英国营销协会《营销策划EMBA案例教材》（美）休•伯基特
英国营销协会《营销策划EMBA案例教材》
（美）休·伯基特
（美）约翰·泽列
教材内容如果能够在读者自己公司的营销策划中正确运用，必将大大提高你的工作成绩。这些案例都是获奖公司的成功案例，是从过去五年中获得营销协会卓越营销奖的公司中挑选出来的，覆盖了各种不同的营销项目，从客户观察到营销能力培养，无所不包。...
第一章
优秀的营销策划评估标准
**** Hidden Message *****
在很多公司中，营销策划工作至今还没有得到领导层的足够信任和重视，出现这种现象的主要原因是营销策划解释起来比较困难，而当公司财政预算存在压力的时候，又不能充分证明营销费用的合理性。
相反，在营销工做出色的企业中，营销和品牌推广部门是企业中的一个重要部门，营销工作直接得到公司最高层的扶持，因为它是构建公司强大品牌和提高企业价值的核心力量。例如，在宝洁公司，营销工作的重要贡献得到了充分的理解和重视，因为宝洁公司本质上就是一个营销型企业。营销思想在这个经营消费品的巨型企业中是如此深入人心，绝大多数总经理都是通过营销获得升迁的。
伴随这种营销思想，出现了一种真正意义上的营销评估文化。本次研究中的那些优秀营销企业都认为，最正确的决策是对现有论据最正确的使用，它们把优秀的评估工作看成企业成功和竞争优势的核心因素。
从高层开始营销
那么，这些企业是如何确保营销评估工作顺利而正确进行的呢？它们又是如何确保工作的连续性和综合性的呢？所有这些工作的实现都始于公司高层。在我们采访的所有优秀营销企业中，营销评估工作是公司高层会议的一个既定议题，这就确保了整个企业都能充分认识到营销评估工作的关键地位。
例如，在蒂亚吉欧（Diageo）公司，董事们要定期了解和分析消费者对本公司产品的反映情况。丰田公司营销总裁保罗•菲尔波特（Paul Philpott）证实丰田公司也存在着类似的情况：“虽然董事们不直接检查员工个人的工作情况，但是对于员工提出的有关经营业绩的建议他们是很重视的。营销队伍拥有很大的自主权，但是他们也知道自己处于监督之下。”
董事会重视营销策划的影响之一就是标准理念深深地根植在营销过程和公司工作之中，公司上下都坚持根据实际情况思考问题的原则。营销工做出色的公司都利用统一的标准来系统地评估和对比营销活动及其效果，通过持续评估和回顾分析，它们慢慢总结出了有效的营销策略以及提高工作效率和业绩的方法。
丰田公司通过在营销实践中坚持持续改善（kaizen）的原则，达到了严格执行标准的目的，公司的所有其他工作中也是如此（请参考第三章和第八章的丰田公司案例分析）。这就意味着要采用一个稳定而连贯的方法，按照统一的关键业绩指标评估营销方案，并把重点放在营销方案的论述和未来行动上。丰田公司的做法可以总结为：尝试新的方法，从失败中吸取教训，不断累积成功，最终实现长足的发展。
实际上，这种“尝试—学习”的方法在本次研究采访的所有优秀营销企业中都普遍存在。这些公司都提前采取措施确定自己在知识上存在哪些欠缺，并根据明确的目标设计试验类型，为制定决策提供依据。“尝试—学习”的理念意味着从较低的水平起步，每次前进一小步，积少成多，最终获得成功。但是，一旦一个新理念被证实有效后，企业就获得了有力的证据，从而可以充满信心地加速前进。
重要的是，优秀营销企业的试验活动是针对不同的目标，在具体预算的前提下进行评估的。在这种“封顶式资金”的前提下，优秀营销企业会排除现有营销活动中效益最差的投资项目，将节省下来的资金用于创新项目，并让营销人员竞标，发展新型营销理念。Diageo公司欧洲区营销总裁解释说：“我们对营销活动进行等级排列，然后否决最差的20%，这样我们就能扶持最有前途的营销项目，并投资试验新的营销策略。对于未来的工作内容我们非常清楚，并进行严格评估。我们会控制风险，不会做无谓的牺牲。”
这样，优秀营销企业就可以避免其他公司所犯的错误：一味以成本—效益的乐观主义对现有营销活动进行监控和完善，但却白白错过了那些因缺乏充足证据很难通过论证的方案所呈现出的真正具有创新意义的机会。
知识共享是关键
但是，如果不能有效地分享和应用知识，再重视营销方案评估的企业都不会完全理解市场营销的全部作用。实际上，很多公司的不同部门在制作电子数据表的过程中所遵循的关键绩效指标都是一致的，然而形式却五花八门，有时甚至出现相互矛盾的内容。虽然在企业内部网中打开最新的结构数据只需点击几下鼠标，但是因为存储方面存在问题，查找长期历史数据可能很难实现。另外，未经结构设计的数据和方案通常只作为本地数据进行管理，没有实现方便的交流共享。
但是，营销工做出色的企业通常在交流评估数据、工作经验、工作认识和优秀实践方法等方面具有突出的表现，这种交流既可以在企业内部进行，也可以在国内和国外的不同品牌之间进行。在知识交流共享的过程中，这些公司在整个企业内部坚定地执行统一的工作标准，并对参与评估的有关人员和信息项目投入较多资金，重点扶持，这样，它们就可以降低营销方案的评估成本，同时又可以提高营销策划的效益。
另外，建立一个有价值的、能够有效支持营销方案分析的知识库是需要一定时间的，但是因为这些优秀企业坚持不懈地投入，最终形成了具有自己特色的知识宝库。例如，宝洁公司在广告方案正式投放之前会一直进行分析打分，经过长期的工作积累，它建立起了广告方案评估系统数据库。接下来，仅通过将不同项目和品牌下的数据与销售结果进行对比分析，宝洁公司就能推出持续高效的广告策划方案，并精确预测广告投放对销售的影响。
确保技术和能力投资的正确性
营造营销评估文化不是一件容易的事，它既不可能迅速形成，也不可能自行出现。营造营销评估文化要求企业要培养或者引进适用的技能、数据和技术，并在这一过程中着眼于培养促进公司发展和在长期市场竞争中获得成功的能力。
结合有效技能
过去，营销工作的核心技能一直以消费者洞察、品牌洞察力和培养创新能力为中心。但是，仅有这些还不够，现在的营销策划人必须以更为广阔的商业视角展开工作，以注重分析的心态和长远的商业眼光，根据工作目标制定切实可行的营销决策。优秀营销企业都认识到了这一点，它们招聘优秀的员工，通过增加培训投入，形成实事求是的企业文化，推动企业发展。
例如，在Diageo公司，分析能力是每个从事营销工作人员接受培训时的核心内容，它还将在职培训与正式培训相结合，确保了Diageo品牌发展方针（DWBB）在整个企业内部彻底贯彻执行。营销评估工作正是这个方针的核心组成部分。为了实现这一方针，公司员工要充分理解营销评估的重要意义，以及各个工作环节在改善企业绩效方面的职责和作用。
很多公司都觉得，它们的营销部门缺乏正确的工作方法和技能，不能理解和实施营销工作所需要的所有分析任务，而且由于本位主义的存在以及营销部门与财会部门的矛盾，营销工作风险资金的划拨会受到影响。因此，优秀营销企业都制定了开放性战略合作政策，让整个企业的不同部门相互协调渗透，或者专门指定第三方提供关键领域的专业指导，从而建立起一个强大而具有包容性的营销队伍。
例如，在优秀营销企业中，财务部门的一个重要作用就是提供决策支持，并与营销部门合作，为管理层制定合理决策提供支持。在宝洁公司，所有营销团队都有财务方面的支持，而且形成了固定的制度。而在美国在线（AOL）公司，企业的核心营销策划组与战略策划组密切合作，后者又是公司财务部门的一部分，这样就确保了营销工作的顺利实施。
优秀营销企业还确保营销部门与其他关键部门密切配合，为营销策划提供新型的或更为先进的评估和分析技术，从而加强营销部门的工作能力。当然营销部门仍然是策划实施的主角，负责提出营销方案，并依据实施。
还是以Diageo为例，在营销部门内部有一个独立的消费者策划工作组。安迪•费诺解释说：“这个小组的工作是判定有关消费者问题的真伪，并提出结论。小组成员都是优秀的市场营销研究人员，通常来自最优秀的广告公司的策划部门。”为了提高这个团队的战略贡献能力，Diageo现在把市场营销研究部门以前负担的较低水平的工作外包给其他专业机构去做，这样他们就可以集中精力从事更为重要的工作。在丰田公司，为了获得专业技术支持，营销部门与一个独立的工作组共同合作，但是，这个独立的合作者是本企业之外的一个专业机构。
丰田非常重视企业分析人员对数据的研究成果，了解不同策划项目的受益情况，以及未来如何改进，进一步提高企业效益。保罗•费尔波特说：“在理想状态下，企业内部营销人员应该具备必要的分析能力，但是在我们的实际工作中，这是不存在的，所以，我们和几个外界的专业机构建立了密切的合作关系。为了实现效益最大化，这些专业机构应该像企业本身的一部分一样和我们融为一体，并真正理解我们的工作目标是什么。” 最佳决策的实施
合理而正确地组织配备人员是营销工作的一部分，另外，还要正确收集数据并有效利用，才能制定出更好的决策。当前的企业营销人员并不缺少数据，而是常常面对大量相互矛盾的数据，所以处理工作非常繁重，不堪重负。人们对此的本能反应是简化数据收集处理，或者不畏艰险，奋力工作，结果却把琐碎的工作与精确数据处理混淆起来。所以，营销策划人员在处理数据的过程中，应该具备很强的判断识别能力，正确认识数据的价值和局限性，以实现合理利用，正确分析。
