[MBA导师讲义]战略人力资源管理与人力资源规划（大学教授授课讲义）

徐老师

人力资源战略与规划【本章学习目标】
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战略性人力资源管理的含义、特征和意义
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人力资源管理战略的制定程序与实施方法
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人力资源战略与企业经营战略和发展战略的匹配原理
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人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程
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人力资源需求和供给预测及其预测方法
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建立人力资源管理信息系统

【案例导入】
许继集团可持续成长的人力资源战略
企业概况与可持续成长的人力资源发展战略历程
许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，集团公司下设两家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，八个中外(港)合资公司等21个子公司。许继集团的前身为许昌继电器厂，1970年从黑龙江迁至河南许昌。1993年初完成股份制改造，成立许继电气股份有限公司。1996年底组建了享有国有资产投资主体地位的许继集团有限公司，1997年4月“许继电气”股票在深交所挂牌上市。2001年9月成功受让“天宇电气”46%的国家股。
1985年以来，尤其是1996年许继集团组建以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以人事、劳动、分配制度改革为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展要求的生产关系，建立起了适应市场竞争灵活高效的新机制。在科技创新上，许继集团坚持高投入、高起点地开发新产品，主导产品从最初的继电器及保护装置迈向了以计算机技术为基础的数字化电力装备时代。公司由一个传统的机械加工企业，成长为国内本行业综合实力最强的高科技企业集团。
许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的资源发展战略和有效的内部分配激励机制。其人力资源发展战略的历程可分为三个  阶段。
探索形成阶段(1978—1990年)。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人员的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开创企业人才培训的途径和方式。1985年，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，弱化工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献”的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制。
发展完善阶段(1991—1995年)。1991年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。
规范提高阶段(1995年至今)。1998年，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始向社会实施“十、百、千”人才工程，加大了引进高科技人才的力度，同时积极创造适合人才成长的环境。1999年在中华电力教育基金会下设立了“许继奖教金”。这些举措大大加强了科研开发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。
许继集团可持续成长的人力资源发展战略内容
许继集团以人为本；把人才战略作为企业发展的重点，“求才、选才、爱才、育才、识才、重才”成为公司上下的共识。通过不断为人才创造个人发展机会，提供良好的工作环境，实行以全员绩效指标考核体系、全员末位淘汰体系为主要内容的“动态人力资源管理体制”，吸引、聚集了一支推动企业发展的优秀人才队伍，选拔、培养了一批年轻的、优秀的职业经理人和科研带头人。真正做到以“高薪招人、事业留人、感情留心”。大量、优秀人才的储备，为许继集团长期发展奠定了坚实基础。许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为三个方面：①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系：③科学的评价体系和有效的激励分配体系。
许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等。不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其自身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优秀的科技人才。
为了贯彻实施可持续成长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，实行“职工共有制”，以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产法人股(由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份)、集体资产法人股(由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份)与内部职工股份结成利益共同体；通过职工持股计划的实施，大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。
许继集团建立了全方位、多层次的人力资源培训开发体系，并与清华大学、中国人大、西安交大等20多所重点院校及科研院所联合，培养了大批高层次科研和管理人才。如通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来举办讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才，提高一般员工的整体素质。
以战略为导向的关键绩效指标(KPI)考核体系，是建立在许继集团根据各类人员的工作特点制定的各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准上。从新员工进入公司开始，每个阶段都有详细的考核办法和考核标准，并将考核结果实行档案化管理，与员工的晋级、提薪、培训挂钩。为了使考核落到实处，许继集团制定了从集团公司领导到一般员工的淘汰转岗办法，结合国际、国内成功企业的管理经验，规定了不同层次的淘汰比例，对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系中，寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中，形成了“能者上、庸者让”的人才成长   机制。
许继集团把内部分配制度改革作为整个企业人力资源开发和管理的一项重要内容来进行，把它与人力资源管理的各个方面，如职务分析、业绩考核、劳动管理等紧密联系起来。许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是：坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。
案例中的许继集团作为一个老牌国有企业，在长期的改革探索过程中，始终以企业人力资源发展为主线，建立了一套适应市场经济的灵活的人力资源成长发展机制。它之所以能够取得持续、快速、健康的发展，其原因之一在于制定了严密的人力资源战略和规划。国有企业改革的目的是充分调动起各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的，因而在改革中，“人”是第一位的因素，人力资源的可持续成长和发展是最关键的。有了严密的人力资源战略和规划，其行动就主动；有了战略和规划，在竞争中就能处于优势。
(资料来源：中国人力资源开发网)
本章主要分析企业战略与人力资源管理之间的关系，以及人力资源管理战略在战略管理过程中的地位和作用；人力资源战略的作用、制定与实施；人力资源战略与企业战略的匹配问题，人力资源规划的地位、制定过程与实施；人力资源的供给与需求预测方法；人力资源管理系统与信息系统。

徐老师

第一节  企业战略管理与人力资源管理
在企业中，战略管理就是以一定方式来分配和部署这些资源，从而为企业带来竞争优势。当今企业所面临的主要竞争性挑战需要企业在市场上采取积极、主动的战略手段。人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势，为了最大限度地发挥作用，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略管理过程。
一、战略管理与人力资源管理
(一)什么是企业战略
1. 战略的含义
英文的“战略”(Strategy)一词来自希腊语中的Strategos，其含义为将军。到了中世纪，它演变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题的，它依据敌对双方的军事、政治、经济和地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用，这就是军事领域中战略的运用。后来，人们将战略思想应用到企业管理当中，便产生了企业战略这一概念。
2. 企业战略的含义
企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。
1)        广义定义
在广义的企业战略定义中，战略的概念包含了企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔•波特教授也认为：“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
2)        狭义定义
狭义的企业战略定义认为：确定目的的过程与战略制定的过程虽然互相联系，但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫即持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营的主线由四个要素构成：①产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；②增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；③竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；④协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即1+1>2的现象。
美国学者霍弗和申德尔进一步认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为企业战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”
由以上所述可以看出，在战略的概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点。
(1)        战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。
(2)        战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3)        现代定义
上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到日益广泛的重视。
加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把企业战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销4要素(4P’s)的提法，创立了企业战略的5 P’s模式，即计划、计策、模式、定位、观念，以对企业战略进行描述。其含义为：“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。
明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于，他认为战略是一系列的决策或行动方式，即包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性)战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以，传统定义与现代定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。
4)        企业战略的定义
归纳以上对企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表述：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。具体而言，企业战略是指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用内外环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是要充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。

3. 企业战略的层次
企业战略一般分为三个层次：公司层的战略(总战略)、事业层的战略和职能层的战略，如图2-1所示。

图2-1    战略的层次
总战略(公司层的战略)主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。
事业层战略主要发生在某个具体的战略事业单位(比如事业部或者子公司)，具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如，某家电公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。
职能层战略主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务管理战略、研究与开发战略、市场营销战略及生产运行战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。
当然，如果一个企业只在单一的产品领域里经营，且规模较小，可能不设事业战略单位，企业战略就可能只有两个层次，即企业总战略和职能战略。企业这三个层次的战略相互配合、相互支持，形成一个不可分割的整体。
(二)战略管理过程
战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的手段。它可以被看做是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。一般认为，战略管理由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。企业战略管理的全过程如图2-2所示。

图2-2  企业战略管理的全过程
1. 战略分析
战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来能够处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个动态综合分析方法，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。
(1)        明确企业当前的使命、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。
(2)        外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。
(3)        内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。
(4)        重新评价企业的使命和目标。掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的使命，必要时要对它做出修正，以使它们更具有导向作用，更好地确定下一步的战略目标。
2. 战略选择
战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略人员在战略选择阶段的主要工作如下。
(1)        产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业使命和目标，拟订要供选择的几种战略方案。
(2)        评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，是经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析等财务指标上。
(3)        最终选出供执行的满意战略。
3. 战略实施与控制
战略实施与控制的过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划、制定年度计划，是要分阶段、分步骤地贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁的精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略控制是战略管理过程中一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统应要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
需要指出的是：在管理实践中，各阶段并非是按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起；也可能在评估战略时就开始实施战略了。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的全过程总体性管理。以上阐述的步骤仅仅是为了从理论上讨论问题的方便而已。
(三)战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是指企业根据内外环境分析，确定企业可选择的发展战略方向和目标，同时从人力资源投资的角度，对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较，以做出与人力资源能力相适应的战略选择，并在此基础上制定人力资源战略，进而在人力资源战略的指导下，做好人力资源规划，开展各项人力资源管理活动，以实现企业目标的过程。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥其作用的。现代人力资源管理不仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，更显著的变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源管理成为企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理，人力资源管理已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值。战略性人力资源管理的特点表现在以下几个方面。
1. 关键性
在传统的人事管理中，人事管理往往处于企业较低层的地位，人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性上。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，而不是让人力资源被动地做出反应，这样才能使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
2. 开发性
传统的人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低人力资源投资以降低成本。而战略性人力资源将人力视为组织的核心资源，企业舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、持久的实力。

