S. Schuler and Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource Management (5th edition) (West Publishing Company 1993): 135 第三节 人力资源信息系统 计算机技术的发展使人力资源管理信息化。现在企业制订人力资源计划可以依赖计算机网络系统，人力资源信息系统在人力资源计划决策中起着重要的作用。
人力资源信息系统是利用计算机管理有关人力资源方面的数据，如记录招聘数据、职务说明资料、工资福利待遇等数据等，把各种不同数据联系起来综合处理。利用计算机使收集、编辑和处理信息的能力大大提高，保证了组织对人力资源计划与管理的有效性，人力资源信息系统通过向人事决策部门提供信息，及时反应企业人力资源的供需状况，提高企业适应环境的能力。
人力资源信息管理系统可分为招聘、安置、培训和发展、报酬、维持和健康六个分系统。招聘系统一般反映组织人员的需求状况、记录组织的人员招聘信息，提供人员的配置情况，招聘岗位的职务说明书与职务规范等信息；安置系统主要记录现有劳动力配置情况；培训与发展系统要记录员工接受培训的资料，根据组织发展需要分析未来培训的方向；报酬系统记录有关工资、奖金、福利计划，说明其激励作用；维持系统的基本作用是延伸到其他系统的业务中，控制与人事资料的收集、保存和传递相联系的各种辅助记录；健康系统关系到人员的健康及工作和操作的安全。目前大多数组织将重点放在建立“人力资源技能库”，详细记录组织内部人员的知识和技能特点，以使组织能最合理、最有效地使用人力资源。
利用计算机系统能扩大人力资源信息的收集范围。计算机系统使信息的收集、储存、归档、分析和传递等工作变得较容易。利用计算机信息系统，可以将大量的原来分散在各部门的人力资源信息归纳整理成一个有效的整体信息。例如员工状况的各种记录通常由不同部门承担，人力资源库存资料各自分散在组织各部门和各种人事记录内，员工的应聘信、出勤率、自我小结、绩效评估、工资奖金等资料由不同的部门保管，人事部门要了解员工的信息必须查阅各部门提供的资料，东拼西凑，工作效率低下。信息系统能大量地记录数据并及时汇综，计算机将所有记录包括员工的职务偏好，工作经验，绩效评价等等放在员工的档案中，对员工情况有更全面的反映。
计算机系统提高了人事管理的效益。通过计算机与国际互联网的联系，不同地区、不同领域的人员能很方便地了解组织的人力资源现状，人力资源管理部门可以及时获得政府颁布涉及人力资源管理的法律和法规，获得有关专家的指导，还可以向全世界发出招聘信息等。
复习思考题：
[*]人力资源计划的程序是什么？[*]预测人力资源需求和供给有哪些，各有什么特点？[*]请为一个企业制订人力资源计划？学习参考书
[*]Randall S.Schuler and Vandra L.Huber, Personnel and Human Resource Management(5th edition) West Publishing Company 1993[*][美]杰伊.M.谢夫利兹、戴维.H..罗森布卢姆等著 彭和平等译 《政府人事管理》中国中央党校出版社 1997年1 月[*]3. Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell: Managing Human Resources(11th edition) South- Western College Publishing 1998[*]http://www.sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/staffplam1.html[*][美] 韦恩.卡西欧《人事心理学》 中国人民大学出版社 1991年5 月[*][美] G。萨尔文迪主编 《现代管理工程手册》 机械工业出版社 1987年5 月[*]卢盛忠主编 《管理心理学》 浙江教育出版社1985年2 月[*]张德编著 《人力资源开发与管理》清华大学出版社1996年3 月[*]单怀沧主编 《人力资源开发概论》中国劳动出版社1995年8 月[*]余凯成等编著 《现代人力资源管理》东北大学出版社 1994年8月[*]郑绍濂等著 《人力资源开发与管理》复旦大学出版社 1995年7月[*]陈远敦等主编 《 人力资源开发与管理》中国统计出版社 1995年6 月[*]贾鸣等编著 《现代公司组织与人事管理》立信会计出版社 1996年5 月[*]朱福东编著 《管理系统设计》中国人民大学出版社 1995年12 月[*]陈烈等编著 《实用人事评价方法》青岛出版社 1989年12 月[*]Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue Human Resource and Personnel Management Richard D. Irwin,inc 1984[*]Wayne F. Cascio Managing Human Resources McGraw-HIll ,Inc 1992[*]Lawrence S Kleiman, Human Resource Management: A Tool For Competitive Advantage West Publishing Company 1997 谢谢徐老师！