美国在线英国分公司首席执行官凯伦•托马斯说：“在数据处理和分析方面，我们的分工非常细致，而且我们的分析能力也很强。面对市场的飞速发展和日益复杂化，需要解决的最大问题就是要以更宽广的视角思考问题，考虑企业的总体发展方向。我们花了很长的时间才在所有员工内心建立起了这种工作理念。”我们研究的优秀营销企业都对迎接挑战和分析数据充满了信心。它们静下心来分析研究，结合经验进行判断，确定是应该继续收集利用其他资料，还是现在就做出判断。它们会把这些数据放入宏观发展过程中进行分析判断，然后才做出评估结论。通常企业奉行的是对数据进行简化的方法，而优秀企业则是对数据进行筛选，全盘考虑。
宝洁公司衣物和家居新业务开发部总经理盖瑞•库姆博说：“没有什么分析和评估手段是绝对万无一失的，ROI模型不会把任何因素都考虑在内。例如，它们不会考虑规模价值。虽然ROI在一次测试中可能具有较高的评估数据，但是我们必须考虑总体回报情况。我觉得我在这个工作中的任务就是确保人们不会将营销看作数学游戏。”当然，营销工序确实需要处理大量数据，这就意味着企业已经开始进行技术投资，期望营销评估工作更加高效。
评估过程科学合理，全面充分
上面我们已经讨论过，大多数公司都认为自己在数据收集和数据分析中投入了太多的精力和资金。在进行数据评估时，它们会在从微观到宏观的多个层面上展开，根据营销活动的类型选择不同的评估标准，考虑客户、品牌和财务效益等不同因素。但是，很多公司都缺乏明确的评估原则。大部分数据都没有得到充分利用，从较大范围来看，很多规范的执行都是断断续续的，评估多为心血来潮的即兴行为，没有一个统一连贯的制度，对于投入产出也没有一个固定的评判标准。当感到目标可行时，工作重点就错误地放在信息收集而不是深入分析上。
注重营销效果
虽然优秀营销企业认可管理和执行效果的重要性，但是它们关注的焦点是主要工作指标，在评估体系与对企业运作的透彻理解之间形成统一协作。充分理解个人营销活动与实际效果之间的关系仍然是企业至高无上的目标，但是这就像追求“圣杯”一样，可望而不可及。然而，优秀营销企业对于正确判断这些关系还是充满信心的，并坚持不懈地对它们进行量化分析。
例如，丰田公司就有一系列标准用于衡量营销方案的实施效果，但是，制定这些标准的依据是企业统一的关键效益指标，要体现客户对于品牌的积极认同度——因此企业要进行大量的尝试和探索，并印发大量宣传材料。
在Diageo，负责全球品牌推广的营销人员要分析每个品牌的“推广模式”，并总结归纳成功经验。安迪•费奈尔说：“我们不会等所有需要的证据都收集全以后才开始工作，但是最好有一个总体框架，并且有在实践中验证完善的‘可依据的推测’。”
除了重视实际工作效果以外，优秀营销企业还确保评估过程全面充分。它们尽可能评估营销组合的所有因素，并采用综合处理的方法，将方案的具体实施、规划、策略、销售的不同领域、营销和创新等等因素统一考虑。这些公司不断探索更加优秀的评估方法，评估已有的和新的营销手段，包括难以评估的客户接触点和其他方面，如销售等等。
在普通消费品领域，大家普遍认为，客户在商店中初次接触商品的那一刻非常关键，就像“斗牛中的最后一搏”一样重要。因此，英国优秀的营销企业都投入大量资金购置虚拟现实技术，利用这种技术培训员工，可以让营销方案在实际工作中获得最佳效果。美国成立了一个网站——www.Tremor.com，专门评估客户口碑的影响价值。这个网站构筑了一个庞大的社区，吸引了25万青少年作为它的“眼线”，帮助宝洁和可口可乐这样的大公司确定强大的宣传策略。
营销评估的三条黄金法则
尽管具体评估标准可能千差万别，但是优秀的营销企业在构建自己的营销评估体系时都遵循如下三个黄金法则：
1．对重要项目进行评估，而不是能评估什么就评估什么。有时会发生这样的情况，有些内容已经被评估了无数次，评估程度也达到了相当深度，但是有些项目却一次也没有评估过。优秀营销企业则会根据自己的决策需求，有选择地确定评估内容，剔除繁杂无用的内容，重点处理那些真正有价值的数据。如果需要的数据不存在，它们就会设计实验方案，或者投资新技术获取所需内容。
2．只评估可行性方案。在实际工作中，希望了解的东西可能很多，但是在决定对一个新数据或分析项目进行评估之前，我们应该首先问自己一个问题：“这样我能得到什么结果呢？”丰田公司的保罗•费尔波特说：“我不会出于好奇浪费时间，作为企业领导，效益才是最重要的。”
3．只评估那些满足一定投入产出比要求的方案。因为营销方案评估需要进行大量的投资，所以优秀营销企业都很重视成本与效益的对比情况，并始终注意探索投入少效益高的途径。在实际工作中，人们很容易觉得每项内容都值得评估，从而使自己疲惫不堪。通过把重点放在工作效益上，优秀企业就能保证自己在评估过程中不会做无谓的工作。
营销评估的效益
优秀企业可以从营销活动评估中获得巨大效益，其中之一就是实现高增长率和高利润。通过对当前营销市场复杂局面的深入了解，优秀企业能够更有效地评估营销方案，提高品牌知名度，获取产品利润。另外，因为它们总是提前搜集制定决策所需的资料，所以它们比其他企业更有信心，发展速度更快，投资力度也更大。
优秀企业在处理未来定位问题上也更富有经验，效果也更出色。它们通过有步骤地推行“实验——学习”的一个个周期，很快实现了对营销工作的深刻认识；同时，它们还积极提供“封顶资金”，推动营销工作的改革发展，所以在竞争中它们总能领先对手，立于不败之地。
最后，通过营销评估，优秀企业能够确保工作的高度连续与统一。它们能够剔除劣质方案，投资优质方案，从而降低经营风险，提高预测能力。这些企业还要求职工相互交流成功经验，并在实践中推广完善，从而大大降低了重复犯错的概率。因此，它们的营销工作就形成了良性循环，一个成功接着一个成功，不断实现更大的辉煌。
但是，在这次研究中我们发现，由于市场环境变幻莫测，现有评估手段又具有一定的局限性，所以即使是优秀企业也不可避免地出现这样或那样的失误。对于营销工作我们还知之甚少，还有更多的事情需要我们去做，更多的知识需要我们去学习。但是，这些公司毕竟取得了巨大的成功，在营销工作中它们严格遵守客观规律，科学利用相关数据处理评估问题，大大提高了营销工作在企业经营过程中的地位和价值。正是基于这方面的原因，它们才取得了市场的领导地位，获得了巨大利润，推动了企业的发展。
本书中的案例分析可以充分证明，营销评估作为卓越营销的一个关键因素，对企业的总体表现具有十分重大的影响。 第2章新品牌的营销策划介绍 新品牌投放市场既需要勇气，又要冒一定的风险。当然，不同类型的挑战也需要使用不同的方法来面对。 例如，在推出丰田花冠（Corolla）的案例中，虽然这一产品从本质上来说是一个新品牌，但是却背负着过去的包袱。为此，丰田下了很大的决心投入大量资金进行广告宣传。在赛林娜的案例中，品牌的推出既要了解客户的购买周期，又要创造性地分析行业特征，因为这个行业经营困难，发展缓慢，而且一般来说也不需要很大的创造性。 基于对消费者的深刻认识和信息反馈，BBC成功推出了免费数字电视节目Freeview。3公司不再大力追捧新一代的移动电话技术，而是回到价格和配送这些基本业务上来。Walkers公司则做成了别人认为不可能的事情，抛弃母公司的帮助，利用口碑在快餐市场上赢得了新客户。 “虽然这些案例研究说明革新可以通过不同的方法实现，但是，它们还是有很多共同点的。当我们要解决一个难题时，革新者的工作就是考虑如何在认识客户的基础上提出想法，这种革新应该提高品牌的影响力，带来良好的经济效益，而且在制定改革方案的同时考虑到所有因素。 如果提出的理念不能带来经济效益，仅仅洞悉客户是不够的。如果营销方案没有提出优秀的、真正杰出的理念解决问题，那么这样的方案充其量只是一个智力游戏罢了。真正伟大的改革者具有卓越的判断力和杰出的眼光，他们知道在什么地方做出让步，并最终将优秀的新产品成功推向市场。” ——西尔·萨勒（SylSaller） Diageo公司全球创新业务总裁 Walkers诺比坚果： 一袋花生如何引起全民关注 案例快照：通过开发新品牌诺比坚果（Nobby'sNuts），Walkers公司在激烈的市场竞争中获得了巨大成功，并改写了“花生营销”的规则。 智慧亮点 ●Walkers公司在对类似市场，如啤酒市场的研究中发现，市场中的某些消费者被明显忽视了，因此该公司改变了市场经营策略。 ●为了吸引过去难以赢得的客户，Walkers没有继续沿用自己原有的松脆食品品牌。 ●因为具有良好的声誉，这个品牌很快在全国推广开来，获得了深刻认识和试销经验，为新产品投放市场打下了良好基础，而且所有这些都是在没有利用老品牌影响的前提下获得的，具有很强的指导意义。 概述 Walkers公司是百事公司的一个子公司，是方便食品和饮料行业的世界领军企业，2005年的收入达到320多亿美元，员工超过15.7万人。 Walkers是英国著名的食品品牌，它生产的松脆食品和零食对公司业绩的快速发展具有推动作用，但是在2005年，公司所在的市场开始饱和老化，为了推动业务的发展，公司必须寻找新的利润增长点。 经过研究，该公司发现了这个潜在的市场：推出零食，吸引年龄在17～34岁之间的容易饥饿的男士。最终，公司推出了一个大众零食品牌——诺比坚果，准确地抓住了Walkers以前忽视的客户对象。 