3. 整体性
传统的人事管理只强调人事功能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门的工作。而战略性人力资源管理则以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。对人的管理不再只是人力资源管理部门的事，而是从组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，每一位管理者都有义务指导、培训、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值。
4. 系统性
在传统的人事管理中，对员工管理的几个相互联系的阶段——招聘、使用、培训、考察及奖励等往往被人为地分割开，孤立地进行，其结果很可能使员工感到沮丧和士气不足，有损企业的竞争力。而战略性人力资源管理则要求人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效果。各种人力资源管理方法的一致性，会使员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的投入，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。
5. 竞争性
传统的人事管理所做的工作大多是一些细节性的单纯“技术”性的工作，活动范围有限，以短期导向为主。而战略性人力资源管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，它的目的是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。
由此可得，战略性人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具有战略性的新型模式，它是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。战略性人力资源管理要求企业突破传统的“人事”定位，以更宏观的角度，从全体员工出发，思索企业内的人力资源部署。
二、人力资源管理与战略管理的关系
从战略高度来看，一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。企业要获得国际竞争优势，就必须有效地利用人力资源。这一点正是人力资源日益受到企业重视的原因所在。人力资源管理在战略管理中的作用表现为：企业中的“人”比其他有形的资源更有价值。因此，对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用，就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。图2-1的战略层次和图2-2的战略管理过程模型已描述了人力资源管理与企业战略管理的密切     关系。
美国斯坦福大学的教授杰夫瑞•菲弗(Jeffery Pfeffer)在其所著的《经营人员获得的竞争优势》中指出了能提高一个公司竞争力优势的16种人力资源管理实践活动，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学。
劳伦斯•S. 克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》中分析了人力资源管理活动直接地、间接地影响企业竞争优势。他认为有效的招聘、选拔、培训、薪酬等人力资源管理活动将直接使企业获得成本领先与产品歧异化的竞争优势；有效的人力资源管理间接地影响企业的竞争优势的渠道是“人力资源管理实践→以雇员为中心→以组织为中心→竞争优势”。
那么，人力资源管理在战略管理中是如何发挥作用的呢?
(一)人力资源管理对战略管理的影响
据有关资料显示，对位于《财富》前500家企业之中的115个战略经营单位进行比较研究发现，在49%～69%的公司中，人力资源管理同战略规划过程存在一定的联系，然而，两者之间联系的水平在不同的公司中却各不相同，而认识和理解这些联系水平的差异是非常重要的。
人力资源管理和战略管理职能之间存在四种不同层次的联系：行政联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。由于两者之间的联系方式不同，人力资源管理在战略管理中发挥的作用或影响程度也不同。
1. 人力资源管理对战略管理影响作用不大
人力资源管理与战略管理处于行政联系阶段(最低的联系)，人力资源管理职能的注意力集中在日常活动上。人力资源高层管理者根本没有时间或没有机会对人力资源问题进行战略性展望，也不参与企业的战略经营规划过程，因此，无论是在战略的形成阶段还是在战略执行阶段，人力资源部门都是与战略管理过程相分离的。人力资源部门仅仅从事与企业核心战略需要没有什么联系的日常性行政管理工作。
2. 人力资源管理扮演执行企业战略的角色
在人力资源管理与战略管理的单向联系中，企业的战略经营规划职能会首先制定出战略规划，然后告知人力资源管理职能部门。企业人力资源管理工作扮演战略经营规划执行的职能角色。这种单向的联系重视了人力资源管理在战略规划方面的重要性，但是它在公司战略形成阶段将人力资源问题排外，那么，必然会造成企业战略规划不能成功地实现。
3. 人力资源管理在企业战略管理中发挥一定作用
在人力资源管理与战略管理的双向联系中，整个战略形成过程中都考虑了人力资源问题：即公司的战略小组把公司正在考虑中的各种战略选择告知人力资源职能部门；然后，人力资源高层管理者对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，并把这些分析的结果报告给战略规划小组；最后在战略规划决策之后，战略规划小组再将战略规划传达给人力资源管理者，由他们设计执行战略规划方案。因此，战略规划职能与人力资源职能通过双向联系形成了一种彼此相互依赖的关系，人力资源管理对公司的战略规划产生一定的作用。
4. 人力资源管理是企业战略管理的战略伙伴
当人力资源管理与企业战略管理之间不是一种按照先后顺序发生相互作用，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，人力资源管理就成为企业战略管理的战略伙伴。在跨国公司中，人力资源高层管理者是高层管理团队中的一个有机成员，人力资源管理职能是直接融入企业的战略形成和战略执行过程中的。在战略性的人力资源管理中，人力资源高层管理者负责向战略规划者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，以帮助高层管理者做出最佳的战略选择，一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就是：通过开发和形成人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的人力资源管理实践活动设计，确保能够引发企业员工的相应的行为，最终实现企业的战略目标。
(二)人力资源管理在战略管理中的作用
在战略形成过程中，将所有与人有关的经营问题考虑在内是至关重要的。将人力资源职能融入战略形成过程之中的机制或结构可以帮助战略规划小组制定出最为有效的战略  决策。
战略管理过程的五个组成部分与战略的形成有密切的关系(如图2-2所示)。企业为完成自己的使命，需确定使命；确定组织服务对象——顾客；确定顾客得到满足的需求；确定顾客所能够获得的价值以及确定企业应用的技术等方面，组织必须确定具体的目标，即组织长期所希望取得的成就。要完成企业的目标，组织必须进行外部和内部确定的SWOT(优势Strengths、劣势Weakness、机会Opportunities、威胁Threats)分析。战略规划小组掌握制定各种不同战略方案所需要的全部信息。战略管理者再对这些战略选择与实现企业战略目标方面的能力进行对比，并做出战略选择。战略选择就是组织战略，即描述一个组织将通过什么样的途径来充分完成其使命并且达到其长期目标。
第一，在进行外部环境分析时，决策者必须注意将外部的机会和威胁与人力资源联系在一起。在日益竞争激烈的市场中，人才的竞争将越来越激烈。人力资源管理所扮演的角色之一就是从人力资源的角度密切关注与外部环境相关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺，竞争对手的工资率，对人员雇用产生影响的政府法律和规章因素等。若企业没有意识到与人力资源相关的外部环境威胁的存在，那么企业将在劳动力市场或人才市场中处于不利的竞争地位。
第二，对企业的内部环境的优、劣势进行分析时，同样需要人力资源部门的参与。目前，企业越来越意识到了人力资源是其最为重要的资源之一。经济学家的研究证明，在1943—1990年之间，美国国民生产总值的增长总额中，三分之一以上是人力资本发挥的作用。如果不考虑自己的劳动力队伍所具有的优势和劣势，那么，可能会导致企业选择没有能力实现的那些战略。如果人力资源职能是战略管理的战略伙伴关系，即一体化联系时，战略规划者就必须通过人力资源管理与企业使命、目标、机会、威胁、优势和劣势等联系起来——找出战略选择前考虑到的所有与人有关的问题。虽然这只是战略形成，并不能保证企业战略取得成功，但是企业最终要选择能够获得成功的战略。目前，许多企业已经开始认识到，在一种竞争日益激烈的环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供一种竞争优势，为了从战略高度来对人力资源进行管理，许多企业也必然会实现人力资源与战略决策一体化联系。
第三，企业的战略决定了对人力资源管理的特定需求。一般而言，企业战略实施的成功与否主要取决于五个重要的变量，即组织结构；工作任务设计和工作评价；人员的甄选、培训与开发；薪酬系统；信息及信息系统的类型。在这五个重要变量中，人力资源管理对其中三个变量负有责任：即工作任务设计和工作评价；人员的甄选、培训与开发；薪酬系统。同时还对组织结构、信息以及决策过程有直接影响：一是要成功执行战略，必须进行工作任务设计和工作评价，把各项任务进行归纳，形成不同的工作，这项任务通过工作任务设计和工作评价来完成(见第三章的内容)，它是执行人力资源战略的基础性工作。二是人力资源管理职能必须确保企业能够得到适当的人员配备，这些人必须具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能、能力等。这些目标可以通过员工招聘与录用，员工培训与职业开发来完成(这些内容将分别在第四章、第七章介绍)。最后，人力资源管理职能还必须建立企业的绩效管理系统和薪酬管理系统，引导员工支持战略规划并为战略目标的实现而努力工作。这些任务可以通过人力资源管理的重要职能——绩效管理与薪酬管理来完成。总之，人力资源战略要紧紧围绕企业战略，为实现企业战略提供人力资源支持，使人力资源战略成为企业战略的一部分。

徐老师

三、企业基本战略与人力资源战略
如前所述，人力资源战略是企业的职能战略，人力资源战略的选择应与企业战略目标相适应或相匹配，支持企业总战略的实现。因为不同的战略不仅对员工所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所要展现出来的“角色行为”也有不同的要求。所谓“角色行为”就是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为，所以要求的人力资源管理战略不同。

(一)企业基本战略
企业基本战略包括企业的发展战略和经营战略。发展战略指的是企业通过对自己处在何种阶段的认识，从而制定出相应的发展方向；经营战略是企业在认识自己所处发展阶段的基础上，制定出相应的经营措施。
1. 企业发展战略
企业发展战略通常分为四种：成长战略，维持战略，收缩战略，重组战略。
(1)        成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长的情况下，通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择三种不同的战略。一是集中型战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。二是“内部成长”战略，即关注市场开发、产品开发、创新或者合资等内容构成了“内部成长”战略。采用内部成长战略的企业往往努力将其所有的资源组织起来以强化现有的优势。三是“外部成长”战略，即试图从纵向或横向或者是多元化方面实行一体化战略的企业所追求的实际上是一种“外部成长”战略，这种战略又往往通过合并或兼并的方式来实现。横向整合成长战略即整合行业内生产同类产品的企业或用原企业产品进行市场开发；纵向整合成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展；多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。
(2)        维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即坚守自己市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手吞食，同时防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法有：培养客户的忠诚度，维护名牌的知名度，开发产品的独特功能，挖掘潜在的顾客等。
(3)        收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取早日走出困境。常见的收缩战略包括：一是转向，即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域；二是转移，即将已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区；三是破产，即通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失；四是移交，即将企业经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管及租赁等方式完成。
(4)        重组战略。这是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略，常见的资产重组方式有：一是兼并，即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业；二是联合，即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业；三是收购，即一家企业对另一家企业的股权进行收购，直至达到控股，从而控制被收购企业。

2. 企业经营战略
企业确定了发展战略之后，随后就要选择经营战略，有关经营战略的理论研究成果很多，影响最大的莫过于美国学者迈克尔•波特(Michael E. Porter)的竞争优势理论。它认为一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键是其产品的“独特性”和“顾客价值”，如果二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自身的情况采取三大基本经营战略：总成本领先战略(Over Cost Leadership)、差异化战    略(Differentiation)和集中化战略(Focus)。
(1)        总成本领先战略。采取这种战略的企业应竭力在生产经营活动中降低成本、扩大规模、达到规模经济、减少成本费用，使企业的产品成本低于竞争对手，因而使企业用低价格和高市场占有率来保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟和技术稳定的产业。
(2)        差异化战略。采取这种战略的企业要努力使自己的产品具有独特性。为此，企业要提供创新性产品或服务，即竞争对手无法生产或提供的产品或服务，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀的品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装及服务等方面优于竞争对手的产品，采取差异化战略而赢得顾客忠诚或顾客价值。
(3)        集中化战略。采取这种战略的企业要将精力集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场中进行经营，努力使企业在这一市场缝隙中专门化，从而在更广阔的范围内超过竞争对手。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和  发展。
(二)人力资源战略与企业基本战略匹配原理
1. 人力资源战略应与企业发展阶段不同时期的企业战略相匹配
(1)        采用集中战略的企业。它往往注重维持住组织中已经存在的现有技能；也具有规范的职能型组织结构和运作机制；高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。因此，相应的人力资源战略为：在员工的选择和培训上多注重员工的职位所要求的单一技能，较少考虑系统性；薪酬计划的重点也集中保留在拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更加注重行为的考核，而获得的有效绩效所需要的行为本身则通常是通过员工所获得的综合性经验而形成的。
(2)        采用内部成长战略的企业。它必须解决独特的员工配备问题。“成长”的需要要求企业必须持续不断地招聘、调动和提升员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能改变未来的员工所必须具备的技能。因此，企业相应的人力资源战略为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新市场更是如此；绩效评价注重员工的行为和结果两个方面的考核；行为评价重点在于对某一特定产品市场的有效行为的了解和掌握；结果的评价则强调增长目标的达成；薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额；员工的培训侧重于企业产品知识、技术领域，团队建设与人际关系技能，以及解决冲突的技能等进行综合培训。
如果企业是采用纵向整合战略，企业在组织结构上较多地实行的是规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥集中，企业更注重各部门实际绩效和效益。因此，人员的挑选更多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬依据工作实绩，员工培训以专业化人才培养为主，少数“通才”通过工作轮换来培养和发展。
如果企业是多元化发展战略，企业由于需经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，它们保持着相对独立的经营权。企业的发展变化较为频繁，因此，在人员招聘与录用上较多运用系统化标准；对员工的考核标准是主、客观(员工的贡献)并用；奖酬以对企业的贡献和企业的投资效益为基础；员工培训和开发往往是跨职能、跨部门甚至跨事业单位的系统化技能开发。
(3)        采用合并和兼并战略的企业。人力资源除了在某一合并机会的评价中扮演一定的角色之外，它在某一项合并或兼并的实际执行过程中也扮演重要角色。在实现这种外部成长战略时，企业应注重对解决冲突的技能培训，进行跨文化方面的培训；注意不同经营单位所面临的人力资源管理环境以及不同企业在何种程度上实现一体化和标准化的人力资源管理制度，实行跨文化的人力资源战略。
2. 人力资源战略应与企业的基本经营战略匹配
(1)        企业采用总成本领先战略。采用这种战略的企业大多生产技术较为稳定，市场也较为成熟，因此，主要是：对员工数量给予高度关注、目光放在短期方面以及稳定性上；工作通常高度分工和严格控制；期望员工能够独立或自主完成工作范围内的职责；如果员工经常缺勤或表现得参差不齐则对企业的生产过程造成严重影响。因此，企业采用的人力资源战略为：强调员工技能的高度专业化；企业利用高薪诱引和培养技术人才，形成高素质的员工队伍；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行以员工行为为中心的绩效管理系统，但绩效工资浮动比例较大；为控制人工成本，企业在实行高薪的同时严格控制员工数量；建立内部一致性的薪酬系统，在该系统中监督管理人员和下属之间的工资差别很大。企业往往通过员工参与以及吸引员工们提出关于如何才能提高生产效率的意见来达到高水平的效率。
【案例2-1】
美国联合邮递服务公司
邮递服务是以最短的时间把邮件送达目的地的服务性行业。从产业结构分析来说，邮递服务有如下特点。
(1)        美国邮递服务除政府邮局外，私营的主要有4～5家，竞争激烈。
(2)        邮政服务业资金成本比较低，新企业加入的威胁较高。
(3)        邮递服务的替代品较多，但特殊情况下，如短时间内送达文件，邮递服务没有完全的替代品。
(4)        供应商的谈判筹码不大，因为邮递服务所需零件或原料不多，但工会却是主要的谈判对象。
(5)        顾客的流动性很高，因为邮递服务是一次性服务，只要企业能在指定时间内把文件完整送达即可。
基于以上产业分析，联合邮递服务决定采用廉价竞争战略，以低价争取较多的顾客。因为在邮政服务业中，只要邮件能够准时安全送到，价格就成了竞争的主要手段。
联合邮递服务雇用150 000名员工，通过其精密的人体工程研究和严谨的人力资源管理作业，联合邮递在众多竞争对手中一直保持厚利。为了达成低价竞争战略，联合邮递采用科学管理方法，借助时间动作研究，把工作简化和标准化，以求提高生产效率。早在20世纪20年代，其创始人就已聘用当时的学者如泰罗等，分析其聘用的司机每天在不同工作上所花的时间，并改善工作程序和方法，以减少工作时间和体力的需要。
因此，联合邮递的管理模式是高度控制和高度系统化的管理，每样工作都有工作标准和工作程序，员工不断从事一些短时间和重复性的动作。由于一切标准和程序已由工业工程师设计，并不需要员工参与决策，于是，员工的激励主要来自经济因素。
由于工作的简单化和标准化，企业对员工的招聘比较简单，只要员工能完成工作即可。员工的训练很少，只重视一些技术上的操作，员工绩效评估重视短期表现。此外，由于工作的简化，员工流失率并不对企业造成严重威胁。企业不用提供员工的工作保障，内部晋升制也并不重视，只要“能者居之”，企业也不用花费大量金钱培训。企业雇用了1000多名工业工程师，不断改善和设计工作程序。但比起其他竞争者的员工，联合邮递的员工一般每小时的工资要高出1美元左右，司机每小时可挣15美元左右。
(资料来源：中国人力资源开发网)
(2)        企业实行产品差异化战略。企业主要是以创新性产品和独特产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。企业需要或注重培养具有高度创造性和协作精神的员工；关注员工的长远发展；鼓励员工勇于成为风险承担者。在这样的企业中，员工被期望展示的角色行为就是与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。因此，企业采用的人力资源战略为：企业利用内容一般化的工作说明书把工作界定得比较宽泛、内容较模糊，无常规做法，从而获得员工更大的积极性；更多地从外部招聘员工，并向员工提供更宽广的职业通道；企业培训和开发主要集中强化员工的彼此合作能力；薪酬系统更多地关注外部公平性，更多地由招聘需要决定；实行以结果为基础的绩效管理系统，更多地设立团队绩效指标以鼓励管理者们勇于承担   风险。