为了以鲜明的态度将这一理念宣传出去，Walkers重新改写了花生营销规则，这是对竞争激烈的，正在经历痛苦变革的零食行业的一个挑战。更为重要的是，这个品牌的推出是在没有老品牌支持的前提下实施的。 Walkers以幽默的方式对有限预算进行了充分的运用，成功地引起全国的关注，效果远远高于平均水平。对于公司来说，更为重要的是这一品牌扭转了整个产品类型的滑落趋势，从投放前的7%上升到投放后的22%，其中20%由新品牌推动。 商机：男人的零食 Walkers是英国最大的食品品牌，其产品包括薯条等各种零食，业务发展迅速，得到了广大消费者的良好赞誉。2005年，Walkers需要解决几年来一直困扰自己的一个严重问题：如何在一个饱和的市场中进一步推动业务的发展，并保证对自己的其他品牌的冲击最小化。与前几年相比，2005年最大的问题是市场环境更加不利，市场失去了平稳性，在饱和的基础上发生了第一次严重衰退。 Walkers公司对整个零食市场的不同消费者进行了量化分析，发现自己过去一直忽视了一个消费者群体——17～34岁男性消费者的需求，需要开发一种零食填补这一市场空白。这并不是指吃零食的乐趣，或者零食所起的情感作用（舒适、沉溺等等），这次营销策划具有清晰的功能性目标：让饥饿男士充饥，并感到满意。Walkers以前在这个领域没有什么表现，具有巨大的发展潜力，可以在对公司的其他产品造成最小冲击的前提下发展公司业务。 战略理论分析 因为Walkers统治着咸味零食市场，所以要想获得实质性的业务增长，必须在更加广阔的零食市场上赢得一席之地。虽然咸味食品满足了消费者的某种需求，而且具有稳定的市场占有率，但是这类零食不能满足真正饥饿的消费者的需求。咸味零食作为正餐伴侣效果不错，但是如果要替代用餐是不行的，所以，能够满足这一目的的食品将为公司带来实质性的增长。 进一步的质量研究表明，这些消费者觉得很难找到一种真正解饿的方便食品。这就出现了一个商机，公司可以推出一种以男性为主的食品，效果一定不错。
一个迫切的目标
经过对市场分类的研究，Walkers发现主要目标消费者是无忧无虑的年青人，他们占整个零食市场的12%：
●这个群体的主体是未婚者（占68%）和男性（占63%）。
●食用零食发生概率最高的是午餐时间（69%）和错过吃饭的时候（71%），两种情况加起来占整个零食市场消费的25%，都属于冲动性消费和不在家中的消费。
●这个群体同时还是Walkers公司业务的主要客户对象，因为该公司以前对于这一群体关注不够，孩子们以前可能对父母亲购买的零食已经厌倦，所以开始自主购买零食，大多数情况下是为了换换口味，如McCoy（图3.1）。
定性分析发现，这个群体对于直接针对他们的品牌具有浓厚的兴趣，但是，这些人对于“家庭”品牌又很少感兴趣，这给Walkers公司带来了一个两难选择。Walkers品牌具有令人难以估量的价值，从产品角度来说，它是一个风向标，代表着五星级的质量、新鲜和良好的口味；从感情角度来看，它代表着英国的价值观、归属感、家庭和家人的最爱。
但是，正是这个无所不在的，受全国消费者喜欢的，具有强大市场份额的品牌导致了青年人对它的叛逆。所有指标都表明，Walkers公司需要跳出原有品牌体系，创建一个新品牌，迎合这些人的消费心理，并成为他们生活的一部分。
解决方案：打造食品店零食品牌
Walkers准备推出一个新品牌，它要充分体现这部分消费者的个性需求，并且实实在在地满足他们解除饥饿的愿望。
该公司进行了产品开发，并制定了明确的目标：每一个使用此品牌的产品必须具备两点。第一，产品必须简单直接（不矫揉造作，不蓬松，不华而不实），第二，产品要让消费者满意。按照这两点要求最先推出的两款产品是大个脆皮花生和美味薯条。脆皮花生是极具解饿效果的代表。
严格的品质和量化研究都证明，这些新产品的推出将获得巨大成功，吸引消费者的广泛关注。因为这一领域已经几十年没有出现过革新和令人振奋的事情了，所以，Walkers将花生作为这次改革运动的首推产品。
一旦Walkers推出了适销对路的产品，接下来就需要选择合适而又新颖的词汇来进行宣传了。Walkers获得的最有价值的认识是，花生和零食的传统营销规则与密切联系消费对象品牌的营销规则之间是存在区别的（如JohnSmith，PotNoodle，Lynx品牌）。
花生营销的新规则
目标语言应该使用啤酒广告那样的语言，而不是原来苍白无力的花生广告。为了使品牌在全国范围内投放并迅速产生影响，公司需要修改花生营销的规则。
这就意味着彻底重新考虑品牌的形象和行为方式。Walkers投放的产品属于一个衰退的行业，其中的老品牌为数不多，而且差别也不大。花生是一种商品，它所在的市场产品同质性很高，无外乎干炒、咸味和甜味等类型。因此，Walkers花生的定位并不是比竞争对手更松脆、更大，或者做成脆皮，口味可以被消费者接受（事实也确实如此）。公司认为目前是一个不可多得的机会，应该及时摆脱花生行业的束缚，创造一个食品品牌。
挑战：声望游戏
Walkers和代理商AMVBBDO所面临的巨大挑战是如何吸引公众的注意力，并在零食这个历史悠久而又竞争激烈的市场中成功推广。而且，这个任务的完成必须在没有原有品牌的支持下实现：这是前所未有的创举。
Walkers分析了食品店的其他畅销品牌（如JohnSmiths，Foster's），发现它们都有一个共性。在它们的营销过程中都伴随着一个现象，可以作为自己公司成功的一个参考标准：这就是，在每一个食品店中，它们都是被人们广泛谈论的对象。
于是，Walkers开始为自己的品牌创造声望，并在有限的营销预算下，把注意力集中在如何想办法让整个国家都注意它，讨论它。这个工作的成功秘诀是，保证关于本品牌的每一个东西，营销过程的每一个组成部分都包含“B因素”：即具有挑逗功能。
成为热门话题
话题热度：1．一个产品或服务易于成为话题的属性。2．一个产品或服务能够成为话题的属性。这种现象通常发生在学校的草场上、办公室中和酒吧里。
闲聊，有时也叫酒馆闲谈，是所有酒馆中最流行的活动。《通往酒馆的护照》一书的作者凯特·福克斯认为，轻松幽默的闲聊是酒肆文化的向导①：
“玩笑、双关语、逗弄、机智风趣、善意揶揄和斗口等等都是酒馆闲谈的基本内容。实际上，如果认真想一想，我们会发现酒馆中的谈话大多都包含着幽默的成分，而且这种幽默总是不会隐藏太深。酒肆中的幽默有时很浅显直观，甚至有失风雅，但是，如果不分青红皂白地认为酒馆闲聊就是男人们挺着大啤酒肚，高声喧哗地讲低俗笑话，是不全面的，也是不公平的。酒馆中的大多数幽默是很具有幽默性的，有时甚至有点儿晦涩难懂，有些人的讽刺挖苦的本事相当出色，甚至连鼎鼎大名的简·奥斯汀听了都会感到惊讶。”
所以，Walkers试图利用这种特殊的营销手段宣传自己的品牌。首先需要解决的是产品名称问题，所起的名字本身应该具有一定特色，要成为酒肆谈话的一个话题。因此，这就成了品牌策划的焦点。
品牌命名
品牌的名称可能是影响消费者的最重要的因素，如果品牌名称不仅能够介绍或描述产品的功能或服务作用，而且还能让消费者了解它的品质、外观和特性，那么这种名称将具有难以估量的促销效果。Walkers就是要为产品寻找一个这样的名称，正确体现产品形象，确保产品的合适定位。
Walkers考虑了很多名字，如杰克水手、硬料等等，最终选择了一个更富异国情调的名字。在更为广阔的国际零食市场上，澳大利亚百事公司有一个古怪的产品品牌，这正是Walkers所寻找的类型，它的名字是诺比坚果（Nobby'sNuts）。
Walkers对酒馆进行调查后发现，诺比坚果这个创意效果极佳。它具有突出的个性（北方、幽默、踏实、本地化而不是连锁性质的），很容易给人留下深刻的印象，在酒馆中肯定一炮走红，具备优质的“B”因素内涵（图3.2）。
另外需要解决的就是包装问题。详细而彻底地推动口碑传颂极其重要。公司认真策划了每一个因素，最大程度地刺激人们在酒馆中的谈兴。谈论的话题极为广泛，从图例说明所包含的男根崇拜到独特的诺比经营文化尽在其中，例如，“如何快速松开离合器”和“海盗眼罩的起源”等等。 Walkers充分利用了所有有效因素，制作的电视广告轻松幽默，成为当年最受观众瞩目的广告之一。它包含了成功所需要的全部因素，迅速在酒馆中传播开来，成为人们谈论的一个热门话题。它的宣传语易记难忘，琅琅上口——“轻咬慢品诺比坚果（NibbleNobby'sNuts）”——工作人员还把这句话贴在了一个酒馆中。眨眼间，宣传产生了轰动效果，产品风靡一时（图3.3）。
通过充分利用酒馆传播效应，Walkers成功塑造了自己的新品牌。除了利用啤酒杯垫和酒馆其他因素进行宣传以外，Walkers还在联赛杯（CarlingCup）决赛中举办了宣传活动，并在一个酒馆中进行了积极分子随机抽奖活动，被抽中的人可以参加女子摔跤队。所有这些活动极大地提升了产品在酒馆中的影响力，酒馆常客开始谈论起这一新品牌。
销量急速攀升
这个品牌确实是利用口碑建立起来的。诺比品牌的甜辣花生成为英国此类产品的第一品牌，而整个诺比品牌则成为英国坚果品牌的第二大品牌，市场占有率高达10%。仅仅9个月后，这个品牌的价值就达到了4000万英镑，是继Walkers推出Sensations之后最大规模的新品发行。实际上，这个品牌扭转了坚果零食行业的衰退趋势，使其销量变化从-7%猛升到+22%，其中20%的增长率是由诺比坚果推动的（图3.4）。