【案例2-2】
微软研究院的人才战略
微软研究院人才管理方式有如下几个特点。
(1)        长期性的承诺与支持。比尔•盖茨对科研有明确的承诺，研究经费从不被削减，并亲自管理研究院，花很多时间和研究员一起讨论将来的研究方向。研究院是唯一可以不经过公司总裁，而直接向比尔•盖茨汇报的部门。
(2)        使命和大方向的启发。高层管理者根据科技趋势、社会经济演变、公司未来发展方向，与员工一起决定一个带有启发性的使命和研究院的大方向。
(3)        引导，但不控制。在使命和大方向下，具体研究项目、细节、方法、成败都由研究员自己决定。领导可以提意见，但决定权在研究员手中。即使领导不认同的项目，也全力支持。
(4)        自由、真诚、平等。不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算批评、争论，也是在互信、互助、互重、建设性的前提下进行的。
(5)        雇用最有才华和激情的人。管理者在时时提醒自己：雇用比自己更聪明、更有创造力的人，才对得起公司。比尔•盖茨认为，最好员工的特点之一是：对产品和技术有强烈的兴趣，甚至有布道者般的虔诚和激情。
微软员工的需求满足，主要有以下几个来源。
(1)        丰富的研究资源支持。研究经费不但包括研究所需要的计算机、软件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去开会、考察或回校学习；最佳的研究队伍中包括了研究员、副研究员、实习生、开发人员、访问学者；雇用多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索人员等，支持研究人员的工作。
(2)        学术界的认可。环境开放，研究人员不用担心自己的研究成果变成企业机密，丧失被学术界认可的机会。
(3)        有竞争性的合理经济待遇。
(4)        造福人类的工作，使每个人对自己的研究工作感到自豪。
(5)        长远的眼光和吸引人的研究项目，使人热爱自己的工作。
(6)        理解和支持自己的领导，在紧随公司大方向的同时，有足够的空间去追求自己的梦想。
微软研究院发掘人才的方法和理念也很独特。首先是寻找有杰出成果的领导者，游说他们到微软工作；同时寻找最有潜力的人。选拔人才用面试方式，有多位微软员工参加，各有分工，分别考察智力、反应速度、创造能力、独立思考能力、与他人相处的能力、团队精神和研究开发能力等。问题都很有创意，如下水道的盖为什么是圆的?
基于中国年轻人的聪明才智、基础和创造力，微软专门在中国成立了微软中国研究院。在微软的三个研究院中，人才流失率不到3%，而硅谷的人才流失率却在12%左右。
企业采用集中化(高品质)产品战略。企业将依赖全体员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。人力资源战略则为：重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。日本企业就广泛采取了这种战略   配合。
(资料来源：中国人力资源开发网)
第二节  人力资源战略制定与实施
世界上许多著名的跨国企业一般通过以下三种途径将人力资源的管理与公司经营战略相联系，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理模式，在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。美国哈佛大学教授迈克尔•波特曾认为人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争优势，因此，通过人力资源管理获得竞争优势要求以战略的目标来进行管理。
一、人力资源战略的重要性
在迅速变化的世界里，要取得和保持竞争优势，企业将面临挑战。这些挑战包括在全球化市场中企业的成长与变化，引进新技术，达成与保持低成本，改进服务与产品质量，实现多样化与协同的平衡。通过战略管理，企业不断评价和讨论获得与保持竞争优势的机遇。由于企业战略越来越以人为中心，企业变革中的人力资源内涵也变得突出，并得到管理人员的重视。人力资源战略是组织为适应外部日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源管理纲要性的长远规划。对人力资源管理具有指导作用，是组织发展战略的重要组成部分，也是组织战略实施的有效保障。
(一)有利于企业适应外部经营环境的变化
人力资源管理首先能够做的就是在企业高层决策者制定战略规划时，向他们提供有关企业外部机遇和所受威胁方面的情报。比如，对于严重依赖初级劳动力的企业来说，劳动力供给方面的计划就十分重要。这类公司制定战略时需要考虑与处理初级劳动力相关的问题，包括提高机械设备的自动化程度；降低对公司自有分店的依赖，将人员招募的任务转移给地方的加盟店，或者建立小型的、人员需要量较少的路边店，也是一种可行的选择。
在为企业提供有关外部机遇和威胁的信息方面，人力资源管理部门还可提供的其他情报，包括：竞争对手所使用的激励计划的详细情况，从员工意见调查中搜集到的顾客投诉意见，像劳动法或保险制度这一类法律方面的信息等。
(二)有利于分析企业内部的优势和不足
人力资源管理部门在帮助最高管理者制定企业战略规划时所能做的第二件事，就是提供有关企业内部优势和劣势的信息。
许多计划之所以失败就是因为它们没有能够与企业当时的人力资源状况吻合。比如，美国格兰特公司，由于缺少受过训练的人员来管理企业新的赊销系统，结果导致了战略计划的失败。企业合并和兼并也为人力资源管理提供了一个发挥作用的广阔领域。在企业兼并过程中，尽管财务和业务方面的考虑首当其冲，但企业总经理如果对被兼并企业员工的士气、企业文化的不相容性以及工资、资历和福利计划的接轨这一类问题也加以考虑，那么必将是大有裨益的。
(三)帮助企业成功地实施战略
企业的战略计划如果要想成功地实施，必须有人力资源管理部门的积极参与。比如，人力资源管理部门可以帮助企业消除一些可能对战略的执行构成障碍的弱点。目前，人力资源管理者已经广泛地参与到许多企业的组织精简和结构重组战略之中，他们在重新安置员工、制定绩效薪资计划、削减保健成本、挽留员工等方面都在发挥着积极的作用。随着国内和国际竞争的日益激烈，劳动力队伍性质的不断变化，工作的日益复杂化和对信息技术更大程度的依赖，以及企业兼并和企业重组等活动的不断出现，都意味着在企业战略制定和执行过程中，必须比过去更为注重对人力资源方面问题的考虑。人力资源管理者在帮助执行企业战略时可以起到的作用包括：创造适当的企业文化，企业兼并后将关键的员工保留在企业中，确定员工需要什么样的培训，解决可能产生的各种人力资源管理问题(比如压力和士气的低落)等。尤其是在一个日益趋向服务型和高技术化的经济中，具有献身精神的员工将越来越成为企业为取得竞争优势而做出的一种必然选择。由此，人力资源管理已被置于一种帮助企业取得这种献身精神的位置上去。
(四)对人力资源管理工作具有指导作用
人力资源战略可以帮助组织根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业组织特征的人力资源管理的方法，如根据市场变化趋势，确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与时代相适应的激励制度；用更合理、先进的方法降低人力资源管理成本；根据21世纪科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，以提高员工的适应能力，适应未来科学技术的发展要求。由于人力资源战略需要充分考虑环境的不断变化，它也有利于组织不断根据人力资源战略、时代的特征、环境以及劳动者价值观念而采用不同的方法。

二、人力资源战略的制定与实施
企业的战略决策过程通常是发生在高层，即由首席执行官、首席财务官、总裁以及多位副总裁在内的一个战略规划小组所决定的。然而，在战略决策过程的每一个步骤中，都会涉及与人有关的经营问题。因此，人力资源管理应当参与战略制定的每一个步骤。
(一)人力资源战略的决策
人力资源战略决策就是指关系企业人力资源发展全局性的决策，即为了长期的发展，制定出发展目标和实施方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施而做出的决策。如企业人力资源结构决策、薪酬决策、员工职业发展决策等。这类决策与人力资源管理大局关系密切，受外部环境变化影响很大。企业外部环境包括企业无法控制的各种外部因素，如法律、社会政治、经济形势，本行业的科技发展水平及基本趋势，以及竞争对手的情况等。人力资源战略决策具有全局性和长远性特点。全局性是指这种决策一经确定，其指导作用和影响面就涉及到整个人力资源管理活动；长远性是指在时间上这一决策往往与企业中长期战略目标相对应，一旦实施，在一个较长时间内将成为人力资源管理活动的一个指导思想。
(二)人力资源战略决策的特征与依据
1. 人力资源战略决策的特征
人力资源管理决策具有以下几方面的特征：其一，要求有明确而具体的决策目标。决策就是选择方案，如果决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，那就无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案了。其二，决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。其三，决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择，就是说必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出这样两条规则：一条规则是在没有不同意见前，不要做出决策；另一条规则是，如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。其四，决策要求对控制的方案进行综合分析和评估，每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极的作用和影响，也会产生消极的作用和影响。决策者必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用(例如环境污染)缩小到可以允许的范围，通过可行性分析，确定出每个方案的经济效果和所能带来的潜在问题，以便比较各个可行方案的优劣。最后，决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者来说，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时，由若干可行方案进行比较和优选中得出。
2. 人力资源战略决策的依据
人力资源管理决策的主要依据包括以下三个方面：其一，组织的战略目标。组织的战略目标是人力资源管理决策的主要依据之一。人力资源管理决策要以组织的战略目标为前提，脱离了组织的战略目标，人力资源管理决策就失去意义。其二，企业的经营环境。正确做出人力资源管理决策，必须对企业所面临的外部经营环境进行全面系统的分析。在掌握外部条件对企业影响的前提下，做出的人力资源管理决策才有可能是正确的决策，才能对人力资源管理活动起指导作用。其三，企业的内部条件。企业的内部条件是指企业的人、财、物、产、供、销等具体情况。人力资源管理决策必须满足企业内部的实际状况，才能更大限度地为企业经营服务，实现企业的经营战略。
(三)人力资源战略制定的程序
如何制定人力资源战略？与企业财务、信息、市场营销、采购等职能一样，人力资源战略是一个职能战略。任何一个职能战略都可以根据图2-3所示的流程来完成。

图2-3   人力资源战略制定流程图
但是，人力资源战略也有特殊性，它不是一种孤立的职能，而是实施所有战略的手段，必须与其他各个职能战略紧密联系在一起。美国人力资源规划学会1986年出版的案例研究了人力资源规划活动及方法，学者李•戴尔(Lee Dyer)在其《人力资源规划活动》中分析了人力资源战略与企业战略过程连接的各种可能。他认为主要有三种，即如图2-4所示的整体的过程、并列的过程和单独的过程。

环境评价
整体的过程
• 人力资源被作为环境评价的组成部分
并列的过程
• 平行而互相影响的环境评价
• 人力资源问题影响到整个评价过程
单独的过程
• 环境评价对人力资源的影响
• 评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度        战略制定
• 企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源
• 人力资源战略与企业战略一起制定
• 人力资源战略被制定为一个单独的职能计划(由职能部门、整个公司或业务部门 制定)        战略实施


人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起





图2-4  人力资源战略制定与实施
1. 并列的过程
人力资源战略制定可能与企业战略制定过程同时进行。在每个阶段，它都与企业战略相互影响，从企业战略中汲取思想，并为企业战略提供思路。在这种方式下，人力资源战略不但没有使企业战略制定过程变得复杂化，而且使人力资源问题得到了充分重视。
2. 单独的过程
单独制定一个人力资源规划，其准备及思考过程都与总体企业战略分开进行。可能与企业战略同时制定，也可能在企业战略计划之前制定，或者在企业战略完成后制定。人力资源战略单独制定的，通常作为明确的人力资源职能规划单独提交。在组织的不同层次可能都有这样的人力资源战略。不足之处在于，它会使人们永远将人力资源作为职能人员负责的专门化职能问题，而且其战略的价值也取决于与企业有关的信息的充分程度。该方法的长处是：能够制定一个人力资源战略，并用来指导计划、政策、活动以及行动。因此，它适用于：当企业缺乏战略时，当企业需要人力资源战略中某些专题计划时，或者被企业认为对企业成功特别重要的具体方面的改革时，可能单独需要人力资源战略、其他职能战略或企业战略来说明这些变革并实施。当然，这一切必须与总体战略方向一致。
3. 整体的过程
制定人力资源战略过程的首选方法，也就是把人力资源战略作为企业战略的固有内容，与其他职能战略一样，并且比其他职能战略还重要。人力资源管理应采用整体的   过程。
(四)人力资源战略制定的过程
在制定人力资源战略时，要注意以下问题。
(1)        人力资源战略是根据内外部条件变化的需要而产生的，因此首先要考虑的问题是内外部的环境。
(2)        人力资源战略是组织发展战略的组成部分，或者说是组织发展战略实施与保障分解战略，较组织发展战略更具体，故人力资源战略的目标应尽可能具体、现实。
(3)        人力资源战略是组织长期稳定发展的具体保障，即它必须保障组织有一支稳定、高素质的员工队伍。要做到这一点，就必须在组织的发展过程中使员工得到应得的利益，让员工得到发展和提高。所以，人力资源战略在制定过程中应将员工的期望与组织发展目标有机结合起来。
(4)        由于信息的不完备性，加上人力资源战略的制定者认识水平的限制，造成现实与理论的差距，因此，人力资源战略的评价与反馈是必不可少的。
(5)        由于内外环境的不断快速变化，人力资源战略也在不断调整与修改，它是一个“制定→调整→再制定→再调整”的过程。
1．内外环境分析
内外环境分析主要包括如下几个方面。
(1)        外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。
(2)        内部环境分析主要包括企业内部的资源、企业总体发展战略、企业的组织文化以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
(3)        劳动力市场分析的主要内容是：劳动力供需现状及趋势，就业及失业情况，经济发展速度与劳动力供给间的关系，劳动力的整体素质状况，国家和地区对劳动力素质提高的投入，人力资源的再生现状与趋势。
(4)        社会文化与法规分析对海外公司尤为重要。这方面的分析涉及到：当地的文化风俗，政策与法规，人们的价值观，当地文化与本国文化的差异等。
(5)        SWOT分析要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，认清自己所具备的优势，存在的弱点，可能出现的机遇，潜在的威胁等。
(6)        组织内部资源分析首先要进行人力资源分析，要搞清楚组织内部人力资源的供需现状与趋势；其次要分析本组织可利用的其他资源，如资本资源、技术资源和信息资源，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。
(7)        员工期望与人力资源战略的实现有着密不可分的关系，这一点通常被人们所忽视。由于人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要有一支稳定的员工队伍。组织中任何一个员工都有自己的期望和理想，当此期望得到基本满足、理想基本实现时，他才愿意留在组织中继续发展，组织的员工队伍才可能稳定发展。因此，人力资源战略不能不考虑员工的期望。

2. 战略制定
制定人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理的基本战略和目标。人力资源战略与目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状和趋势、员工的期望综合确定的。人力资源战略目标是对未来组织内人力资源所要达到的数量结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。
(1)        总体目标的分解。人力资源战略总体目标确定后需要层层分解到子公司、部门和个人。分解总体目标、确定子目标时需要注意：一是要根据部门、员工的自身条件与能力；二是分解后的目标应为具体的任务，具有可操作性、可监控性。
(2)        实施计划的制定。人力资源战略的实施计划是人力资源战略实现的保证。它主要回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。即要将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤，前者主要提出人力资源战略目标实现的方法、程序，后者是从时间上对每个阶段组织、部门与个人应完成的目标或任务做出规定。
(3)        保障计划的制定。实施保障计划则是人力资源战略实施的保证。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上(包括人、财、物、信息)、管理模式上、组织发展上、时间上及技术上等方面提供必要的保障。为此需要制定人力资源战略实施条件的保障计划。
(4)        战略计划的综合平衡。战略平衡是指人力资源战略、财务战略、市场营销战略和生产战略等之间的综合平衡，由于各战略一般均来自不同的部门、不同的制定者，因而它们往往带有一定的部门和个人倾向性，有时会过分强调各自的重要性，以争取组织的政策优惠与更多的资源。因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。
经过各战略的综合平衡，则需将组织内的资源进行合理配置。如果说，实施保障计划是需求的话，那么，资源配置过程则是供给。这个过程是根据战略目标、实施计划与实施保障计划提供所必需的一切资源。
人力资源规划是人力资源战略实施的具体体现。人力资源规划是一种可直接操作的 计划。
3. 战略实施
战略实施需要将员工期望、组织设计、人员配备及能力开发、绩效管理等与战略密切结合起来。当然，由战略规定的制度、技术、财务以及其他资源(人力资源以外的)都是必需的。但是，我们把重点放在人力资源管理上，因为它是20世纪90年代及其以后实施战略的主要手段；同时，速度、服务、质量以及成本也都是主要的竞争要素。
人力资源战略实施过程中，最重要的工作则是日常人力资源开发与管理工作，它将人力资源战略与人力资源规划落到实处，并检查战略与规划的实施情况，对管理方法提出改进方案，提高员工满意度，改善工作绩效。
人力资源战略实施过程中另一重要的工作是要协调好组织与个人间的利益关系。如果这个问题处理得不好，则会给人力资源战略的实施带来困难。过分强调组织利益而忽视个人利益，则员工必然会产生不满；过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来成本损失。
人力资源战略实施过程中有许多资源是可直接利用的，这无疑可帮助人力资源战略的实现。如信息处理的工具与方法、员工潜能的发挥、企业文化与价值体系的应用等，都是可利用的资源。
4. 战略评价
人力资源战略评价是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处并及时调整，使之更符合于组织战略和实际的过程。战略评价，同时还是对人力资源战略的经济效益进行评价的过程，即主要是进行投入与产出(或节约的成本)的分析。
战略评价的重点应放在结果评价上，而不是放在日常活动和运作效率上，这样才能将注意力集中于重要问题上。衡量解决问题的结果，它要求确定问题的过程更细致、更全面，还要求制定出管理行动计划。评价与控制是蕴涵在战略制定过程中的，战略实施也要求管理人员确保其质量，并从以下方面进行评价。
第一，环境评价是否充分、彻底、客观、恰当？如果是，其结论就是可信的。
第二，确定问题的过程是否彻底、是否基于标准，并适合本企业？如果是，则这些问题就是可信的。
第三，形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考、有数据根据、反复调整并针对重要问题？如果是，则得出的目标、计划、方案就是可信的。
第四，行动计划、所分配的资源、标准的绩效成果是否与战略目标、计划及方案紧密相关？如果是，则成果就是可信的。
三、人力资源战略的制定方法
人力资源战略的制定有两种方法：一是目标分解法，二是目标汇总法。两种方法的比较如表2-1所示。
表2-1  目标分解法与目标汇总法的比较
    项目
方法        目的        时间        涉及范围        操作性        环境分析        信息要求        评估者
目标分解        战略规划        长远        全局到局部        较差        要求较高        全面        HR部门
目标汇总        行动规划        短期        局部到全局        较强        要求一般        局部        职能部门


(一)目标分解法
目标分解法是根据组织发展战略对人力资源管理的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。这种方法的优点是：战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好；但缺点是战略易与实际相脱离，易忽视员工的期望，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握。
(二)目标汇总法
目标汇总法是目标分解法的逆向过程。它首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成组织的人力资源战略目标。部门与个人目标的确定往往采用经验估计、趋势估计的方法。显然，这样的估计带有较多的主观臆断，缺少对未来的预测，但是，这样的估计却非常简单，因而在现实中经常被使用。这种方法的优点是：行动方案非常具体，可操作性强，并考虑到员工的个人期望。但这种方法全局性较差，对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。
第三节  人力资源规划的过程与方法
任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现在和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。
一、人力资源规划的定义与作用
(一)人力资源规划的定义
什么是规划？美国著名管理学家哈罗德•孔茨和西里尔•奥康奈是这样定义的：规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派所采取的步骤，使用的资源以及其他要素的复合体，它们通常要有必要的安全和经营预算的支持。由此可见，规划的实质就在于选择所追求的目标和实现目标的最佳方案。
关于人力资源规划的定义，国内外已有不少的论述，表达都不完全一致。我们可以概括为：人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的过程。