更加令人欣慰的是，诺比品牌在16～34岁消费者中所占的市场份额越来越高，而且广告跟踪数据显示，广告对销售起到了重要的推动作用。
●根据《市场营销》杂志的调查，诺比品牌广告的效果在广告观察栏目中名列前茅，公众认知度达到73%。
●诺比广告处于英国所有广告中的前3%范围内，米尔瓦德·布朗认知指数达到了16（图3.5）。
●在男性消费者中，广告认知率为78%，遥遥领先于其他品牌（米尔瓦德·布朗平均指数为59%）。
●品牌效应产生了令人难以想象的良好效果，男士中大约90%的人都倾心这一品牌（米尔瓦德·布朗平均指数为48%）（图3.6）。
但是，对于公司来说最为重要的是，坚果产品成为了一个人们谈论的时髦词汇：
●谈论热度高，其中“朋友之间谈论热度”达到58%。
●通过Google搜索发现，英国网站中提到诺比坚果的网站数量达到13900个。
●2005年，英国人利用Google搜索Nobby'sNuts的次数达到80000人次。
●该品牌的推广引起了媒体的广泛关注，产生的免费宣传价值达289000英镑。
作为英国最著名的零食品牌，Walkers在发布新产品的过程中并没有利用原有品牌的强大支撑优势，承担了巨大的商业风险，但是这一举措在诺比坚果的巨大成功中却起着至关重要的作用。这种成功的获得不是出人意料的，而是合乎自然规律的，而成功的关键正是因为营销运作过程与行业的传统观念和做法相悖而致，所以不能用“尽管……但是”的推理，而应该用“因为……所以”的思路来理解。
通过全面分析一个零食品牌的表现内容和表现方式，通过寻找一种新颖的宣传方式，Walkers公司成功抓住了自己过去忽视的消费群体。从本质上来讲，正是由于Walkers让自己的新品牌成为酒馆的热度话题，新品牌的每一个部分，它所代表的每一个内容，运作的每一个行为，宣传的每一句话，才能深入到全国各个酒馆之中，而正是由于这些努力，这个新品牌才在短短的9个月内成为著名的坚果品牌。
（本案例使用的所有图片都得到了Walkers公司的许可。）
丰田花冠：从灰姑娘到白雪公主的转变
案例快照：丰田公司投入大笔资金，打破所有传统策划手段进行了一场营销活动，彻底扭转了花冠汽车的销售前景。
智慧亮点
●一个真正优秀的新产品能够彻底改造一个品牌的价值，起到起死回生的效果。
●让花冠汽车重获新生是丰田（英国）公司有史以来最大规模的营销策划项目，它的成功是经过对众多因素的有力整合实现的：汽车本身、营销策略的实施过程、巨额投资的胆识、宣传手段的大胆重新、高水平的广告推广和对消费者的深刻认识。
●以重视消费者的感受为宗旨，而不是简单地分析他们的思想，极大地改变了花冠汽车的前途命运。
概述
丰田是日本的著名汽车制造商，同时也是世界上最大和最成功的小汽车厂商之一。
2002年1月，丰田公司在英国市场上推出了新一代的花冠汽车（Corolla），这是该公司有史以来最重要的一次新车发布活动。虽然丰田制定了宏伟的销售目标，但是却忽视了某些重要的市场空间，如小型或中型轿车。这些区域是福特福克斯和大众高尔夫的天下，花冠则芳踪难觅，甚至连前十名都没有进入。
这既是挑战，又是重大的机遇。花冠是世界最畅销的汽车品牌之一，它曾经在世界汽车拉力锦标赛上获得过胜利。在J·D·Power所做的英国消费者满意的汽车品牌中，花冠连续四年名列前茅。但是，从形象方面来看，它的表现却大失水准，与其他品牌相比差距甚大。营销策略必须从大量供货转移到适应客户需求的方向上来，改善品牌形象，增强产品的亲合力，刺激消费者的购买欲望。
花冠的营销和宣传策略是围绕着拥有花冠可以体现购买者的尊贵地位这一理念建立起来的。公司内部也制定了营销计划，期望激励员工、经销商和其他利益相关者，同时进行了以广告宣传为主的营销攻势。广告强调，如果消费者购买了这一品牌，他们就可以享受丰田长期的优质服务，并以拥有这个品牌而骄傲和自豪。公司投入大笔资金在各种媒体上刊登广告，进一步加强了宣传效果。
这一营销攻势实现了公司的预期目标：销售更多的汽车，实现更多的利润，在竞争激烈的市场上赢得更多的客户。从2003年3月到10月，花冠的销量比2001年同期上升了49%，卖出的汽车增加了7600辆。
序曲：从侧重供应到侧重客户需求的转变
2002年1月，丰田公司推出了新一代的花冠汽车。对于丰田的全球市场来说，这个产品的重要性怎么说都不过分。丰田制定了雄心勃勃的销售增长目标，在英国，丰田的销量在过去几年中一直持续增长，主要是因为某些适销对路的产品的推动，如RAV4和赛利卡（Celica）。但是，丰田在实际工作中忽视了最有竞争性的市场空间——C市场或者小型和中型轿车市场。在这个市场上，福特福克斯销量最大，大众高尔夫形象最好，但是丰田花冠则连前十名都没进，其市场份额只有2.4%。对于丰田公司来说，这是绝对不能接受的。 新一代花冠面临的挑战创造了一个诱人的机遇。从很多方面来说，花冠曾经非常成功，它投产已经很长时间，而且是世界最畅销的品牌之一（从1966开始，它在全球市场的销量为3000万辆，在英国的销量是44万辆）。花冠汽车曾经获得过世界汽车拉力锦标赛的冠军。在20世纪90年代中期英国权威机构J·D·Power所做的消费者满意度调查中，花冠曾经连续四年位居榜首。
但是，从产品形象方面来看，花冠是失败的。在对丰田的整体魅力方面，它的贡献很少，甚至可以说没有，对此，汽车专栏记者经常进行抨击。在高端市场，大众高尔夫和福特福克斯深受人们的喜爱，销量很大，利润率也很高；在低端市场，尼桑的艾尔马拉（Almera）和雪铁龙的赛纳（Xsara）销售的优势主要是价格因素和大量免费附件。客户购买这些车辆并不是为了向朋友炫耀的，而是注重实用。花冠的定位就是这个“普通商品”类型的市场区域。
因此，这种理念就在经销商的销售过程中自然而然地体现出来，销售场地简陋而狭小：客户购买时看重的是价格低廉，而不是为了更高层次的“心理需求”。说得尖锐一点儿，为了获得短期利益，销售每辆车经销商要向客户拱手相送750英镑。
形象不佳也可以通过客户类型体现出来。C类车的客户通常是40多岁为人父母者（平均年龄为46岁），而高尔夫和福克斯的客户则较为年轻，平均年龄为43岁。相对而言，花冠客户的平均年龄为57岁。虽然购买花冠的客户对这一品牌具有很高的忠诚度，而且再次购买的概率也很高，但是在那些以前没有购买过丰田的人群里，花冠的销量很低。只有少数人可能出于购买成本的考虑从类似品牌的狭小客户群转向丰田。
在发布新一代花冠时，丰田所面临的挑战是从以供货为主转向以客户需求为主的经营策略，这是一次创新和刺激需求的机会。厂商应该在营销过程中为客户注入更高层次的愿望，利用情感型营销策划代替目前单纯的理智型销售。无论如何，丰田必须战胜大众高尔夫，而且，事实上，这已经成了这个企业的口号。
新产品营销策划：从事实到情感
丰田对这个挑战的解释是这样的：“让花冠成为同类产品中最受客户喜爱的品牌。我们要让购买我们产品的客户从来没有梦想过世界上还有这么优秀的产品，要让他们对我们的产品产生深厚的感情，让他们永远成为我们重视的客户。”这种销售理念要求产品更多地满足客户的内心感受，而不是仅仅满足客户对购车成本的理智权衡。丰田对各种品牌进行了认真研究，发现它们具有不同的优缺点，以及不同购买因素的相互作用，如性能、安全、外观、实用性、经济性等等。但是，丰田也认识到，自己的考虑不能仅仅局限于分析人们为什么选择C型车的原因，更重要的是要考虑客户的心理感受，换言之，一辆让客户倾心的汽车会让客户产生怎样的内心情感？
经过对消费群体类型的认真分析，丰田获得一个重大商机。为了超越普通商品层次的汽车市场，和高尔夫一争雌雄，必须要对新的、要求更高的消费群体进行分析。这些人买车的目的并不是仅仅从一个地方跑到另一个地方，更是为了感受到他人对自己投来的羡慕眼神。对这种感受，他们相当在意。
丰田进行了量化分析和定性分析，并对相关问题进行了实景演练。结果，他们发现了一个重要的客户群，称之为“奋斗主义者”，他们认为这是丰田的核心客户群。这部分人群购买汽车的目的不仅是为了满足实用的要求，而且还为了满足自我表现的需要。他们通常在优美高雅的郊区拥有优美高雅的房子，他们常常显得近乎“完美”，花园修剪得相当整齐，社交活动频繁，衣着考究，孩子有教养。
另外，在自己的社交圈中，这些人还是其他人学习的榜样。而另外一些人，则整天忙于整理凌乱的庭院，邋遢的衣服，管教不守规矩的孩子，他们整天艳羡地关注这些奋斗主义者，总想弄清楚人家是怎么成功，怎么生活的。对于这些人来说，荣誉感也很重要，但是更多的是一种内心的渴望。
由此，丰田公司就接触到了营销宣传的核心问题：自己寻找的客户的感受是自豪感。事实上这也反映了花冠现有用户的真实情感。虽然他们的社会背景不同，而且也永远不会高喊自己对花冠的热爱，但是却在默默地以自己特有的方式表现着对这一产品的情感。
优质产品改变品牌形象
重要的是，消费者对这款新车的反应极其热烈，充分肯定了销售定位的正确性：这款车确实可以让客户产生自豪感。这款新车是由ED2设计的，巴黎的这家设计中心曾经为丰田设计过雅瑞斯（Yaris）车型，从感觉上比以往品牌更富于欧洲风格。这款车外形很漂亮，虽说不一定有开天辟地的意义，但是确实反映了C型轿车款式的最高水准。另外，这款车的内在质量也取得了质的飞跃，在这方面日本车以前一直受到外界的批评，而且，这驾驶起来也非常舒适，充满乐趣。