这个定义有三层意思。
(1)        要制定人力资源规划首先必须对组织所面临的人力资源环境进行分析，科学地预测人力资源供给的需要，环境分析要从动态变化入手。
(2)        人力资源规划的关键是要确定人力资源规划的目标和措施，以确保组织对人力资源的如期实现。目标要明确，措施要具体可行。
(3)        人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分，它必须以整体规划目标为依据来确定人力资源规划目标。
(二)人力资源规划的作用
有利于制定战略目标和发展规划。一个组织的高层管理者在制定其战略目标和发展规划以及在选择决策方案时总要考虑到本身的资源，特别是人力资源的情况。如果有了人力资源规划，就有助于高层领导了解目前本组织内各种人才的余缺情况以及在一定时期内由内部抽调、培训或对外招聘的可能性。这就有助于高层领导进行目标决策和战略规划。人力资源规划是以组织整体战略目标及发展规划为依据制定的，但反过来，人力资源规划又有利于高层决策者进行战略目标和发展规划的制定，促进组织战略目标和发展规划得以  实现。
有利于改变组织内部人力分配不合理的状态。规划的制定是建立在对现有人力资源状况的分析及对未来人力资源状况的预测基础上的，着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有条件的限制，视野开阔，谋求改进人员结构、人员素质，使现有的人力资源发挥最大的作用。
为组织的发展提供了人力保证。人力资源规划的任务，就是要规划组织在未来需要什么人才，需要多少、哪些岗位，一旦需要又能及时找到。这样，人力资源规划就把人力资源的发展与组织经营的发展紧密结合起来，为组织发展提供适量、优质的人力保证。
有利于指导职业转移。职业转移是社会生产发展的必然结果。由于科学技术迅速发展，劳动转移的广度、深度都是过去所无法预见的。因此，在制定人力资源规划时，要分析劳动力转移的趋势，提早研究对策，进行规划，否则会造成劳动力不能及时转移，长期误工。
(三)人力资源规划的地位
人力资源规划的实质是决定组织的发展方向，确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的目标。人力资源规划的质量和精确性既取决于企业的决策者对企业战略目标明确的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供的有效数据。

企业的人力资源规划要适应整个组织的整体规划。组织的一般规划过程包括战略规划、经营计划和预算方案。组织的战略规划是制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动的过程。
长期的战略规划一般会影响两年以上的时间，而中长期的经营计划一般会影响一到两年的时间，它涉及计划方案所需要的资源和组织策略，涉及目前经营活动的正常进行以及可能影响正常进行的具体问题。企业的经营计划也可以被称为战术计划。战略计划和战术计划对人力资源计划的影响程度显然是不同的。战术计划对组织具有短期性的影响，影响的范围比较小，所引起的变化的程度也比较小。年度的预算方案涉及预算、部门和个人的工作目标、项目的具体计划与时间安排、资源分配、完成战略计划和经营计划的标准以及对结果的监督和控制。一般而言，计划期间越短，计划就越细致。
人力资源规划的应用范围很广，其本身可以是战略性的，也可以是战术性的；可以是整个组织范围的，也可以是某一个具体部门的；可以周期性地制定，也可以在需要时独立地制定。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与不同层次的组织的一般计划联系起来。人力资源规划过程包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制定。所谓人力资源的战略规划主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理产生的影响等问题。人力资源的战术规划主要是对组织未来面临的人力供求形势进行预测，它包括对组织未来员工的需求量、组织内部和外部的人力供给状况的详细预测。所谓的行动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政策和组织变革等。
从总体上看，企业的规划过程对人力资源计划过程具有制约和限制的作用。具体而言，组织的一般战略规划制约人力资源的战略规划；组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。又由于组织的一般战略计划制约组织的一般战术计划，而组织的一般战术计划又制约组织的预算方案，因此，在人力资源规划中，人力资源的战略规划制约人力资源的战术计划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短期目标相一致。
二、人力资源规划的基本过程
制定出组织的人力资源战略后，就可以着手人力资源规划了。人力资源战略要转化成具体的定量和定性的人力资源规划，如图2-5所示描述的是人力资源规划总体过程。
在图2-5中，人力资源规划包括了人力资源预测、人力资源目标设定、人力资源规划的制定以及人力资源规划的执行和效果评价等四大部分。


图2-5  人力资源规划基本过程流程图
(一)人力资源预测
人力资源规划过程的第一步是人力资源预测。在进行人力资源规划时，人力资源管理者需要预测各种不同类型人力资源的供求状况，其基本目标是估计在组织内部的哪些领域中，未来可能会出现劳动力短缺或劳动力过剩的情况。人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。
通常情况下，劳动力需求预测都是围绕与组织当前及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。一旦确定了工作和技能的类型，规划者就需要搜集相关信息来预测：组织在未来对具有某种特定技能的人或从事某种类型工作的人的需求是会上升还是会下降？在不同的组织中，劳动力需求预测的复杂程度也各不相同。
预测出劳动力需求之后，企业还需要得到关于所能够得到的劳动力供给的指标。内部劳动力供给的确定要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上(或具有某些特定技能的)的员工人数进行详细的分析；然后还要根据公司在不久的将来可能会因员工退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等原因而引起的变化来对上述分析稍做调整。
劳动力的供给和需求都预测完毕之后，人力资源规划者就可以对两方面的数据进行比较，从而确定在每一种不同的工作类别中可能出现的劳动力过剩与短缺的情况。一旦这一点确定下来，企业就可以决定采取何种措施来解决这些潜在的问题了。
(二)制定人力资源政策
人力资源规划的第二步就是制定人力资源政策，这是人力资源规划的一项重要的内容。企业的人力资源政策是根据不同情况而制定的，主要就是解决企业劳动力剩余和短缺问题。
1. 当企业人力资源短缺时，应该制定弥补人力资源不足的政策
(1)        把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去。
(2)        培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位。
(3)        鼓励员工加班加点，适当延长工作时间。
(4)        提高员工的效率。
(5)        适当聘用一些兼职人员。
(6)        适当聘用一些临时的全职人员。
(7)        适当聘用一些正式员工。
(8)        采用资源外包(Outsourcing)，即把一些工作转包给其他公司。
(9)        适当减少工作量(或产量、销量等)。
(10)        添置新设备，用设备来减少人员的短缺。
在上述政策中，其中(1)～(4)是属于企业内部挖掘潜力，虽然也要增加一些成本，例如增加工资、奖金、福利等，但相对代价较低，有利于企业的长期发展，是企业首选的政策。其中的(8)～(10)属于较消极的政策，不仅代价大，而且不利于企业的发展，企业不宜轻易使用。其中(5)～(7)属于中策，当内部挖潜已充分时可以运用，但也要谨慎。
2. 当企业人力资源富余时，应该制定克服人力资源多余的政策
(1)        扩大有效业务量，如提高销量、提高产品质量，改进售后服务等。
(2)        培训员工。由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位。
(3)        实行提前退休制度。
(4)        降低员工工资。
(5)        减少员工福利。
(6)        鼓励员工辞职。
(7)        减少每个人的工作时间。
(8)        实行临时下岗制度。
(9)        辞退员工。
(10)        适当或临时关闭一些子公司。
在以上的政策中，(1)～(2)是相当积极的，但许多企业不一定能做到，这是对企业的一种挑战，可以把人员富余危机当作一次企业发展的机会。其中的(9)～(10)是十分消极的，但在紧急关头也不得不用，因为这种舍卒保车的措施毕竟可以使企业渡过难关，以利于以后发展。其中(3)～(8)均属于中策，但企业中运用得最多，也较易起作用。
(三)人力资源规划的制定
在以上工作的基础上，就可以制定人力资源规划了。人力资源规划是企业人力资源管理工作的重要内容，也是员工招聘与录用的基础工作。每个企业的人力资源规划各不相同，但一份典型的人力资源规划至少应该包括以下几个方面：规划的时间段、目标、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者和制定的时间等。
1. 规划的时间段
即具体写出规划的制定是从什么时候开始，至何时结束。从人力资源规划的时限来看，分长期规划、中期规划和短期规划。长期规划的时间一般在5～10年，主要是制定战略性的人力资源规划书；中期规划一般2～5年，主要是根据战略来制定战术；短期规划时限一般是0.5～1年，主要是制定作业的行动方案。
2. 规划达到的目标
在设立企业的规划时一定要注意以下原则：规划要与企业战略目标紧密联系起来；规划要具体，即用数据“说话”；规划要简明扼要。
3. 现状分析
目标是在人力资源战略制定分析的信息基础上，分析目前企业的人力资源供需状况，作为人力资源规划的依据。
4. 未来情况分析
主要是在收集信息的基础上，在规划的时间段内，预测企业未来的人力资源供需状况，进一步指出制定该规划的依据。
5. 规划的具体内容
这是人力资源规划的核心，涉及的方面较多。企业存在不同的人力资源规划：总体规划，人员增补计划，人员使用计划，员工更新计划，员工职业开发与职业发展计划，绩效评估与激励计划，劳动关系及员工参与、团队参与计划，教育培训计划等。在每个具体的计划方面，都要落实具体内容，而且还要落实执行规划的项目负责人、负责检查项目执行情况的人以及检查的时间和检查日期、预算等。

6. 规划的制定者
规划的制定者可以是企业的各职能部门或人力资源部门的人，也可以是一个群体，还可以是外部顾问或咨询专家等。
7. 规划制定的时间
规划制定的时间主要是指规划正式确定的日期。
(四)人力资源规划的执行与评价
人力资源规划最终方案付诸具体实践。方案执行阶段有四个步骤：实施、检查与评价、反馈和修正。首先，人力资源规划必须确保有专人负责既定目标的实施，并要保证实施人有实现目标的必要权力和资源；要有关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。其次是检查与评价。检查是必不可少的步骤，许多企业在执行人力资源计划时由于检查而出现了不少问题。检查者最好为实施者的上级，检查前一定要对照规划列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查后的评价结果与意见一定要及时、真实地反馈给实施者，以利于激励实施者进一步实施项目。再次，反馈是执行人力资源规划中的一个重要步骤，通过反馈，我们可以知道原来计划中的内容哪些是正确的，哪些是错误的，哪些不够全面，哪些不符合实际情况，哪些需要加强，哪些是需要引起注意的重要信息。反馈一定要及时、真实。最后是修正，这是最后的一个步骤。由于内、外部环境的变化迅速，人力资源规划的制定并不是一成不变的，需要根据环境不断修正。

徐老师

三、人力资源预测方法(一)人力资源需求预测人力资源需求预测是以与人员需求有关的组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人员的需求，在预测之前，先要确定工作将来是否确实有必要，该工作的定员数量是否合理，现有工作人员是否具备该工作所要求的条件，未来的生产任务、生产能力是否可能发生变化等。具体的预测方法有定性预测和定量预测两种。
1. 定性预测方法1)
现状规划法
人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，它是假设企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需求。在此预测方法中，人力资源规划者所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。这种方法适用于短期人力资源规划  预测。
2)
经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。企业经常用这种方法来预测本组织在将来某段时间内对人力资源的需求。
因为此方法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持企业历史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少误差。这种方法适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。
3)
分合性预测法
分合性预测方法是一种比较常用的预测方法。首先，企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况，先对本单位将来对各种人员的需求进行预测；然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下，下属中各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制，很难对长期做出准确预测，因此这种方法比较适用于中、短期的预测规划。
4)
德尔菲法
在定性方法中，使用较多的是德尔菲技术(Delphi)法。该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，其精度取决于预测者的经验和判断能力，有时也称为专家预测法。专家包括企业外部和内部对所研究问题具有发言权的所有人员。它在管理中的应用始于20世纪40年代末，在美国的兰德公司的“思想库”中发展起来。该方法的主要步骤如下：一是提出要求，明确预测目标，即向专家提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料；二是提出专家预测问题，即由专家们对调查表所提出的问题进行评价，说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计；三是修改预测，即要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由；最后进行预测，即请专家们提出他们最后的意见及根据。
2. 定量预测方法在定量预测方法中，最常用的有趋势外推法、工作负荷预测法和回归分析法。
1)
趋势外推法
趋势外推法是通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇用变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测，也可以对企业的各个部门进行结构性预测。
趋势外推法的典型步骤如下。
(1)
选择相关变量。选择一个相关的因素，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求。例如销售额、生产率等。
(2)
分析相关变量与人力资源需求的关系。分析此因素与所需员工数量的比率形成一种劳动率指标。例如，生产量/每人时等。
(3)
计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率，求出均值。
(4)
计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。
例如，某空调制造公司，1997—2003年的产量、劳动生产率和员工需求量如表2-2所示。
表2-2
某空调制造公司的人力资源需求

年  份	产量(万台)	劳动生产率(台/人)	员工需求量(人)
1997	20	50	4000
1998	30	55	5455
1999	40	55	7273
2000	60	50	12 000
2001	70	60	11 667
2002	80	54	14 815
2003	100	54	18 519

说明：2002年和2003年的数据是预测值，产量、劳动生产率和员工需求量的关系按照下面的公式计算。

产量÷劳动生产率=员工需求量

根据历史数据，算出1997年至2001年的平均生产率为54台/人。根据公司的产量，可以预测2002年的员工需求量为：

800 000÷54=14 815(人)

2003年的员工需求量为：

1 000 000÷54=18 519(人)

具体数据也如表2-2所示。
趋势外推法作为一种初步预测是很有价值的，但它有很大的局限性，因为企业人力资源需求不可能只受单个因素的影响。比如，企业管理的改善可能少用员工，企业成本预算会使企业人力资源需求受到更多的局限。在使用它时，一定注意下列前提条件是假定企业比较稳定，如企业生产技术不变，单位产品的人工成本才大致保持不变，才可以根据产量来预测员工需求量。趋势外推法一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。
2)
工作负荷预测法
工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需的人数。确定岗位人员需求量即所谓“定员”的方法很多，要根据具体情况而定。
(1)
效率定员法，即按照劳动定额计算人员需求量的一种方法。该方法适用于一切能用劳动定额表现的生产工作量，适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：

式中：M为定员人数； 为求和符号；T为单位产品工时定额；Q为产品产量；C为计划期废品工时；B为零星任务工时(机械工业一般为5%～10%)；t为制度工时；p为工时利用率；a为工时定额完成率。
(2)
设备定员法，即根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机定员设备计算人员编制的方法。该方法适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：

式中：M为定员人数； 为求和符号；n为同型设备开台数；m为单位定员标准；s为该型设备平均开动班次；K为出勤率。
(3)
岗位定员法，即按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算人员需求量的方法。一般在石油、化工、钢铁、汽车及家电等企业常用该方法。

式中：M为岗位定员数； 为求和符号； 为岗位定员标准； 为班次；n为同类岗位数；K为出勤率；E为系数。
(4)
比例定员法，即以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的方法。该方法适用于辅助生产服务性工作或教育、卫生等单位的人员需求量的确定。公  式为：

式中：M为比例定员；F为服务对象的人数；m为定员标准比例。
(5)
职责定员法，即按既定的组织机构和它的职责范围以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。该方法适用于企业和工程技术人员的定员。由于工作的复杂性，其工作定额也难以量化，故无法用适当的数学公式表示。一般可以根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员的方法进行计算。影响职责定员的主要因素有：管理层次、机构设置与分工、工作效率等。
3)
回归分析法
这是一种非主观的预测方法，对人力资源需求预测有相当实用的价值。回归模型旨在一种或多种独立变量条件下，建立生产经营活动水平与人员需求量之间的数学关系，并用这种关系推测未来。具体方法有如下几种。
(1)
单变量趋势外推模型(一元线性回归分析方法)。
回归分析法是根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势做出预测的方法。一元线性回归分析方法的典型步骤如下：①选择相关变量，选择一个相关因素，对这个因素进行调查，找出它与人力资源的需求量在5年以上的历史数据；②建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程的系数；③由一元线性方程求出目标值所对应的人力资源需求量。
例如，某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型的医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院的病床数与护士人数情况如表2-3所示。根据表2-3预测此医院建立一个500个病床位的住院部需要护士多少?
表2-3
医院病床数与护士人数情况

被调查医院	病床数(Xi)	护士人数(Yi)	XiYi	Xi2
甲医院	350	39	13 650	127 500
乙医院	420	41	17 220	176 400
丙医院	610	58	35 380	372 100
丁医院	470	50	23 500	220 900
戊医院	530	54	28 620	280 900

第一步，首先用回归分析方法预测医院所需护士的人数。由回归分析方法找到所需护士的人数与病床数假定：

式中，Y为所需人数；x为床位数；a、b为根据其他医院经验数字假定的系数。
实际预测中，一元线性回归预测模型的建立，就是根据企业提供的一组已知数据，如其他医院的护士数( )和医院的病床数( )，来估计回归方程 的系数a、b的   问题。
有多种方法可以估计 和 的值，如最小二乘法，其计算公式为：

，

式中： 分别是 的平均值，即： ， 。
， ， ， ，
第二步，按照已经建立的一元线性回归预测模型，把其他医院的数据和要预测医院的预计病床数代入，由此求得需预测医院的护士需求量。
从5组经验数据，可计算出：
  

  
线性方程为：

把 的目标值代入式中，即有： (人)
即预测结果为50人。
回归分析方法是一种比较精确的预测方法，但预测的准确程度与相关变量的选取有很大的关系，这要求我们在选取相关变量时，一定要选取与人力资源需求量相关的变量。
(2)
指数平滑模型。公式为：

式中， 为现期递推1年的预测人员需求数量； 为现期实际人员数量； 为现期预测的人员需求数量； 为现期时间标号； 为经验或试算权数。
根据表2-4的资料，若采用 =0.1为例，则可以得到指数平滑的预测数据：
(人)
(人)
(人)
(人)
表2-4
预测示例

年  份	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002
产品产量(千台)	11	12	14	14	17	16	19	21	20	24	28
人员数量(人)	21	22	23	25	28	30	32	31	32	34	34

从上面的例子可以看出，当 值为0.9时，2002年的人员需求量与2001年基本相同，因而可采用0.9进行预测，显然，这种模型不适用于产品产量将发生急剧变化的   场合。
(3)
考虑生产水平时的各种变量的复杂模型。公式为：

式中： 为 时刻时人员需求量； 分别为 、 时的人员需求量； 分别为 时的生产水平。该模型把劳动生产率的变化已考虑在内，运用此模型需对未来的生产水平进行预测。
(4)
多变量回归模型(多元线性回归分析方法)。公式为：

式中： 是常数项和各自变量相应系数，可根据历史资料求得。
该模型表示了人力资源需求量和假定决定人力资源需求量的多个变量之间的定量关系，必须借助计算机系统求得。
在企业有比较长且稳定的历史，从而能够发现各种变量之间的可靠关系的情况下，统计模型是非常有用的。
(二)人力资源供给预测人力资源供给预测，也称为人员拥有量预测，这也是人力资源预测的又一关键环节。只有进行人员拥有量预测，并把它与人员需求相比之后，才能制定出各种具体的规划。人力资源供给预测也分内部供给预测和外部供给预测。
根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。最常用的内部供给预测方法有四种：技能清单法、人员核查法、管理人员接替模型和马尔柯夫分析法。
(1)
技能清单法，即是用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表。这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工的实际能力的记录，可帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，以及确定哪些员工可以补充当前的岗位空缺。表2-5是一个技能清单的示例。
表2-5
某企业管理人员技能清单

姓名：	部门：	到职日期：	来源：	出生年月：	最高职称：
教育背景	类别	学位种类	毕业日期	学校	主修科目
	高中
	大学
	硕士
	博士

                                                                       续表

训练背景	训练主题	训练机构		训练时间
技能	技能种类		证书
评价
需要何种 培训	改善目前的技能和绩效
	提高晋升或需要的经验和能力
目前可晋升或流动至何岗位

技能清单的一般用途，包括晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调配、培训、薪资奖励计划、职业生涯规划和企业结构分析等。成员频繁调动、经常组建临时性团队或项目组的企业，技能清单中应该包括所有的员工。而那些主要使用技能清单来制定管理人员接续计划的企业，可以只包括管理人员。
(2)
人员核查法，即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大、组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。
它的典型步骤如下：①对组织的工作职位进行分类，划分其级别；②确定每一职位、每一级别的人数。
例如，某企业把企业员工划分为A管理类、B技术类、C服务类和D操作类四类职系，每类职系四个级别，其员工状况可以用表格的形式表示出来，如表2-6所示。
表2-6
企业人力资源的现状

级  别	类    别
	A	B	C	D
1	2	3	2	23
2	9	11	7	79
3	26	37	19	116
4	61	98	75	657

(3)
管理人员接替模型，即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价，主要评价管理人员的现有绩效和潜力，发展计划中所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见，如图2-6所示。

图2-6
管理人员接替法示意图它的典型步骤如下：①确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；②确定每个关键职位上的接替人；③评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求；④了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
从上面的例子可以看出，针对某一部门具体管理人员的接替，用管理人员接替图的方法相当直观，接替图至少要包括两方面信息：①对管理者工作绩效的评价；②提升的可  能性。
前者一般由考核部门或上一级管理人员确定，后者则是在前者基础上由人事部门通过心理测验、面谈的方式得出。
(4)
马尔科夫预测法，是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法。其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔科夫预测方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。
它的典型步骤如下：①根据组织的历史资料，计算出每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率；②根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；③根据年底的不同职种的人数和步骤②中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。
例如，某企业在1996年到2000年5年中，技术人员从第三级提升到第二级的人数分别为23人、19人、22人、21人和20人，而这5年中技术人员第三级的人数分别为106人、103人、107人、104人和105人。那么这个企业技术人员从第三级提升到第二级的概率为：

同样，我们可以计算出其他每一类员工流向另一类员工的平均概率，再根据这些数据建立人员变动矩阵，如表2-7所示。
表2-7
人员变动矩阵

工作级别		目 的 时 间									流出
		A1	A2	A3	B1	B2	B2	C1	C2	C3	30
起 始 时 间	A	70									20
	A	15	65								13
	A	2	15	70							30
	B				70						15
	B				10	75					9
	B				1	20	70
	C							60			40
	C							10	70		20
	C							2	12	73	13

在上面的人员变动矩阵中，矩阵的列代表分析的起点，行代表分析的目的时间。其时间间隔取决于人力资源规划者进行供给预测时的选择，可以是月度，也可以是年度，甚至可以是商业周期，一般用年度的比较多。人员变动矩阵中单元格中的数字，表示在期初承担相应行所表示的职位的员工在期末承担相应的行所表示的职位的概率或比率，对角线的数字代表在期末仍然承担原来职位的员工的比例。“流出”列中的数字描述的是各职位的员工在分析期间离开组织的比率。
矩阵中A、B、C代表3个职位类别，假设为管理类、技术类和操作类，其右下标的1、2、3代表各职位类别的职位层次，如B代表技术类员工，B1代表高级技术员工，B2代表中级技术员工，B3代表初级技术员工。
从表上可以看出，B3即初级技术员工保留在原岗位的比率为70%，提升到B2即中级技术人员的比率为20%，跨级提升到B1即高级技术员工的比率为1%，流出企业的比率为9%。
运用人员变动矩阵图，对企业历史的员工流动情况一目了然，而且对熟悉高等数学知识的人员来说，运用矩阵来进行计算也特别方便。
在了解组织的人员变动矩阵后，我们可以根据企业起始时间的人力资源状况，预测目的时间的人力资源供给。
在上面的例子中，假设企业起始时间的人力资源状况如表2-8所示。
表2-8
起始时间的人力资源状况