这款车在革新范围上也非常广，甚至涉及到质量等级和术语使用等，其制造规范超过了S，GS，GLS，SR等等系列产品的行业标准。另外，在使用T2，T3，TSpirit，TSport规范上也采用了新思路。
因为这款汽车非常受消费者的喜爱，所以销售利润也相当不错，促销前景非常乐观，甚至可以说相当诱人。此时，销售趋势已经非常明朗，新花冠将大大改善消费者对丰田汽车的认识，这是千载难逢的好机会，丰田绝对不能再优柔寡断，应该果断出击。这将是丰田（英国）公司有史以来最大规模的促销活动。
经过对市场状况和竞争定位的分析，丰田发现，虽然消费者非常喜欢花冠，尤其是老客户，但是与福特、沃克斯豪尔、雷诺和大众相比，丰田的知名度仍要差一些。因此，为了实现一流的国际管理水平，丰田必须投入大笔资金与这些著名企业抗衡，提高自己品牌的知名度。
丰田动用了两千多万英镑进行促销宣传，比过去一年对单一车型的宣传费用还要高。市场竞争太激烈了，丰田公司不得不投入这笔资金，才能保证自己的宣传力度与其他著名品牌并驾齐驱。虽然新花冠的促销费用是2002年全年费用的两倍，但是丰田争取到的市场份额仍然低于8%。
整个营销组合策略进行了彻底革新，“自豪”的理念在每一个促销手段和宣传工具的使用中都得到了充分体现。丰田和盛世长城广告公司（Saatchi&Saatchi）合作，确定了产品定位，提出了创新理念。所有这些理念马上就被其他宣传合伙人和策划机构采用，所以所有活动都是从一个统一的起点开始实施的。
让每个人都积极参与到营销活动中来
丰田公司制定了企业内部的行动纲领，激励所有员工、经销商和其他利益相关者积极行动起来，对策划的成功实施起到了关键作用。多年以来，因为经营效果不佳，这些人和英国公众一样对老花冠几乎丧失了信心。现在所有参与产品策划发行的人们从活动一开始就积极进入角色，登上了同一条船，整体工作效率得到了保障。
在新品发布前的6个月中，丰田进行了一系列的交流互动工作。10月，丰田邀请经销商经理参加了一系列的工作会议，共同探讨营销计划。有2500名经销商员工参加了远程培训和小组会议，着重强调这次活动采用的新型营销策略，经销商主要领导人还在里斯本举行了一场声势浩大的欧洲市场促销宣传活动。丰田为经销商和2500名公司员工配备了花冠汽车，促销活动达到了高潮。经销商们驾驶着崭新的花冠四处兜风，以实物方式进行宣传。丰田还组织了3500名制造厂一线职工进行了一系列的促销介绍和宣传。 为了向持怀疑态度的汽车业记者们宣传自己品牌的革命性变化，丰田特别挑选了50名资深记者，让他们自己挑选汽车，免费试驾六个月。另外，丰田还在巴黎和马拉加举办了大规模的促销活动。
成功利用媒体的宣传效应
外部宣传的重点是利用广告进行促销。除了报刊广告和招贴海报以外，丰田还投放了五个时段的电视广告，向人们宣传花冠销售极为火爆，购买者排长队都不一定能买到的热闹场面。所有这些都传递了一个同样的信息：新款花冠，至尊选择。
除了五个时段持续30秒钟的电视广告以外，丰田还推出了五种报刊和海报宣传（图3.7～图3.9为三款广告），以及专门面向摇摆不定的客户群所设计的广告。
为了吸引消费者的注意力，丰田每天投入的宣传费用高达200万英镑，所以媒体宣传效果相当突出，强有力的宣传攻势消除了人们对花冠固有认识中所存在的偏见和漠视。同时，广告宣传还要吸引一个新消费群的注意力，虽然对于这一类型的产品来说，他们并不起什么关键作用，但是在一定程度上也影响着营销活动的成败。
根据最初的设计方案，营销过程分为三个阶段：
●在新产品推出前的两个月，公司首先要激发起公众对花冠的好奇心。
●一月份是一个重要的时间段，此时花冠将在媒体上开始大规模宣传，从而使其宣传力度远远超过其他品牌的规模。
●从二月份到年底这一段时间，宣传的重点将是奋斗主义者群体，宣传将四处开花，而不是仅仅在气势上压倒其他品牌。此时的宣传方针是，向汽车广告通常宣传不到的人群进行宣传，甚至使用一些他人以前没有用过的手段。
展开强大的宣传攻势
大规模的电视宣传从新年当天开始，因为这时的广告是一年中效果最好的，人们看到广告的可能性也最高。在3天的宣传中，广告效果达到了400个TVR（即一个受众收视率，在美国叫GRP，等于目标群体的1%）。在2002年的前3个月中，广告播出量达到了1500个收视率，这是无人匹敌的。为了让广告效果超过其他任何汽车品牌，丰田购买了节目间的整个广告时段，并连续播出五种不同类型的广告节目。一千多万人通过ITV、SkyOne、第四频道和第五频道在这些时段播出的不同形式的广告中收看了花冠的宣传。
丰田还进行了有史以来最大规模的户外广告，招贴海报多达96块，并在英国最大的建筑物上悬挂了巨幅广告。它们制作了巨大的画框安装路边广告，丰田自己则承担了90%的路边围栏广告制作工作。同时，在伦敦地铁站中的广告也声势浩大，各种宣传海报多达48张。
在报刊广告方面，丰田没有按常规的形式进行，宣传形式丰富多彩——内封广告、四页宽折叠广告、半页宽两张长广告、报纸头版彩条广告、杂志封底外侧广告、评论专栏和副刊连续页广告等等。
从1月2日开始，花冠广告在收音机中大面积覆盖。除了地方广播电台、地区报刊杂志和经销商独立开展的广告活动以外，丰田还充分利用了互联网进行宣传。经销商的宣传活动也是连续展开的，丰田提供了网络干线，集中提供多种营销材料，并鼓励经销商根据自己的实际情况具体实施。丰田还为经销商提供了各种工具，帮助他们策划和控制广告宣传。
抓住每一个机会
丰田公司通过不同形式的宣传活动不断强调自己的“尊贵”定位，就连公司印制的圣诞贺卡都体现了这一营销主题：卡片呈现出一个冬天的画面，花冠的车主布置圣诞彩灯的目的不是为了装饰房子，而是为了衬托自己的爱车（图3.10）。
丰田的另外一个创意是遏制或者强化奋斗主义者日常生活中所表现出来的能量，公司所设计的营销项目也专门针对他们的休闲活动展开，如利用电影院展示橱窗和BBC好家秀节目进行宣传（好家秀节目让观众通过触摸屏方式进行家装设计，并从中得到快乐和满足）。并在很多健身俱乐部中举办竞赛，获胜者可以担任一年的健身教练，这样可以促使人们在进行健身的同时，还能获得荣耀和骄傲。
即使在产品马上就要发布的时候，丰田公司还通过AOL和MSN进行了一次网上客户情况调查，以此建立客户数据库。通过这个数据库，丰田通过心理图案分析方式确定了10万名奋斗主义者型的潜在客户对象，这些内容后来被用于直接营销和经销商的具体经营活动中。
丰田还通过直邮方式向现有丰田客户发送调查资料，这个调查资料包含一袋粘贴标签，邀请被调查者根据自己使用丰田汽车的感受，选择满意的花冠汽车类型，并用标签标识出来。
突出的营销效果
丰田进行这次营销活动的目的是为了在更为严酷的市场竞争中，向新客户对象，销售更多的汽车，实现更多的利润。事实证明，这个营销活动是成功的。
首先，广告宣传产生了巨大的效果，如图3.11所示。其次，花冠品牌在大众心目中的地位得到了重新塑造（图3.12～图3.14）。
最后，也是最重要的，销量从3月到10月上升了49%，卖出的汽车增加了7600辆。在9月份这个主要的销售高峰，销量上升了88%（图3.15）。
另外，丰田公司还获得了如下效益：
●从客户的购买积极性来看，花冠从原来的第22名上升到了第5名。
●战术性促销优惠从每辆750英镑下降到400英镑，利润水平得到了相应提升。
●高端销售比例从10%上升到了30%，入门级价格从8995英镑上升到9995英镑。
●每辆车的平均收入上升22%。
●花冠夏季的平均售价比高尔夫高700英镑。
●在2001年，年龄低于45岁的购买者比例上升了36%，而且所增加的客户很多是从大品牌转过来的，如雷诺梅甘娜（RenauttMegane）和大众高尔夫这些品牌的原有消费者的转移。
●对品牌的跟踪分析发现，现在花冠对丰田起着积极的推动作用，而这在以前是不可想象的。
因此，花冠品牌实现了彻底的重新定位，营销理念中涵盖了更多的情感色彩，如“有这样的座驾很体面”、“时尚漂亮”。汽车专业记者对它的态度比以往任何时候都更加积极和肯定，一个叫做“TopGear”的电视节目评论说“花冠的优秀品质让高尔夫感到忧虑”。丰田付出的巨大投资获得了丰厚的回报。
（本案例分析所有图片均经丰田公司同意复制使用。） SilentnightBeds我的第一张床理念：
在传统市场中获得一席之地
案例快照：在发展缓慢的儿童床市场上，该公司发现了一个令人兴奋的盲区，并成功地加以利用，促进了公司业务的发展。
智慧亮点
●SilentnightBeds公司的营销策略体现了卓越营销活动的所有特点：科学有效地利用研究成果和对问题的深刻认识，在产品开发中实现创新，企业内部积极策划营销，营销宣传富含信息并能吸引客户的注意力，分销的先进方法等等。
●为儿童订做床具，并且获得一定的经济效益，因为这个企业设计的产品组合多达2350种，非常具有特色，不仅小朋友喜欢，父母同样也深感满意。
概述
SilentnightBeds是英国最大的床具制造商，其床具制造经验已经50多年。2003年，SilentnightBeds是英国排名第一的床具品牌，每周生产8000张床，在沙发床市场上占有15%的份额。该公司的代表性产品“河马与鸭子”得到了英国90%成年人的认可。
经过连续四年的品牌振兴计划，该公司品牌的知名度得到了明显提升，在这个营销策划过程中，公司重新设计了产品的电视广告形象，通过河马和鸭子的动画形式进行宣传。同时，公司也清醒地认识到，为了保持自己在市场中的领先地位，必须坚持一个更高水平的革新路线，继续开发新品牌。
经过大量的市场调研，公司提出的解决方案是开发一系列新产品，目标客户是那些开始拥有自己第一张床的儿童。通过使用标志性的河马与鸭子的形象，儿童及其父母可以自己提出设计方案，定制自己特有的床具。公司通过媒体广告、PR（公关）策划和销售点促销等方式进一步推动这一营销理念。
促销效果十分显著，在短短的十个月中，该品牌就占据了将近40%的市场份额，带动了公司总体业务的发展，加强了对全国主要经销商的产品配送。
营销初期：探索新的市场机会
公司业务的核心支持力量主要是年龄较大的客户，他们之所以选择该公司的产品是因为这些床具舒适、坚固、富于家庭气息和良好的质量信誉。但是，从1995年开始，沙发床市场的销售情况呈现出持续下降的趋势，因为年轻客户更加喜欢那些注重款式的产品，尤其关心床架的设计。分析表明，造成客户需求发生这种变化的主要影响因素是一些家居设计电视节目，如《改造房屋》、《房产晋升阶梯》和《DIYSOS》，另外众多杂志的宣传也起到了推波助澜的作用。
因此，该企业开始寻找新的突破口。公司从各个部门抽调了专业人士形成了一个研发团队，包括市场营销、质量监督和形象策划部门的员工，他们共同参与了这次改革攻关活动，探索公司发展的新机会。公司发现儿童床市场具有很大潜力，但SilentnightBeds的主打产品却忽视了这一市场，没有专门为儿童开发的床具。
调查数据显示，平均来说，英国每年有700000婴儿出生。根据这一统计，公司对这个“潜在市场”进行了评估。但是，公司发现自己需要做更多必要的研究，其中一个突出的问题就是，人们普遍认为大多数孩子的第一张床都是“捡拾别人用过的破烂儿”，或者类似的质量不高的产品。
深入调研
公司进行了第一次产品调查分析，调查对象是1～8岁儿童的母亲。访问对象进行了合理选择，充分体现了各种不同规模家庭的情况和目标市场的特征。根据初期阶段的研究成果，研发人员认为当孩子不再使用摇篮以后，就应该选择一张新床，从而否定了以往错误的旧观念。
令人欣慰的是，被采访的母亲中有44%的人表示SilentnightBeds将是她们的首选品牌。通过这次调查，公司进一步了解了客户和她们的具体要求，产品开发应该侧重父母亲的反馈意见，其中一项就是床上应该安装有储物袋，而且应该容易拆装清洗，大小应该适合儿童房的尺寸。
通过对核心用户群的调研，公司获得了两点重要认识：
●虽然在调查过程中被采访对象可以自由选择产品色彩，但是粉色是个例外。事实证明，所有女孩的父母都认为粉色是孩子的最爱。
●经过完善选项，父母和儿童对公司推荐的颜色和部件都很满意，从而形成并推广了“塑造你的个性床具”的理念。
人们对产品的质量和舒适性都感到满意，母亲们尤其喜欢它的设计风格，舒适与娱乐相结合，色调亮丽而不复杂，人性化的塑料储物袋和玩具娃娃中设置的秘密储物空间等等。玩具娃娃和床脚包装都可以机洗，其他部分用湿毛巾擦洗即可，方便床具清洁。设计中使用的独立塑料储物盒受到消费者的喜爱，他们认为比传统的抽屉式设计更加方便。
“我的第一张床”的成品包括七个床头板和垫板选项，六个玩具娃娃，四个床脚包装和两个床垫选项，这样所有可能的组合就高达2352种（图3.16）。父母们觉得，这种“塑造你的个性床具”的理念是一个极好的创意，而且不必对每一个独立部件付费，因为每张床的售价中都包含了一整套附件。
寻求专家建议，确保品牌发布成功
这家企业与两大权威机构建立了联系，确保“我的第一张床”营销活动能够满足每一个适龄儿童的每一个需求。第一家权威机构是关注儿童背部健康的慈善机构BackCare，它是一个著名的咨询组织，为每个年龄段的客户独立提供有关背部健康的指导性意见。SilentnightBeds与这家机构的专家密切配合，确保自己的Miracoil弹簧系统能够为儿童背部健康提供强有力的保护。公司还把咨询机构专家提供的建议收录在公司宣传册之中，消除客户疑虑。
第二家权威机构是一家心理咨询公司，陶乐希·爱农博士为它提供咨询，如儿童对睡眠和玩耍的态度，从摇篮转移到第一张床上所引发的影响等等。陶乐希博士证实，我的第一张床产品具有众多积极特点，有助于儿童从摇篮到第一张床的转变和适应。玩具娃娃套件将为儿童提供情感安全因素，并且在睡醒之后可以作为玩具，确保儿童的情绪稳定。在调研过程中，很多家长都提到了河马与鸭子玩具娃娃的积极作用，它们就像孩子的“保镖”一样，让他们在安全的心态下入睡和醒来（图3.17和图3.18）。
克拉克斯皮鞋营销团队的经验也为SilentnightBeds了解客户购买过程提供了有价值的信息。这家公司销售优质舒适的皮鞋，营销团队的经验非常丰富，其人性化服务得到了客户的好评。SilentnightBeds认为，制鞋商的优秀经验值得借鉴，对第一张床品牌的推介具有积极意义，有希望促进自己未来的销售工作。 员工的组织动员
SilentnightBeds对所有25个部门经理进行了内部培训，内容包括市场总体情况分析、商机、调研结果、原型介绍和推广等等。会议产生了非常好的效果，不同部门的经理都各负其责，并研究分析必要的改革完善问题，为提高产品的整体质量打下了坚实的基础。
SilentnightBeds清醒地认识到，如果工做出现失误，孩子受到的伤害将远比成年人严重。因此，公司发起了一场名为“艾米莉的床”的活动，要求所有员工认真观察总结消费者在购买时出现的问题，简化内部订货手续和生产技术，更加适应这一特殊消费群体的要求。
在某些人看来，想通过简化手续和工作流程标准化掌握简洁高效的营销技术，同时保证众多不同款式的选择是很难实现的。但是，“我的第一张床”品牌的设计内容利用公司现有的技术完全可以满足，因为，大部分组件的使用都发生在整个工作后期的客户定制阶段，所以不必对原有的生产线动大手术。例如，所用的床垫是一个标准的单人床床垫，利用了公司原有的Miracoil弹簧系统工艺，特制填充料，外层包装是公司的一个经典样式，醒目的蓝白条设计。两个靠背高度较低，所以生产安装稍稍与普通型号有所不同，但是基本工艺还是一样的。
按照“艾米莉的床”提出的工作规范，公司着重强调了快速准确送货的重要性。如果利用过去传统的经销配送体系是不能确保这一要求的，因为经销商都是先把产品存放在库房中，然后再为具体客户送货，这样就使订购过程延长了一周的时间。因此，SilentnightBeds采用了客户邮件订货快速发货体系，用公司特殊标志的汽车运输，这样当成品下线后就可以马上装载，并由公司24小时内送货，大大缩短了送货时间。
因为产品送货是由训练有素的工人直接从工厂提货，简化了工作手续，缩短了送货时间，而且也最大程度地避免了损坏，零件丢失的可能性得以降低。既使发生了零件丢失的情况，因为送货工带有各种备件，也不会影响安装。这样，公司就能以行业最快的送货速度为客户服务，从而大大提高了消费者选择这一品牌的可能性。
树立品牌形象
有效的营销策划对于“我的第一张床”的成功发行起着非常重要的作用。SilentnightBeds需要加大宣传力度，让客户一想到SilentnightBeds，马上就能联想到出色的儿童床，富于创新，喜庆快乐，全新产品，物有所值，当然还有它的舒适和质量。公司面临的挑战是，要把所有这些内容向经销商和消费者进行充分宣传，统一思想和行动，避免发生混乱。
为了实现这一目的，公司决定该产品应该具有自己独立的品牌标识，并占据公司品牌的核心位置。“我的第一张床”的新标识包含了公司原有商标中的重要信息，如椭圆形铭牌结合河马和鸭子的卡通形象，并用粉色和紫色作为背景，用星表示等级。我的第一张床这个名称本身就说明它所代表的产品是儿童床（图3.19）。
这种具有融合性和针对性的营销理念本身就是一个独特的卖点，而且也是系列产品所有工作的一个关键要素。它能够为儿童及家长提供更大的选择空间，自行设计，在成品中彰显自己的个性。它的商标文字为“塑造你的个性床具”，目的就是为了突出设计具有很大的选择空间。
正确命中目标
作为这次营销活动的领导者，SilentnightBeds认识到自己要对所有的营销活动负责。研究和设计阶段已经成功开发出了一种既吸引家长又吸引儿童的产品，但是公司在决定营销对象时却把重点放在了孩子的父母身上。
例如，在研究的最初阶段公司就发现，家长在考虑为孩子购买第一张床时没有可供参考的信息来源，所以公司编写的营销材料非常通俗易懂，贴近生活，以便吸引广大消费者的注意。公司将从爱农博士和Boukcare协会获得的大部分有价值信息登载到网站上，并收录到“我的第一张床”的宣传资料中。宣传插页被大量夹入妇女杂志、育儿杂志和全国性报纸当中，以便更直接有效地向家长宣传。同时，对于广告投放时段，公司也进行了认真研究，确保父母和孩子一起看节目时播出，并多以全国性电影海报广告的形式出现。