类别	A	A	A	B	B	B	C	C	C
人数	20	40	100	40	80	100	80	160	400

根据上表，可以计算出目的时间各类职位上人员的供给情况。
：20×0.70+40×0.15+100×0.02=22
：40×0.65+100×0.15=41
：100×0.70=70
：40×0.70+80×0.10+100×0.01=37
：80×0.75+100×0.20=80
：100×0.70=70
：80×0.60+160×0.10+400×0.02=72
：160×0.7+400×0.12=160
：400×0.73=292
以上的计算显得有些呆板，但如果你掌握矩阵知识，运用矩阵原理来计算，过程会更简单。用起始时间各种工作职位上员工的数量和转换矩阵相乘，就可以得到期末各种工作岗位上员工供给的预测值。
马尔科夫预测法可以用来进行多期分析，其方法是把目的期所提出的劳动力供给数据作为分析的起点，然后重复上述的过程。
马尔科夫预测法不仅可以处理员工类别简单的组织中的人力资源供给预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源供给预测。如职位类别特别多，我们就 可以通过建立人员变动矩阵，然后根据企业现有的人力资源状况预测组织未来的人力资源供给状况。值得注意的是，尽管马尔科夫预测法在一些大公司得到了广泛的应用，但关于这种方法的精确性与可行性还需要进一步研究。显然，转换矩阵中的概率与预测期的实际情况可能有差距，因此，使用这种方法得到的内部劳动力供给预测的结果也就可能不精确。在实际应用中，一般采取弹性化方法进行调节，即估计出几种概率矩阵，得出几种预测结果，然后对不同预测结果进行综合分析，寻找较合理的结果。
马尔科夫方法是一种定量预测方法，应用广泛，其最大价值是为企业提供了一种理解人力资源流动形式的框架，但对其准确性和可行性尚存疑义。

徐老师

第四节
人力资源规划的组织与实施一、人力资源管理系统系统是由相互联系、相互制约的若干组成部分结合在一起并具有特定功能的有机整体。系统的基本特征包括：①结构性，系统至少应由两个以上的子系统组成，每个子系统还可以分解为不同层次结构的子系统；②整体性，系统为一整体，各元素相互联系，相互协调，寻求系统总体最优；③目的性，系统是为明确的目标而存在的，系统各机构所执行的功能都有其明确的目的；④适应性，系统具有适应外部环境变化的能力和自我调节   能力。
管理系统是一种把有限的资源，如人、财、物、信息等有效地组织起来，并充分地加以利用，以实现自身经营目标的系统。因而可以说，任何一个组织或企业都可以看做这样一个系统。构成一个管理系统的基本要素有：人——劳动技能；财——资金；物——房屋、设备、工具、能源、原材料、半成品、成品；信息——单据、账簿、报表、规范、指标、图纸、资料和情报等。
值得指出的是，在一个管理系统中，信息的产生和流动往往是伴随着现行管理活动中有关人财物的变动而出现的，管理系统的决策者就是通过收集和控制信息的流动而达到对管理活动实施控制的目的。
企业组织中的人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时大型企业用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个矛盾，第一代的人力资源管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。但是，它的出现为人力资源的计算机管理展示了美好的前景，即用计算机的高速度和自动化来替代手工信息处理的巨大工作量，用计算机的高准确性来避免手工的错误和误差，使得大规模集中处理大型企业的薪资成为可能。
第二代的人力资源管理信息系统出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展，都为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。但这一代的系统主要是由计算机专业人员开发研制的，未能系统地考虑人力资源的需求和理念，而且其非财务的人力资源信息也不够系统和   全面。
20世纪90年代，随着人力资源管理工作重要性的不断突出，企业组织对人力资源管理系统提出了更多更高的需求。同时，计算机技术的高速发展与电脑应用的普及，特别是Internet/Intranet技术的发展，使得第三代人力资源管理系统的出现成为必然。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。
目前，西方发达国家，几乎所有的大企业都建立了计算机化的人力资源管理系统。国内许多大企业也开始着手建立了这一系统，有效地提高、改进了人力资源管理工作的质量与效率。
人力资源管理系统一般由以下六个部分组成：第一部分是日常办公系统，包括人事档案管理、工资管理、人事费用管理、员工招聘管理、员工甄选评估管理、员工录用管理、考勤管理、考核管理、员工培训管理、奖惩管理等。第二部分是干部测评，包括领导测评、干部能力评估等。第三部分是心理测验，包括个性测验、智力测验、气质测验等。第四部分是管理诊断，包括工作满意感调查、人力资源管理的诊断等。第五部分是职务分析。第六部分是其他事务，包括福利管理、退休管理、离职管理、会议管理、安全卫生管理、临时工管理等。这些内容基本包括了人力资源管理的全部管理工作，每个部分是由若干个子系统组成的，各子系统均可独立运行。
二、人力资源管理信息系统人力资源规划是企业战略规划的必要组成部分，信息则是成功战略规划的核心，因此建立人力资源信息管理系统就成为十分必要的工作了。人力资源信息系统(Human Resource Information System，HRIS)就是组织对人力资源方面的信息进行收集、加工、存储和利用的全过程。
一个组织或企业，无论是否使用计算机，都存在一个人力资源管理的信息系统。小型组织多使用人工的档案管理和索引卡片系统；而在大型组织中，全国各地资源信息的计算存取是必需的。随着科学技术的发展，信息时代的到来，将来无论是大企业还是小企业，都会利用计算机技术、网络通信技术来建立包括人力资源在内的管理信息系统。
(一)人力资源信息系统建立步骤人力资源信息系统的建立一般分为系统要求、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护与评价五个阶段。
1. 系统要求阶段它又称系统建立准备阶段。这阶段包括人力资源系统现状分析，建立信息系统的目标、功能、所需资源以及信息系统的建立方法、限制条件等。

2. 系统分析阶段它包括系统调查、需求分析、系统逻辑设计等工作。通常要对人力资源的现状进行分析，找出存在的问题，为系统逻辑设计提供依据。
3. 系统设计阶段它是根据新系统的逻辑模型，根据选定的计算机系统的限制，构造出新系统的物理模型。主要内容就是对人力资源的人事档案、工资福利等信息进行数据库设计，以及代码、输入/输出等设计。
4. 系统实施阶段它是将系统设计的结果转换成在计算机系统中可运行的信息系统。主要任务是程序设计与调试、系统调试、人员培训、系统转换等。
5. 系统维护与评价系统转换并投入正式运行时应进行一次评价，对系统的工作质量和效益情况进行判别，看其是否达到系统要求阶段提出的目标。另外，系统维护是指运行的系统不能满足应用要求而进行的少量修改完善，它往往同系统评价相伴随。
(二)人力资源信息系统建立的原则设计人力资源信息系统应遵循以下原则。
1. 简单性原则人力资源信息系统只要能达到既定的目的，产生需要的结果就行。结构简单可以使处理过程缩短并使数据和信息采集、处理和传输的费用减少，人力资源信息管理人员也能够比较容易地掌握系统的各项功能，因此，系统比较容易被采纳，工作人员间的配合也易  搞好。
2. 灵活性原则人力资源信息系统应具有足够的灵活性，以便在条件变化以后仍然能提供详尽的、具有现实意义的有关信息。在这种基础上设计出来的系统将适应最新的情况，且能随时提供可使人力资源管理部门在管理中有效进行活动时所需要的重要信息。
3. 统一性原则统一性便于人力资源信息系统进行数据采集，便于它同别的系统联系，为进行合作和必要时使子系统一体化提供基础。输入和输出形式、数据传递的语言等都要注意统一性。
4. 可靠性原则可靠性能使人力资源信息系统赢得用户的信任并乐于采用。信息系统只有可靠，才对人力资源管理有用。
5. 经济性原则如果人力资源信息系统的投资和运行费用得不到相应补偿，那么这种系统就失去了存在的理由。因此，系统设计必须建立在能给组织带来相应利益的基础之上。
(三)人力资源信息系统的作用人力资源管理信息系统可以用来获取、存储、分析和传递有关企业雇员状况的信息。人力资源信息系统既可以作为直线经理日常工作的支持性工具，也可以为企业人力资源主管参与企业发展战略的制订提供必要的信息。企业使用人力资源管理信息系统的主要作用在于以下几个方面。
1. 改善企业人力资源管理的效率在使用人力资源管理信息系统之后，人力资源管理人员可以将数据的保管和分析计算工作交由相应的程序来处理，减少了处理大量纸质文件的时间。更重要的是，雇员资料、考勤记录等人力资源数据记录工作的自动化可以大大提高人力资源管理工作的效率，一方面使人力资源管理者从繁忙的文件处理工作中解脱出来，腾出更多时间来考虑组织中的人力资源开发与发展问题。另一方面通过对人力资源数据流程的进一步改善，可从相应的部门获得更多有价值的信息，为企业战略的制定提供帮助。这样，企业人力资源管理部门就可以真正实现从“成本消耗”部门向“价值创造”部门的转变。
2. 提高企业人力资源管理的水平企业使用人力资源信息系统的第二个好处是使企业的人力资源规划和控制管理定量化。人力资源管理信息系统的建设必然会要求企业提供适合于本企业成员绩效考核、薪酬和福利管理等工作的一系列指标；人力资源管理信息系统提供的数据使得管理者在进行管理决策时能够做到有根有据，而不是依据经验和直觉做出决策，促进企业实现人力资源管理工作的科学化和规范化。比如，当企业人力资源管理人员进行人员流动率分析时，传统的做法是用手工方法对企业不同业务部门人员的教育背景和任职时间长短等因素进行考察。而有了人力资源信息系统之后，则可以依赖相应的软件系统迅速对近期影响企业人员流动率的关键因素进行排序。
3. 改善提高组织成员的组织认同与参与人力资源管理信息系统借助网络技术的应用，可以建立为一个开放式的信息系统，为组织内人力资源部门以外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务(self-service)。比如高层经理可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等；对直线经理而言，可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内修正属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效考核等；对于普通员工，可以在网上查阅本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况及注册内部培训课程等。自助服务的提供，提高了管理工作的透明度，使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，通过这些措施，无疑可以改善人力资源部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，赢得职工更多的信任，使得企业全体人员都能参与人力资源的管理活动，从而提高员工的认同感与忠诚度。
综上所述，信息技术在人力资源管理中的应用，可以帮助企业达成如下目标：提高工作效率，优化业务流程，改善服务质量，提供基础信息的决策支持，改善提高职工组织归属感与忠诚度。总之，人力资源信息系统，是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化。
(四)人力资源信息系统的构成优秀的人力资源管理信息系统应是对人力资源管理的所有领域提供最佳支持的系统，这些领域涵盖了从人力资源规划、人才招聘到人事信息管理、薪资福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，并提供各种查询统计功能与报表输出功能，能动态直观地反映企业人力资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持。作为人力资源管理信息系统功能扩展而提供的经理自助服务与员工服务功能，将使得企业所有人员都可以从人力资源管理中受益。典型的人力资源管理信息系统应具备的主要功能包括：人员信息管理、人力资源规划、招聘管理、考勤管理、绩效管理、培训与发展管理、薪酬管理、合同管理、休假管理和离职管理等方面。同时，亦应具备向管理者与员工提供不同层面自助服务的功能。图2-7为典型的人力资源管理信息系统的功能结构图。
典型的人力资源管理信息系统从功能结构上应分为三个层面：基础数据层、业务处理层和决策支持层。
基础数据层包含的是变动较小的静态数据，主要有两大类：一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据，如企业组织结构、职位设置、工资级别和管理制度等。基础数据在人力资源管理信息系统初始化时要用到，是整个系统正常运转的基础。