公司对销售点（POS）的宣传材料也进行了合理设计，便于经销商进行有效展示，突出产品的特点和益处。SilentnightBeds从玩具制造商销售点的营销手段和英国哈姆雷（Hamleys）玩具店的营销风格中获得了灵感，它的营销人员设计出的宣传材料以愉悦和令人兴奋的方式同时吸引了家长和孩子们。此外，公司还成立了一个专门宣传“我的第一张床”的网站——www.myfirstbed.com，为家长提供所有必要的信息，其中设有一个“陶乐希咨询”栏目，向消费者提供有益的线索和帮助。还有“塑造你的个性床具”栏目，让家长和孩子在设计床具的同时可以开心地游戏。
整套营销方案中还有其他一些有价值的因素，例如：
●在将每一张床送达客户的同时，公司还为小主人写了一封信，信封图案是蓝白彩带，里面装着河马和鸭子的贴图。
●向家长发送表格，通过填写必要的信息让孩子加入我的第一张床俱乐部，成为俱乐部成员以后，孩子会收到一个大礼包，其中有一些礼物、一本杂志和一个网址。这是公司与客户家庭建立长期联系的有效手段。
●大规模公共宣传活动，包括邀请名人出场助阵等内容。
实现最佳商业效益
SilentnightBeds实现了自己最初制定的预定目标：利用革新提高品牌的知名度，并扩大宣传范围，开拓新的市场空间。
●这次新产品发行活动非常成功，在短短的10个月内，公司就获得了已有市场40%的份额，并扩大了市场空间。
●在赢得主要目标经销商的同时，强化了与原有经销商之间的联系，增加了经销商店内展示数量。
●成功树立了一个新品牌，扩大了市场影响，在8个月内实现了21%的消费者认知度。
●2003年，在10年内，公司第一次获得了家具大奖“年度最具影响力床具奖”，它给评委留下的最深刻的印象是：将卧室拓展为培养儿童个性的美好空间。
●这次营销活动首次提出了“塑造你的个性床具”的理念，之后被很多其他产品策划活动所采用。
●这次活动的影响深入人心，在消费者脑海中深深植入了改革创新的企业形象。
●它提高了公司经营文化水平，让800名员工认识到“消费者需求”的重要性。
（本案例分析所用图片均经SilentnightBeds同意复制使用。）
Freeview：电视变脸魔术
案例快照：Freeview的成功案例证明，如果一个新品牌要想在一个充满商业风险和竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，有所作为，那么深刻认识客户就显得尤为重要。 智慧亮点
●当研究表明公众对于数字电视的抵触心理有所缓和时，以BBC为首的联合企业Freeview迎来了难得的发展机遇，但是这并不是说电视观众已经接受了付费收看的理念。在这次营销策划活动中，客户洞察力具有重要的核心地位。
●以这种洞察力为基础，Freeview对自己的营销策略进行了重大改革，重新定位为一个简单但却非常重要的方案——免费收看。这次改革对于英国整个数字电视行业具有十分重大的战略意义，产生了深远的影响。
概述
Freeview是一家免费数字地面电视（digitaltervestrialtelevision，DTT）服务联合企业，由几家公司共同拥有和管理，即BBC、英国天空广播公司（BSkyB），第四频道、ITV数字电视公司和国家网络无线通信公司（NationalGridWireless）。2002年10月，在ITV数字电视公司的数字电视业务轰轰烈烈地失败以后，联合企业又进入了这个极富争议的领域。
但是，到目前为止，Freeview取得了巨大的成功。到2004年底，有近300万英国家庭在使用这一服务，超过全国家庭总数的10%，超过有线通信平台，成为英国仅次于卫星平台的第二大数字平台，占据了20%的市场份额。用于Freeview的数字机顶盒成为英国历史上最畅销的普通消费电子产品，仅在2003年圣诞节期间，一周就卖出了14万台。
Freeview提供了相对数量较少的频道，通过电视广告、广播广告、户外广告、报刊广告和网络广告的综合宣传，突出了其免费特征，使自己的定位与现有付费电视服务产生了明显差别。这种定位更加接近目前使用的免费广播模拟电视服务，而不是数字服务方式，从而为数字电视获得了一个全新的市场空间。
Freeview的成功意义深远，首次使数字电视覆盖率提升到50%以上，并促使政府重新启动了降低模拟电视服务的计划。
营销初期：面对数字电视的两难选择
在2002年初，通过在卫星电视和有线电视中的渗透，数字电视技术连续上升四年之后，覆盖率就在40%左右停滞不前了。某些广播业者例如BBC，厉兵秣马，积极开发数字频道节目，期待数字电视服务覆盖全国，为每一个人带来更优质的服务。
作为数字电视领域的开拓者，这些广播公司的长期战略和成败都取决于电视广播的各个频道是否能够进入每一个家庭。但是研究表明，在没有使用数字电视服务的消费者中，只有11%的人对某些通信公司提供的付费收视产品感兴趣，而多数人则觉得它们有点儿高不可攀。这就表明，除非服务商对整个产品方案进行重大改革（也伴随着巨大风险），否则将有1500万家庭不会接受数字电视服务。
另外，2002年4月ITV数字电视公司数字电视服务项目的失败对大众产生了巨大的消极影响。这家公司是英国数字地面电视服务运营商，是卡尔顿公司和格伦纳达组建的合资企业。数字电视项目的失败，以及普遍存在的接收质量不好、低劣的客户服务等等，进一步强化了那些非数字电视客户的否定态度，使他们觉得不应该接受数字电视服务。数字地面电视（DTT）设备制造商和销售商很快对业务失去了信心，市场形势似乎表明整个数字地面电视平台已经失败。
因此，当商业电视监管机构独立电视委员会（ITC）在下个月公布发行ITV数字电视执照时，DTT的利益相关者，如广播公司和网络运营商不得不马上行动起来，做出艰难的决定。
进行重大改革
这个问题没有明确的传统解决方案，对人们不购买数字电视服务的原因深入分析后，问题渐渐清晰起来。事实上，公众对数字电视并不是完全反对，只是认为自己在模拟电视上可以免费看到的电视节目没有必要付费通过数字服务收看。这个事实说明，数字电视需要进行重大改革，重新定位，实施一种新的、简单的，也是最重要的免费收看的营销方案，这对于数字电视行业来说是一个全新的模式。研究表明，如果人们觉得数字电视的质量很好，即使频道数量有限，数字电视服务也是可以成功的。
拥有一个广播网络的全国网络无线通信公司、卫星电视提供商英国天空广播公司和BBC组成的联盟做出了一个具有历史意义的决定，投标购买ITV拥有的数字电视营业执照。此时，联合企业意识到要想在将来取得成功，付费数字电视现在必须转变为向每一个人免费提供。在成功购买到营业执照后，联合企业只用了三个月的时间就塑造了自己良好的服务形象，而且电视节目推出的时间正好赶上零售市场的销售高峰——圣诞节。
联合企业组建了一个完整的营销团队，成员有工程师、策划专家、律师、营销专家和宣传专家，他们决定继续以分析认识消费者为自己营销活动的中心。随着这种理念的实施，产生了一系列具有重要意义的效果：
●增强了改善服务质量的决心，将平台在全国范围内的覆盖率从66%提升到了75%。
●频道数量降低到30个，改善传输质量，因为频道少了，观众的接收效果要更好。
●品牌的核心属性，如“简单、诚实、信用、免费”，有力地支持了这一创造性的营销理念并推动了它的实施，为各种宣传方式奠定了参考标准。
●在进行信息提供时采取了一环扣一环的渐进方式，所使用的手段有新电话呼叫中心、网站、介绍成就和卖点的印刷品，包括的内容有客户所在区域是否能够接收到信号，是否需要新型天线接收服务等等各种详细信息。
数字地面电视的品牌定位从付费电视运营商转向人们所熟知的“正常”电视运营商，它提供的频道数量虽然较少，但是组织完美，质量优良，而且未来也没有收视付费要求。营销过程只需要说服消费者花一次钱购买一个小小的硬件，以便让电视可以接收这些频道的节目信号。
数字电视理念的传播
营销宣传的难度比以往任何时候都更大，因为很多人对数字电视已经抱有了否定态度，现有的五个免费模拟地面传输频道就能满足他们的要求。另外，对于消费者的分析认识起到了非常重要的作用，它提醒营销团队营销理念应该简单易记，在现有数字服务和新服务之间应该有一个清晰的界限，便于大众分辨区别。宣传理念不要太过夸张，不要引起混乱，要确保它简单易行。
这个营销策略包含很多因素：
●宣传口吻一直要保证直接简洁，积极向上，并易于被大众接受。
●这种方针也体现在品牌的命名和标识上。根据调查结果，Freeview最受消费者的欢迎，所以在企业标识上放到醒目的位置，由红色粗体图形和具有亲和力的字体形成，确保在商店中使用时醒目，并与侧重技术的品牌形成对比（图3.20）。
●突出策划方案中所体现的“实现收看数字电视愿望的简单途径”的思想。 让客户亲身体验这一理念的过程也经过了认真设计，确保与品牌价值保持一致，并避免给客户带来认识上的混乱。企业设计了一个界面友好的邮政编码数据库，向客户提供Freeview覆盖区的邮编信息，搜索精度可以准确到户。这种宣传理念也应用到客户取得联系的每一种方式上，范围从呼叫中心、网站、短信邮编查询服务到销售点宣传，大大方便了客户了解相关信息。工作的一致性是塑造Freeview品牌的关键因素。
品牌价值也体现在所有客户宣传活动中，包括消费者指南、公共宣传材料袋、店内零售信息和创新工作等方面。直接回复形式吸引了公众给新成立的Freeview呼叫中心或BBC打电话，了解有关数字电视方面的指导信息（同时还包括其他运营平台的信息）。公司还要求Freeview的网站信息同样要清晰简洁。
最后，在授予零售商Freeview经营资格时，公司进行了严格把关，他们必须保证查明用户所在区域是否能够接收信号，并在出售机顶盒前向他们提供准确的有关天线的信息。BBC在广播电视中展开了数字电视促销活动，同时经销商也在举办产品推介，宣传方式有报刊广告、销售点宣传材料和店内促销活动等等。
正式发布
Freeview在2002年10月31日发行，此时距离它获得营业执照刚刚过去了11周，这是数字平台最快的发行速度。公司通过电视广告、广播广告、户外广告、报刊广告和网络广告等方式向消费者宣传这个新品牌和其功能特点。
在最初的四周里，有100万人向Freeview询问更多相关信息。在当年圣诞节期间，有25万台机顶盒售出，如此出色的表现让那些极为怀疑的评论家都不得不重新考虑自己对数字电视的态度。
为了维持良好的发展势头，Freeview在2003年复活节期间继续推进了自己的营销计划，并与BBC公司数字电视系列营销活动第二阶段相结合，促使消费者进一步了解有关有线通信、卫星通信和Freeview通信的问题。同时，销售情况也比较稳定，每月平均为100000台。
最终效果
在产品发布后的短短15个月内，Freeview获得了全面的巨大成功。它的销售业绩超过了索尼电脑娱乐系统Playstation2和DVD播放器，在短短的时间内销量达到200万台，虽然由于覆盖率有限，英国有近四分之一的消费者没接收到信息，但是发展速度仍然惊人。而且，这次营销活动改变了人们的认识：还没有使用数字电视服务的消费者中有40%的家庭表示对此感兴趣，并会积极考虑使用Freeview服务。
政府对数字电视的改革计划又重新启动起来：就在2003年圣诞节前，数字电视的覆盖率第一次冲过了50%的重要关口。人们需要Freeview，而且业界也尊重它。在2003年11月到12月，机顶盒的销售数量超过了650000台。
新品牌发布
在很短的时间内，Freeview成为一个具有强大影响的品牌，提供的服务对市场起到了巨大的推动作用。数字电视在市场中的发展趋势仍在继续，到2005年为止，英国成为世界数字电视的领先者（表3.1和图3.21）。
3公司：新网络品牌的策划
案例快照：经过科学细致的营销策划，这个年轻品牌立足大众市场，以前所未有的速度确立了自己的市场形象。
智慧亮点
●3公司证明了在移动电话市场上重视消费者利益的重要性，这种重视并不仅仅局限于技术层面。
●此公司发展转折点的出现是因为它从思想上转变了营销战略，并将经营重心从3G技术转移到以客户为本的理念之后重新推广的结果。
●此公司以更加积极的心态对自己进行了市场定位，将自己置于市场的核心位置考虑问题，以大众市场为导向，推进积极的有竞争力的价格战略。
概述
3公司是欧洲最大的3G网络公司，其核心领域有通信、传媒、娱乐和信息服务。它的用户有1150万，是香港最大公司和记黄埔（HutchisonWhampoa）公司的一部分。
2000年5月，英国政府批准了5个营业执照经营第三代无线通讯服务（3G）。一个3G的网络能够向手机传输高质量的多媒体信息，包括音频信息和视频信息。
和记黄埔（现在叫3公司）以最低的价格获得了最大的营业资格，于2003年3月在英国推出了欧洲第一个3G网络。分析家和评论家们对于此项服务的潜力心存怀疑，而且该公司最初面临的挑战也似乎证实了这一点，不仅技术因为处于初期阶段存在着重大问题，而且更为严重的是，消费者对3G移动服务的兴趣也不大。
但是，在第二年年底之前，公司领导层决定采取一种新的战略，重新转移到以客户为中心的方针上来，而不再以技术为公司经营的重心。这个战略将目标锁定为自身要求可以通过3G服务得到满足的移动用户，经过对年龄和手机费的分析，3公司估计市场规模可以达到1000万用户。
该公司进行了广告宣传，重点宣传3品牌对技术的幽默态度，同时强调了自身品牌与其他网络相比所具有的优势。在这种新营销策略实施仅仅数月后，3公司成为英国有史以来成长最快的网络公司。虽然进入的市场竞争激烈而且相当成熟，但是到2004年年底，该公司用户超过了250万，每个用户给公司带来的平均收入是整个移动行业中最高的。
因为比竞争对手更早地进入这个行业，3公司实现了良好定位，实现了持续发展的企业目标，按照价值标准和技术革新设定了工作日程，在3G市场上树立了负责人企业的形象。
2004年：一个新的开始 到2004年年初，欧洲的3G网络已经出现了10个月。一个新的管理层已经形成，包括一些曾经在20世纪90年代中期成功策划移动运营商Orange的主要工作人员，Orange现在已是世界最著名的品牌之一。这个管理层中包括Orange前首席运营官鲍勃·富勒，他现在担任3公司的首席执行官，还有Orange集团前销售和配送总裁，现任首席运营官。这个新团队认为，现在正是让英国这个似乎非常成熟的移动市场重新洗牌，为公司注入新的活力，塑造强有力的受消费者喜爱的品牌的时候。
公司的首要目标是以客户而不是以技术为中心塑造企业品牌，初期最重要的就是要解决基本问题：
●建立为客户提供优质服务的网络。
●开发优质的，令人喜爱的，价格合理的手机。
●与重要移动电话零售商和渠道伙伴建立良好的合作关系，确保销售工作的顺利进行。
当这些基本的运作问题解决以后，管理层就可以继续解决重要的营销问题：
●分析识别对自己最重要的客户群，提供最大价值的服务。
●重新推广品牌，用新的销售策略吸引这些客户群。
●开展营销宣传，使3公司与其他竞争者相比具有更大的特色。
●进军大众市场，采用随用随付营销方案，吸引市场中50～60%的客户，他们需要这种灵活的服务类型。
加里斯·琼斯开始负责营销工作，他用WCRS取代了正在使用的广告公司，WCRS曾经与和记黄埔就Orange的品牌推广进行过合作。
确定目标客户
进入2004年，公司管理层决定围绕核心移动客户发展业务，因为他们推出的新技术、新服务能够最好地满足这些人的要求。研究表明，被称为“移动一代”的人数约为2000万人，他们喜欢接受新技术，希望移动速度更高，常常下载手机铃声，或者利用手机玩游戏，在未来12个月中换手机和服务网络的可能性最大。
但是，在建设新品牌吸引“移动一代”的过程中，一定不要忘记还有2000万高消费手机用户。手机市场是一个丰富多彩的巨大市场，所以如何获得客户信赖，在价值和基本移动服务方面（信号覆盖、手机销售和服务质量）替代当前的服务提供商，对于3公司是一个非常重要的问题。
3公司的实际工作业绩说明了它经营战略的正确性。在2004年，3公司只有21万用户，但是年底时用户就窜升到了250万，占英国手机市场总量的5%，而且在高端消费者群体中的比例也得到了进一步提升，公司用户群年内上升了12倍。
企业日渐成熟
3公司认为自己的成功可以归功于很多因素，如优质手机的持续供应、客户服务领域的积极投资、后勤和IT业的稳定与发展以及网络建设的持续发展等等。正是由于这些因素的共同作用，3公司才建立起了英国有史以来发展最快的移动电话网络。
但是，业务的快速发展并不是以牺牲产品价值为代价的。2004年8月，母公司和记黄埔宣布3公司英国分公司的人均用户收入超过43英镑，是英国最高的收益水平，行业平均水平为24英镑。此外，每用户每月的非语音业务收入超过6英镑，同样远远高于业界平均收益水平。
2004年，公司自身品牌的发展势头也极为强劲。3公司继续推进以新颖、创造、创新为核心的企业定位战略，树立了富有挑战、为用户带来巨大价值的品牌形象。3公司的合同额和预付方案表现都很出色，成为业界2004年度的亮点。
品牌定位进一步强化后所产生的良好效果是有事实根据的，刚刚成为3公司用户的绝大多数人都对3公司的产品和服务具有明确的喜爱偏好，在他们进入商店消费前心中已经决定成为3公司的客户了。3公司用户进入商店时通常直奔“3公司视频手机”，而诺基亚手机用户的特征则是“购买诺基亚手机＋合理套餐”，这说明了市场品牌变化的趋势，网络平台（或品牌）的选择变得越来越重要。这一年，公司还发布了14款新手机，进一步刺激了消费者对3公司品牌的兴趣。
3公司的新品牌定位在2004年最后一个季度再向前推进了一步，公司的宣传活动有特色、有震撼力、有魅力，最为重要的，其风格与其他品牌的广告相比令人耳目一新。在进行这次广告宣传之前，公司刚刚进行了一个积极的、针对产品价值进行对比的推介活动，在此期间3公司成功推出了即打即付（pay-as-you-go）方案、ThreePay方案和作为3公司营销战略组成部分的品牌创建活动，对目标客户所产生的影响就像耐克、苹果、Diesel和Playstation的宣传效果一样。在宣传过程中，3公司品牌定位的核心是对技术的幽默俏皮的态度（playful），这种态度深埋于亚洲文化的底层，是这次创新战略的基础（图3.22，图3.23，图3.24）。
到2004年底，3公司用户可以直接通过互联网或者企业电话服务中心订购商品和服务，并有遍布英国的7000多个零售点，包括百货店和专营店，母公司和记黄埔还批准其产品可以在旗下著名零售连锁店Superdrug中销售。
（本案例分析使用的所有图片均经3公司同意复制使用。） 谢谢徐老师！ 谢谢徐老师！ 谢谢 谢谢老师老师辛苦 :victory: 感谢徐老师辛勤劳动!!!
只是都能用WORD的形式发出来就好了。谢谢！