图2-7
人力资源管理信息系统结构
例如，下面是某外国公司的人力资源管理信息系统所提供的信息，如表2-9所示。
表2-9
人力资源基础信息

人员基础信息	补偿/工作分配
姓名、工资号及社会保险号、性别、出生日期、雇员身体概况(身高、体重等)、家属姓名、婚姻状况、参加社会团体情况、社会团体类型	非工作与工作时间比例、小时工资或月工资、当前薪酬水平、实行当前薪资水平的日期、预计下一次薪酬增加的日期和数量、以前的薪酬及持续时间、以前薪酬增加的绝对额和相对比例及增薪日期、企业的薪酬水平、职位头衔、加班工资额
工作经历	招  聘
职务或工作名称与编号、职务或工作开始日期、过去工作的性质、工作变化的日期、职位空缺的日期、个人离职的类型(升迁、平调、辞退等)、如果是升迁，提升前的工作性质、在组织结构中工作的重要性、检查工作报告的经理、生产线经验、管理/监督经验、外语的听、说、写、读能力、出版作品情况、对工作有潜在价值的独特技能或偏好、专利权、可胜任的职位、相关工作的交换频率、经理或监督人员的年龄、经理或监督人员的监管经历、被现任经理挑选作为其继任者、特殊推荐或奖励的内容和日期、在经理看来你逐级增长的潜能、前一次被考虑提升的日期、降职日期、降职原因、最后一次内部流动的日期、现在的工作安排、做学徒或其他专门训练的日期、被排除做学徒或专门训练的原因、受惩处的日期、类型、原因、工作或解雇的持续时间、雇佣日期、成为资深人员的日期、解雇日期、解雇前的工资水平、重新被招回的原因、雇员态度/士气、生产率/质量的大小、缺勤记录、提供的建议(通常是正式的建议计划)、不满、匿名请示/抱怨、对管理公正性的接受程度、受经理或监管者处分的相对频率、经理或监管人员对雇员严格或密切配合的倾向	招聘信息首次公布日期、招聘或面谈的主要负责人、涉及的监督者或经理的姓名、空缺工作名称/职位、需控制名额的工作、工作职责、要求的受教育程度、要求的经验、可能的薪资范围、需补充职位的日期、同等职位的平均受教育程度、同等职位的平均薪水、本单位的空缺职位数目、解雇比例(在一个代表性的日期)、候选人来源(报纸、雇用机构等)、候选人申请感兴趣的职位日期、面谈日期、承诺雇用日期、列入工资单日期、候选人被选中日期、候选人拒绝就职的日期、面谈得分、适合候选人的工作类型、先前雇主的姓名及地址、以前雇用状况年序表、服兵役情况、拥有的工作技能、对企业文化的接受度与认知度
	安全与福利
	医疗/人身/失业保险计划参加状况、养老金计划参加状况、储蓄计划参加情况、非工作时间的报酬支付(休假、疾病、事故等)、工作中有害或化学物品的暴露情况、受伤害记录(事故日期、医疗记录)、受伤害类型(伤残或非伤残、误工时间)、伤害所造成的生理限制、职工的补偿要求
工会成员	受教育程度
工会会员/代表情况、正发生效用的工会合同、工会官员情况、正常查视情况	学位、高等学校毕业证书、受教育水平、授予学位的专业、授予学位的日期、曾入过的学校、由雇主赞助完成的特殊课程、拥有的专业技术证书
住址/联络	工作评价/提升的可能性
家庭住址、所在城市邮编、工作安排的地理位置、办公室电话、紧急情况下的联络方式	个人兴趣、工作偏好、地域偏好、理想职位、在当前工作组中依贡献价值排列的名次、在单位的加班时数

续表

离  职	劳动力市场
离职日期、离职原因、未来住址、新雇主的姓名及地址、在新雇主处报酬增加的数量、再雇用的合适条件、安全/事故、工作环境	该地区人员供给量分析、不同技能、职业、年龄及性别等的失业率、未来人力需求预测、判定人力稀缺或过剩、薪酬状况

(资料来源：根据Terry L.Leap—Michael D.Crino 1989“Personnel/Human resource Management”改编)

业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能。这些功能将在日常管理中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据和考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。
决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源数据库基础之上，通过对数据的统计和分析，就能快速获得所需信息，如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理效率，而且便于企业高层从总体上把握人力资源情况。
领先涉足人力资源信息系统开发的企业之一是美国信息科学公司(Information Science Corporation)。该公司成立于1965年，是最早参与以计算机为基础的人力资源信息系统商业开发的公司。公司关于人力资源管理的综合概念包括人力资源、工资名单、退休金、健康要求、灵活的报酬及决策支持系统。目前，在美国有1000家以上的组织，包括《财富》杂志前100名的一半企业及45家国内最大的银行，利用该公司的系统帮助他们有效地管理其人力资源。该公司系统的主要优势之一在于其将计划所需形式的信息提供给管理者的能力。
目前，在我国已有利用FoxPro数据库开发出人力资源管理信息系统。这一系统，在今后将得到不断完善和广泛运用，为人力资源管理发挥巨大作用。
本 章 案 例一个高科技公司的人才战略
大龙公司在创业初期，业务的发展有些是因人而做，有什么样的人就开展什么样的业务。到了二次创业时期，公司必须有自己的发展战略，而人才的配置必须适应这种战略。因此，如何有效地开发和使用人才，便成为大龙公司二次创业时期人力资源管理的关键  问题。
一、公司内部人才的二次开发
公司人才的二次开发，采用实践和培训相结合的方式。培养的目标是复合型人才和专业技能人员。公司的高级管理人员应接受复合型人才培养。他们要具有宏观战略眼光，有战略策划能力，知识面比较广。公司为他们设计的“实践”是让他们在公司的管理岗位上“流动”；为他们设计的培训课程有：现代企业制度、公司法、宏观经济学、国际金融、社会信息化、企业战略策划、市场策划和健康管理等。公司高层管理人员的稳定是公司稳定的基础，他们适应公司发展变化的能力与公司高层的稳定性相一致，直接影响公司的  发展。
这就是将他们培养成复合型人才的原因。现在公司有一批高层管理人员，能适应大跨度的工作调动。对于公司职能部门的中层管理人员，则应该让他们成为本部门的专家，对业务要精益求精；人力资源部部长应是人事专家，要熟悉人事管理和人力资源开发的理论与实践；法务部部长应是法律专家，熟悉与企业相关的所有法律，并能应用法律保护企业利益；财务部部长应是财务专家，保证为企业理好财，并能使企业的资金发挥最大的效益。对于具备这些能力的人，公司保证他们工作岗位的相对稳定，并不断地为他们设计提高专业能力的培训。公司各事业部的总经理，除了专业知识外，还应有现代商业管理知识。公司总经理大多是专业技术人员，为此公司与国内知名大学签订了合同，为管理人员设计了两年的MBA培训。为了熟悉国际惯例，扩大眼界，公司还经常将高层和中层管理人员送到国外进行短期培训。
二、外部人才的招聘
公司在内部无法找到合适的某些专业高级人才时，不得不从外部去寻求，这是个难度较大的工作，大龙公司有过失败的教训，也有过成功的经验。
(一)个人的求职要求与企业的需求必须吻合
企业招聘人才，切忌盲目追求高学历、高职称、高职位和高知名度，其关键在于企业的需求和个人的求职要求应尽量符合。一位数理逻辑的硕士，从英国学成回国，要求来大龙公司工作。他本人和大龙公司都没有搞清楚他来公司做什么，结果他在公司多次调换工作，也没有找到自己的位置。他很痛苦，公司也很为难。公司还聘用了一位“优秀青年企业家”，结果也一塌糊涂。可见，吻合不仅是指专业技能、工作经验，更重要的是个人和企业的利益关系。在市场经济中，要承认个人和企业的利益关系，个人的付出要得到相应的报酬。在招聘高级人员时，如果只看到“利益取向”，而不考察他的“价值观取向”，也会出错。大龙公司是个民办企业，但不是个体户的集合，它有自己的价值观体系。正是公司的价值观把企业和所有员工的利益联结在一起，而不是其他。公司提倡阳光下的利润和利益，要承担社会责任，要承担改革的风险。有时不得不等待国家改革政策，如股份制改造中的个人技术股和个人创业股等。公司的高级人员，特别是高级管理人员必须认同这一价值观，否则他们只会利用公司达到其个人目的。
(二)全面考察高级人员的素质
刚创立公司时，同事之间似乎像合伙关系，是一种类似亲情的关系，沟通和协调起来比较容易。但当公司已成气候时，情况就大不一样了。外部的高级人员进入，面临“介入反应”，公司当然有责任帮助他们尽快地克服它。但是高层人员，特别是高层管理人员的个人素质，其个人的沟通能力、协调能力、善解人意的能力以及他们对民办企业方式的适应能力，都是他们能否在企业中顺利成长和发展的必要条件。忽视这些，也将给双方带来问题。有些在国营单位职位相当高的人员或个人业务能力很强的人员，在公司碰到发展困难多属于这类问题。
(三)企业急需的高级人才，总裁亲自过问
随着业务的不断扩大，大龙公司急需国际金融方面的人才。一天，这样的人才出现了，一位在美国毕业的博士，毕业后在美国的银行工作多年。人力资源部对他进行面试后，立即报告总裁。这位先生刚到家，总裁秘书的电话就到了，请他下午去面谈。总裁的反应速度令他吃惊，而总裁诚恳的谈话又令他感动，从中他看到了自己在公司发展的可 能性。
三、留住人才的关键在于为他们提供生存和发展的空间
人才的流动，特别是高级人才的流动，已成为企业界普遍关注的问题。大龙公司高层人员的流动比例一直不大，主要是因为公司做了以下的努力。
(一)帮助引进的高层人员尽快解决“介入反应”
要向别人介绍他的背景情况，让大家了解他，在他刚开始遇到问题时，总裁为他制造沟通和协调机会，使他迅速进入状态，与大家建立起融洽的关系。
(二)在利益关系上，企业给特殊的高级人才留出一个足够的空间
公司有一个利益分配体系：工资、奖金、住房、保险、股票。公司对高于一定层次的高级人才，在利益方面留下一定的空间。例如，从美国回国的医学博士、中文软件开发专家等一聘入公司，就提供一套高级住房，并让他们持有技术股份，使他们看到自己在公司的利益与他们对公司的贡献密切相关。
(三)在他们发展的空间内，给他们真正的自主权
一旦职位确定，他们在自己负责的领域内，可以按他们的管理风格、他们喜欢的模式行事，发挥自己的特长。一位从美国回来的博士，担任医药公司的总经理，要求总公司派一位管理人员去协助他管理，公司派了一位副总裁去，大龙公司总裁在会上对这位副总裁说，你要全力协助医药公司的总经理工作，我们就是因为看重他，才决定和他一起办医药公司的。
(四)给专业人才留出足够的“个性空间”
有些具有特殊才能的人才，有时也有些怪怪的个性，他们精通自己领域的专业技能，却在其他方面缺少点什么。对此，不能求全责备，而是要用其长，容其短。
(五)管理人员的适当流动和专业人员的相对稳定
公司的管理人员，特别是高层管理人员的适当流动是必要的。从积极的意义来说，这有利于他们能力的扩展；从消极的方面来说，也能避免山头分封。他们能获得更多的经验，管理更多的职工，因而拥有在公司更稳定的地位。但对专业人才而言，他们要稳定在自己的专业领域里，其地位随专业水平的提高而得以提高。
(六)不断地净化人才环境，防止大企业病
公司大了，管理层次增多了，大企业病也随之而来。要注意避免那种只看法规而轻视人的倾向，如果公司的高层决策者不清醒，就很容易把在创业期间建立的亲密之情和那种易于沟通和理解的关系丧失掉，也会使引进来的人才感到失落。为此，公司组织了各种活动，提供相同层次和不同层次人员之间的沟通机会，使年轻人才尽快进入公司各个管理层次，一些“开国元勋”进入决策层，让更多的年轻人进入操作层，使他们不致因为在公司看不到发展机会而到公司外面去寻找。
(资料来源：中国人力资源开发网)
【问题】
1. 你对大龙公司的人才战略有何看法?
2. 请分析大龙公司选聘人才的标准。
3. 大龙公司对不同层次的人才在管理上有什么特点?
4. 你如何理解大龙公司关于人才与公司契合的观点?

自然

谢谢

river2009

谢谢老师了

mingzhi07

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